美國經濟大蕭條時期，很多人對前途失去了信心，更有人懷疑起美國經濟制度的合理性。就在這一時刻，當時的美國總統FD羅斯福告訴人們：並非追求利潤的自由企業製度已在這一代人中失敗，相反，是它尚未經受考驗。
我常常以這段話來考量中國企業界正在發生著的沉浮興衰。
在我的理解中，失敗是一個過程，而非僅僅是一個結果；是一個階段，而非全部。正在經歷失敗的，是一個“尚未經受考驗”的、活潑潑地成長中的中國新興企業群體。
如果我們要判斷一家企業是否是一個穩定和成熟的企業，首先要觀察的是，它在過去的兩到三次經濟危機、行業危機中的表現如何，它是怎樣渡過成長期中必定會遭遇到的陷阱和危機的。
如果你面對的是一家在幾年乃至十幾年的經營歷程中一帆風順、從來就沒有遭遇過挫折和失敗的企業，那麼，要么它是一個上帝格外呵護的異類，要么它根本就是一個自欺欺人的泡沫。
直到我寫作這本書的時候，我所研究和涉及的這些企業絕大多數還沒有完全地退出市場舞台，所以，“失敗”僅僅是對它們成長過程中某一階段或某一事件的描述。我祝福它們能夠一一地從這個失敗的陰影中站起來。而作為局外人和旁觀者的我們，則希望用我們的“解剖刀”和“顯微鏡”從它們各自的敗局中提取寶貴的“失敗基因”。從動筆之初，我就想把這本書寫成一本分析性的著作，我們必須盡量地弄清楚危機是如何發生、如何蔓延的，受難者是怎樣陷入危機的，唯有這樣，我們才有可能在未來的歲月中盡可能地避免第二次在同一個地方掉進災難之河……
就在我寫作這本書的日日夜夜裡，我常常會被一種難以言表的情緒所淹沒，我似乎看到了一個誰也不願意承認的事實正如幽靈般越飄越近：今天正在中國的經濟舞台上表演的一些企業家可能將不可避免地隨風而逝。
在過去的10年裡，因為職業上的便利，我至少採訪過500家以上大大小小、各行各業、知名或不知名的中國企業，本書所涉及的企業及企業家，我幾乎均有接觸。我還曾經或深或淺地參與到一些知名企業的新聞、行銷策劃中，我目睹過無數激動人心的輝煌和令人揪心的隕落。所以，現在當我靜靜地坐在書桌前，點上一炷清香，面對一疊疊行將泛黃的資料、文件和手稿，寫下這些文字的時候，我不知道怎樣來形容此刻的心情。
我隱隱感到，我正在告別一個激情的年代，正在告別一批曾經創造了歷史而現在又行將被歷史淘汰的英雄們。他們史詩般的神話正如雲煙般地在世紀末的星空下消散。
在擺脫舊體製鐵鏈束縛的改革之初，激情——一代百無禁忌的弄潮兒的激情曾經拯救了整個中國企業界的臉面，然而很快，激情所散發出的負面作用，令中國企業陷入前所未有的迷茫與衝動之中。
在過去的將近20年裡，中國企業已經數度經歷了從神話到噩夢的輪迴，無數巨型企業轟然瓦解，“泰坦尼克現象”此起彼伏。也正是在這個激情年代中，中國企業界和企業家形成了一種非理性的市場運營模式和思維，湧動在激情之中的那股不可遏制的投資和擴張沖動，上演了一出令世界矚目的中國企業崛起大戲，可也正是這種激情又在把中國的市場推向新的無序和盲動？熏使如今的中國市場呈現出非線性的迷亂態勢。在某種意義上，這種氾濫的激情正毀壞著我們並不富足的改革積累。
1997年，北京的經濟學家魏杰曾經下過一個預言：“這是一個大浪淘沙的階段，非常痛苦，我估計再過10年，現在的民營企業200個中間有一個保留下來就不簡單，垮台的垮台，成長的成長。”（摘自《南方周末》1997年2月21日）當時，我對魏先生所持的悲觀論點還有點不以為然，但現在看來，他的預言可能是對的。
隨著中國市場的開放及知名跨國品牌的進入，隨著市場的日趨規範及競爭台階的提高，隨著網絡年代的到來及知識更新速度的加快，中國企業界終於迎來了激情年代的終結，一代草創型的民營企業家也將面臨被集體淘汰的命運。
導致中國許多草創型企業家被“集體淘汰”的原因有很多。而通過對眾多的失敗案例剖析，我們發現其中最為致命的是：中國許多企業家的體內潛伏和滋生著一種共同的“失敗基因”。正是這些至今不為人察覺的“失敗基因”，使他們始終無法真正地超越自我。在本書所描述的10個敗局中，我們力圖捕捉到這些“基因”：
草創型的中國企業家群體，在某種意義上算得上是“功利的、不擇手段的理想主義者”的俱樂部，在這個特殊的群體中蔓延著一種病態的道德觀。在關注史玉柱、吳炳新、姜偉這一代悲劇人物的時候，我們會發現一個很奇異的現象。
這些企業家中的絕大多數就他們個人品質和道德而言算得上無可挑剔，甚至律己之嚴達到苛刻的地步。他們的生活都十分儉樸，不講究吃穿排場，不做一般暴發戶的擺闊嘴臉，為人真誠坦率，做事認真投入。同時，他們還是一些十分真誠的“理想主義者”，他們對中國社會的進步擁有自己的理想和方案，對中華民族和東方文明有著深厚的感情和責任感。他們中的一些人更算得上是狂熱的民族經濟的捍衛者。
可是，當我們考察其市場行為的時候，我們又看到另一番景象。他們對民眾智商極度地蔑視，在營銷和推廣上無不誇大其詞，隨心所欲；他們對市場遊戲規則十分的漠然，對待競爭對手冷酷無情，兵行詭異。而我們的公眾輿論和社會集體意識又有著一種根深蒂固的“成者為王，敗者為寇”的考量標準，對那些取得輝煌市場業績的企業家們往往無意於追究其過程的道德性，這在很大程度上也助長了企業家們的功利意識。這一現象，幾乎成為阻礙中國許多新生代企業家真正走向成熟的最致命的痼疾。
本書要解讀的是，這種種的蔑視、漠然和淡薄，最終必定會傷害到企業家自身及他們的事業。
1800年，當法國經濟學家J． B．薩伊杜撰出“企業家”這個名詞時，他是這樣下的定義：將經濟資源從生產力較低的領域轉移到較高的領域。 20世紀中期，西方最重要的經濟學家熊彼特這樣簡潔地描述說：企業家的工作是“創造性的破壞”。
薩伊或熊彼特都沒有從道德的範疇來規範企業家的行為。甚至在工業文明的早期，連恩格斯都認為“原始積累的每個毛孔都充滿了血腥”。如果我們用書卷氣的固執來堅持對一切經濟行為的道德認同，那顯然是不現實的。問題在於，當經濟或一個企業的發展到了一個穩態的平台期後，經濟宏觀環境的道德秩序的建立及企業內部道德責任的培育，便成了一個無法迴避的課題。一個成熟的、健康的競爭生態圈，不是簡單地在政府所提供的若干條法律法規的框架內追求利益，它更應該體現為法律與道義傳統、社會行為規範的整體和諧。
而我們的許多企業家則缺乏對遊戲規則的遵守和對競爭對手的尊重。在捍衛市場公平這個層面上，他們的責任感相當淡薄，往往信口開河，翻雲覆雨。他們是一群對自己、對部下、對企業負責的企業家，而對社會和整個經濟秩序的均衡有序則缺少最起碼的責任感，這種反差造成了他們的個人道德與職業道德的分裂症狀。
他們中的相當一部分以“不按牌理出牌的人”為榜樣。在他們的潛意識中，“牌理”是為芸芸眾生而設的，天才如我，豈為此限。於是天馬行空，百無禁忌。豈不知，如果人人都不按牌理出牌，那麼還要牌理幹什麼？一個老是不按牌理出牌的人，還有谁愿意跟他玩牌？一個不按牌理出牌的人，他所獲取的超額利潤，其實是以傷害大多數按牌理出牌的人的利益為前提的，是通過以破壞市場秩序為策略而亂中取勝。於是，在很多企業家兵敗落難之際，往往是冷眼旁觀者多，挺身救險者少；落井下石者多，雪中送炭者少；冷嘲熱諷者多，同情憐惜者少，這也就不足為奇了。
深圳万科董事長王石曾經概括過包括他自己企業在內的新興民營企業的七大特徵：一是企業的初期規模很小；二是短期內急速膨脹；三是創業資金很少或沒有；四是毛利率較高，總是找一個利潤空間較大的行業鑽進去；五是初期的發展戰略不清晰；六是創業者沒有受過現代企業管理的訓練；七是企業家的權威作用毋庸置疑。
王石描述出了幾乎所有新興民營企業和草創型企業家的先天不足的原因所在。令人遺憾的是，像王石這般清醒意識到不足並努力提升自我的企業家實在是鳳毛麟角，“多乎哉，不多也”。
“現代管理學之父”彼得·杜拉克在他1995年出版的《創新與企業家精神》一書中，第一次指出美國經濟已經從“管理型經濟”轉變為“企業家經濟”。他認為“這是戰後美國經濟和社會歷史中出現的最有意義、最富希望的事情”。在此之後，中國的經濟學家中便也有人作出過類似的預言，高呼中國也進入了“企業家經濟”的時代。
但是，這樣的歡呼顯然是過於樂觀的。
一個真正的“企業家經濟”應該具有三個基本的特徵：一是該國擁有量大面廣的中型現代企業，它們以蓬勃的生命力成為這個國家經濟進步的孵化器和推動力；二是管理成為一門技術被廣泛地應用，由此出現了一個具有職業精神的專業型經理人階層；三是在經濟生態圈中形成了一個成熟而健康的經濟道德秩序。
如果用這個標尺來衡量，我們自然可以清醒地捫心自問，到底我們離“企業家經濟”還有多遠？這也正是本書希望表述的最重要的一個觀點：中國企業家要真正成為這個社會和時代的主流力量，那麼首先必須完成的一項工作——一項比技術升級、管理創新乃至種種超前的經營理念更為關鍵的工作，是塑造中國企業家的職業精神和重建中國企業的道德秩序。
本書不是一本闡述“為什麼要塑造和重建”的書，恰恰相反，它是一本描述“如果不這樣做將會發生什麼災難”的書。本書所寫到的10家企業及其企業家的跌宕命運，是過去10年裡發生在中國新興企業中的最著名的10個悲劇。
它們之所以走向失敗，或許有著各自的緣由——偶然的，必然的，內在的，外部的……可一個幾乎共同的現像是：它們都是一個道德秩序混亂年代的受害者，同時，它們又曾是這種混亂的製造者之一。
今天的中國企業界已經進入了一個理性複歸的年代。隨著中國經濟的進步和宏觀環境的成熟，那些產生激情敗局的土壤似乎已經不復存在了，當時的市場氛圍和競爭狀態也不可能複制，任何一家企業已不可能僅僅靠一個創意或一則神話取得成功。知識、理性成了新經濟年代最重要的生存法則。在這樣的時刻，研究這些以往的敗局及一代被淘汰者是否還有現實的意義呢？
吳敬璉先生在論及“新經濟”時曾經表達過一個很新穎的觀點。他說，新經濟並不僅僅是指網絡公司或所謂的“高科技企業”，相反它指的是所有擁有新觀念和新的技術手段並將之快速地轉化成生產力的企業群體，在這個意義上，不論是土豆片還是矽芯片，只要能賺錢都是好片。 （摘自吳敬璉先生2000年9月在廣州新經濟研討會上的書面發言）同樣我們可以認為，絕大多數的企業危機，都是有其共性的，就某一發展階段而言，無論是生產土豆片還是生產矽芯片的企業，它所可能面對的危機話題很可能是一樣的。
同理，企業的成長經驗與行業是無關的。無論你是一家傳統的生產果凍的工廠，還是一家吸引風險投資的網絡公司，企業在成長過程中面臨的台階，有很多是具有共性的。每一個企業、每一個新興的產業都有自己的狂飆期，有自己的激情年代。我們現在正身臨其境的數字化年代，不也處在一個激情的洪流中嗎？此起彼伏的網站公司、令人眼花繚亂的網絡概念、給自己冠以CEO、COO或首席執行官等新鮮名詞的新興企業家，誰能告訴我們，究竟要過多久，他們中的多少人以及他們的企業也將會出現在失敗者的名單中呢？
哪怕對於那些剛剛進入中國市場的跨國企業來說，中國新興企業的失敗案例依然具有借鑒的價值。中國市場是一個差異性很大、國民特徵很明顯的市場，東西橫跨上萬里，南北溫差50℃，世界上很難尋找出第二個如此豐富和遼闊的市場。就在過去的十幾年中，曾經創造輝煌營銷奇蹟的“中國台灣經驗”、“日本模式”，均在中國市場上進行過嘗試，而相當多的企業也因此陷進了所謂的“中國泥潭”，舉步維艱，無法自拔。在這種意義上，研究10個經典的敗局案例或許可以讓這些企業在征戰中國市場時少遭遇幾個“經營陷阱”，少付出幾筆數以億計的昂貴“學費”。
最後，有一段必不可少的文字我必須寫在這裡。
在過去的這些年裡，直到我寫作本書的此刻，我始終懷著一種尊重而虔誠的心情來面對每一位在風雨中前行或跌倒的中國企業家。
我還常常會想起好幾年前曾經採訪過的一位溫州農民企業家。他是一位20世紀80年代在溫州地區非常出名的廠長，他辦的塑料廠每年有上百萬元的利潤，他還一度被選為當地的副鎮長。從8年前開始，他突然辭去公職，出售工廠，閉門謝客，宣稱要打造出第一輛國產電動轎車。在整整8年時間裡，他一直狂熱地沉浸在自己的誓言中並為此花掉了所有1000萬元的家產。在他那個碩大的堆滿了各類工具的院子中，我看到了他一錘一錘打造出來的汽車。那是一輛車門往上掀起的怪物，充一夜的電可以跑上一百來公里。從批量生產和商業的角度來考慮，他打造出的實在是一堆會跑的廢鐵。然而，他身邊的人包括他的妻子和子女沒有一個敢向他指出這一點。事實上，哪一天當他自己也意識到這一點的時候，他的生命便也到了盡頭。
在一個有點陰冷的深秋，在令人揪心的淫雨中，中國第一個立志打造電動轎車的中年人向陌生的我喋喋不休地述說著他的夢想，一個注定了將一無所獲的荒唐夢想。
一個只有小學文化程度的中國農民耗盡了他的前途、生命和金錢，無怨無悔地用原始的榔頭和機床去奮力摘取現代工業的明珠。
在那個時候，我背過身去，禁不住潸然淚下。
在一個風雲激蕩的歲月，一代中國人在逼近現代工業文明時的種種追求和狂想，甚至他們的浮躁及幼稚，都是不應該受到嘲笑和輕視的。當馬勝利馬不停蹄地奔波全國收購100家企業組成世界上最大的造紙集團的時候，當這位溫州廠長關起門來叮叮噹當地打造著中國第一輛電動轎車的時候，當本書所述及的那些激情企業家們一一呼嘯登台的時候，我認為，對他們的悲壯之舉理應給予真誠的理解和掌聲。
斯蒂芬·茨威格曾在《人類群星閃耀時》中寫道：“一個人命中最大的幸運，莫過於在他的人生中途，即在他年富力強的時候發現了自己生活的使命。”在這個意義上，那些成功或失敗的中國企業家都是幸運的，因為在應當由他們承擔責任的這個年代，他們發動了一場最具激盪力的企業革命，他們的使命與他們的命運，決定了一個民族的進步，他們的悲劇也成為一個國家進步史的一部分。他們全都幾乎身無分文，可他們全都創造了讓人驚嘆的奇蹟，他們全都具備成為英雄的禀質，可是最終他們全都有著一段煙花般瞬間璀璨又歸於寂寞的命運。記住他們，就記住了中國改革的全部曲折和悲壯。
我不知道過了許多年後，人們還會以怎樣的心情懷念起史玉柱、姜偉、吳炳新等等曾經狂想過和拼搏過的前輩們。