第60章 2、四個“火槍手”
何伯權離開樂百氏後，有記者問宗慶後，娃哈哈未來的競爭對手會有哪些？
宗慶後直率地說，今天，我們在飲料市場上的競爭對手只有四個：可口可樂、百事可樂、統一和康師傅。
一個很讓人注目的事實是，在過去的十年裡，來自台灣的食品企業在大陸市場上取得了巨大的成功，它們在米果、方便麵、飲料、廚用食品及休閒小食品等領域均精耕細作，收穫頗多。其中，頂新集團是最為醒目的一家。
頂新是最早進入大陸市場、也是迄今最成功的台灣食品企業。 1991年，做蓖麻油起家的頂新集團在天津開辦工廠，生產出大陸第一包方便麵，並為此專門打造出一個富有北方氣息的品牌“康師傅”。很快，這家台灣企業以其特有的品牌形象和廣告策略迅速打開市場，紅遍全中國。康師傅的市場佔有率一度高達70％，方便麵竟成為大中城市老幼喜好的時尚食品。
方便麵為薄利商品，運輸成本偏大，靠量大面廣而取勝。頂新很早就有了稱霸全國市場的雄心。在1993年，當天津的生產線增加到十條之際，頂新便開始跨區域設廠，它先後在廣州、杭州、重慶設廠，完成東、南、西、北的全國佈局。此後，又在其他六個城市建立生產基地，終而成為全世界方便麵生產線最多、銷量最大的專業企業。康師傅的生產和運輸成本都遠遠低於競爭對手，其他的中小企業已經不堪與其抗衡。
頂新在全國佈設了龐大的商流網絡，共有280多個“據點”，服務於4500個經銷商，提供80％的營業額，據說銷售人員超過2萬人。公司將終端分為三個等級，大賣場為A級，一周拜訪兩到三次；中心街區的食品零售商店為B級，一兩週拜訪一次；社區百貨小店為C級，一個月去一次。康師傅的業務人員在一個月內要拜訪55萬個零售店鋪。他們除了掌握訊息、監控終端之外，還要幫助經銷商拿訂單、催款、發貨。
1996年後，頂新加入茶飲料市場競爭，康師傅綠茶、冰紅茶、烏龍茶、檸檬茶相繼問世。
茶飲料原本就起端於台灣市場，頂新在營銷運作上可謂駕輕就熟，因此很快就搶到了最大一塊的市場份額。據2001年底的市場調查，在消費者喝過的茶飲料品牌中，康師傅以70％的高比例而名列第一。兩個主打產品冰紅茶和冰綠茶分別請了任賢齊、蘇有朋兩位明星代言人，在年輕族群中樹立起了時尚、清新的品牌形象。
頂新集團營銷副總裁滕鴻年在談及台灣食品企業最核心的競爭力時，歸結了兩條經驗：其一是產品研發能力，即食品基礎科學方面，尤其是在原料、香料方面有獨到之處；其二是他們在台灣積累了相當豐富的營銷經驗，業務拓展意識強烈。有人更把康師傅創造的奇蹟歸結為“台灣營銷模式”在大陸市場的成功運作。
其實這些總結都只說對了一半。頂新來大陸之前，在台灣並不是一個很成功的企業，其年營業額僅10億元台幣（台幣與人民幣的比價為4∶1），與統一、味全、黑松及波蜜等相比甚至不在一個等量級上。可是，頂新在大陸所取得的業績根本不是上述企業所能相比的。其關鍵在於，它一方面實踐了快速善變的台灣營銷經驗，另一個更為重要的方面是，它很早就將市場重心下移到中小城鎮，在營銷網絡的構築上花了很大的工夫，並體現出極強的靈活性。滕鴻年曾談到大陸市場與台灣有很大的差異性，在台灣，廠家與經銷商的合同關係十分明確，且很少有違約的，而在大陸則很難有信用上的保證，因此只好“先付款後提貨”。康師傅在1992年前後就把貨舖進了中小城鎮的專業食品市場，與各地的食品流通個體戶打交道。到1996年，它又率先嘗試終端營銷，開始拋開經銷商直接同終端聯繫。
目前，康師傅龐大的商流網絡，以及為了支持終端而投入的巨額的促銷用品——包括店頭招牌、冰櫃、冰箱、廣告傘等，構成了一個令人生畏的競爭平台。
我們在湖南調研時，一位頂新的市場總監指著酒店裡的一台由康師傅冰紅茶提供的冰櫃問我們：“你知道頂新為什麼要在這裡擺一台冰櫃嗎？”還沒等我們回答，他就顧自說下去了：“促銷、做廣告，這是第一層的意義，但更重要的是為了競爭的需要。一位對手如果想要進這家酒店跟康師傅競爭，它也必須要擺進這台冰櫃。
康師傅的冰櫃是從利潤中產生的，而對手則是先期的投入，這樣一來，競爭的成本就大大增加。況且，我們已經把冰櫃擺在了最醒目的地方，它想進來還得費好大的勁。 ”
很顯然，頂新正在廣袤的中國大陸市場上大張旗鼓地構築著它的營銷“地基”。這是一個需要用金錢、時間和智慧來完成的工程，任何後來者企圖對其進行顛覆都不是一件容易的事。值得關注的是，龐大的營銷團隊是頂新成功的秘訣之一，可同時其巨額的成本投入也隱含著難以預測的風險。 1996年前後，康師傅方便麵達到銷售頂峰。頂新的決策層雄心萬丈，在大陸各地遍設分廠，一度甚至提出每500公里建一個生產基地，同時廣招銷售人員，欲全面掌控全國的食品零售終端。然而，天不遂人願，1997年下半年東南亞金融危機爆發，國內消費呈下降趨勢，負債前行的頂新發生可怕的現金流危機，最後不得不靠出讓一定的股權給日本三洋食品才勉強渡過難關。我們在各地市場走馬觀花時也看到，康師傅的營銷構架與可口可樂非常相似，均由公司的人員直接控制終端，其配送體系十分繁雜，成本往往居高不下。
與年輕的頂新相比，高清願的統一集團則是台灣的“食品大哥大”。可是，這位大哥大在大陸市場上則要稱頂新為“師傅”了。
統一集團於1967年由高清願創辦。 30多年來，統一每年都保持了高速增長，成為台灣最大的綜合食品企業。統一採取的是一個“規模化經營、全行業挺進”的策略，其生產的食品種類在500種以上，有人戲稱，“統一除了棺材外，什麼都做。”
高清願在市場開拓上跟宗慶後很相似，奉行的也是“跟進主義”。也就是說，統一隻要看到市場上哪個產品好賣，就馬上大量生產，並迅速以規模和價格優勢打垮對手，搶到“市場第一”的交椅。譬如，統一是台灣無可爭議的飲料大王，然而除了麥香紅茶之外，沒有哪一個飲料是統一率先開發出來的。
高清願同樣還是一個營銷至上主義的奉行者。他曾坦言，“誰會賣，誰的事業才會成功。技術到處都有，只要花錢就買得到。我會做，你會做，大家都會做，問題是怎麼賣出去。”統一在營銷通路的整合上有自己獨到的經驗。在開發上游食品製造業有所收穫之後，高清願就急速地向下游流通業進軍，創辦7－Eleven便利商店，高清願要求以每2-3天新開一家的速度發展，到2002年全台灣的7－Eleven便利商店已多達2800家。 7－Eleven一般都設在商業區內，一年365天都是24小時營業，具有貼近消費者的地理位置優勢，以消費能力日漸提高的青少年為主要服務對象。它掌握了繁忙的現代人對便利的渴求，提供即吃、即飲、即用的商品，取得了空前的成功。這種食品製造業與強勁零售販賣網絡的結合，堪稱製造業和流通業強勢互動的典範。據統計，每天進入每家統一7－Eleven便利商店平均有1400人次，每月進入統一7－Eleven便利商店的顧客人次超過了台灣總人口。
1988年，高清願又與法國家樂福合作，分別出資35%與65%，把第一家超大型賣場引進台灣。苦心經營20餘年，統一在台灣編織起一張由便利商店、大型賣場、麵包房、自動販賣機等多種營銷形態組成的巨無霸式的網絡，成為台灣流通業無與爭鋒的第一霸主。此外，高清願還與全球的食品鉅子們達成了多重的合作關係，包括與全世界最大的醬油公司——日本龜甲萬公司合資生產高附加值的醬油，與美國百事可樂公司攜手拓展台灣碳酸飲料市場，與日本的日清製粉、日清油脂、明治乳業等也有深度的合作。高清願還把30％的統一股權賣給了美國通用食品，以期在產品研發和企業後勁方面得到強力支持。
在台灣的成功，使高清願對自己的“大陸事業”充滿了憧憬。統一幾乎與頂新同時來到大陸，在康師傅方便麵面世的15天后，統一方便麵也走下了生產線。然而，在20世紀90年代中期以前，統一一直纏綿於上海、廣州等幾個大城市，從來就沒有真正打開過大陸市場。它先後在北京、天津、上海等地開設了30多家食品廠，分別生產方便麵、飲料、奶粉、麵粉、肉製品、色拉油、醬製品和飼料等系列產品。然而幾乎在每一個行業，統一都沒有形成絕對的市場優勢，以戰略佈局和產業整合為特長的高清願似乎在大陸市場上“迷路”了。有人士分析，統一的低迷是因為它在台灣實在太成功了，“台灣經驗”、“統一模式”如一道金色的屏障阻擋住了創新的腳步，決策層過多地執著於以往的經驗，將太多的營銷資金和銷售人員投注在大中城市，眼睜睜地看著頂新在他們認為沒有“價值”和消費能力的城鎮市場上節節勝利。
一直到1998年前後，統一才開始將營銷重心向城鎮下移，而此時，茶飲料開始升溫，統一抓住這一契機，迅速推出系列茶飲料。 2001年3月，統一推出PET（塑料瓶）包裝的鮮橙多果汁飲料，以獨特的口味和精細的營銷一舉衝到了果汁市場的前列。到這一年年底，在統一進入大陸市場的第九個年頭，公司終於實現了盈利。目前統一佔據了華南和華中三成以上的茶飲料和果汁飲料市場份額，在東北、華北和華東市場也同樣表現不俗。
讓人深信的是，像統一這樣的成熟企業及高清願這樣的“佈局大師”一旦找到了打開大陸市場的感覺，其後發潛力應該還在頂新之上。
至於可口可樂與百事可樂，則可能是娃哈哈“永遠的對手”。
今天，“兩樂”在中國市場的霸主地位正經受著自1986年以來最嚴峻的考驗。一方面，受消費趨勢影響，碳酸飲料的市場銷售每年以5％的速度在下降；另一方面，娃哈哈的“非常可樂”一擊得手，竟搶去15％左右的市場份額。因此，自2001年以後，“兩樂”在加大碳酸飲料推廣的同時，不得不同時猛攻非碳酸飲料市場。
與可口可樂在中國市場已經鏖戰十餘年的百事可樂正處在一個資源整合的“爬坡期”。 2001年百事可樂的全球利潤率高達13％，它更以140億美元的“天價”成功收購全球十大食品集團之一“桂格”，刀鋒直指可口可樂全球老大的地位。
目前百事將“桂格”的系列產品比如運動型飲料“佳得樂”整合進“百事”的產品系列，基本完成了百事可樂、純品康納和佳得樂的三大品牌的重組，新鮮落地的百事飲料勢必將很快發動新一輪的“中國攻勢”。
尤其值得注意的是，百事在非碳酸飲料領域的步伐也越來越快。
2002年，百事在中國市場推出具有檸檬口味的“百事清檸”。其旗下的“美年達”也相繼推出葡萄、蘋果口味的新產品。再加上它原有的立體脆、樂事薯片以及收購桂格而擁有的麥片、膨化食品等一大批休閒小食，百事的飲料食品鏈已經非常驚人。
一旦完成營銷上的組合，其對經銷商的誘惑力幾乎難以抵擋。
百事所欠缺的是營銷網絡的整體佈局，其精細化程度遠不如可口可樂，除了上海、華中等地區，百事的優勢區域並不多，在城鎮以下市場更是頗為脆弱。另一個很可能發生的情況是，在今後三年裡，主打農村城鎮市場的非常可樂的銷量很有可能超過百事可樂。
因此，對雄心勃勃的百事集團而言，未來最大的課題就是如何將已有的產品鏈優勢轉化為實實在在的市場優勢。
與大手筆併購、全面推進全球化策略的百事可樂相比，全球第一品牌可口可樂的變革步伐似乎要小一點，但顯得更為穩健和自信。在中國市場上，種種跡象表明，可口可樂正在努力打造一個系列化的“中國品牌”團隊。
早在20世紀90年代初，可口可樂便嘗試性地推出了帶有濃厚本土化色彩的“津美樂”和“雪菲力”汽水。 1996年，更是首次推出為中國市場研製的“天與地”果汁和礦物質水品牌。 1997年8月，果味碳酸飲料品牌“醒目”面世，目前，“醒目”已成為全國第四位最受歡迎的汽水。
1998年9月，可口可樂推出“天與地”茶飲料，開發出包括烏龍茶、茉莉茶和檸檬茶在內的三個品種和低糖、無糖兩種口味。 2001年夏天，可口可樂進一步推出另兩個茶飲料品牌：“陽光”茶飲料和“嵐風”蜂蜜綠茶。據報導，中國公司內部還給“嵐風”茶定下了三年超過“康師傅”和“統一”的市場目標。
在產品的創新包裝上，可口可樂更是將自己打扮得越來越“本土化”。進入新千年，中國的消費者發現，出現在他們面前的可口可樂紛紛穿上了中國外衣，從喜氣洋洋的“大阿福”、十二生肖卡通罐到奧運金罐。 2001年，可口可樂還因此被一些研究機構評為當年度“最本土化的跨國公司”。
子品牌的頻繁推出，有成有敗很難一以概之。譬如在茶飲料上一口氣推出三個子品牌，便讓人感到公司在市場整合方面的凌亂。然而透過這些舉措，可口可樂這位全球飲料鉅子對中國市場的重視和審慎卻表露無遺。它一方面希望通過這種多方位出擊拓展出一片新的市場空間，此外，也為日後的持久戰埋下一些蓄勢待發的伏筆。另一方面，它還有一個不為人察覺卻較為現實的戰略意圖是，通過一些子品牌的開發，起到狙擊對手的作用。
一個很值得研究的案例是“水森活”品牌的推出。 2001年底，可口可樂在沒有任何廣告支持的情況下，悄然推出了“水森活”純淨水，其出廠價竟比一向以低價策略為本的娃哈哈純淨水還低10％左右。它悄無聲息地向娃哈哈、農夫山泉的旺銷市場滲透，每到一地必引起一陣不小的市場騷動。據了解，可口可樂並沒有增添純淨水生產線，“水森活”是以OEM的方式進行生產的。
業界人士分析，可口可樂推出“水森活”應該是一種“敵後騷擾”的策略。它企圖通過對純淨水市場的衝擊減緩娃哈哈在碳酸飲料上的前行步伐，以側翼打擊對手的核心，用市場的空間擴大來擠壓對手。
為了進一步拓展中國市場，可口可樂擬投資1.5億美元將灌裝廠總數從2002年的28家增加到5年後的34家。也就是說，它期望每年仍能保持20％左右的增長率，而為了實現這一目標，公司勢必要在非碳酸飲料市場上大展拳腳。