第47章 4、一場成熟企業的“紳士遊戲”

非常可樂的加入，使中國市場的可樂大戰從可口可樂與百事可樂之間的兩人遊戲，演化成了更富有變數的三人遊戲。雖然從一開始，非常可樂和兩大國際巨頭遠遠不處於同一重量級，但可口可樂對娃哈哈發動的頗具聲勢的“本土保衛戰”還是給予了一定的警覺。 在當時一些媒體的相關報導中，我們很容易發現這樣的一些事實—— 非常可樂剛投放市場，製瓶能力一時跟不上，於是和可口可樂公司的外圍製瓶供應商聯繫求購，得到的答復是：愛莫能助； 許多可口可樂的各地經銷商都收到了一紙通知，被明確告知不得移情別戀銷售非常可樂，否則將停止供貨，並取消年底返利； 在安徽合肥，娃哈哈推出消費者免費品嚐大促銷。公司刊登廣告說，憑此廣告即可到指定地點免費領取一瓶非常可樂。第二天，一批神秘人物立即行動起來，刊登了這一廣告的報紙迅速地被收購一空……

幾年間，非常可樂與洋可樂“擦槍走火”的信息時有所聞，但多少有些出乎人們意料的是，想像中不可避免的空前慘烈的中外可樂大戰似乎雷聲大雨點小，並沒有出現預期的貼身肉搏、血光四濺。 以下是非常可樂與可口可樂同期廣告投放的對比數據： 廣東康賽市場服務有限公司對全國320多個電視頻道的電視廣告監測顯示，1998年6-8月，非常可樂亮相之初，就在全國各電視台砸下廣告費用3390萬元。其中中央電視台作為重中之重，共投放廣告696次，總長度為159分鐘，總費用達到了1244萬人民幣。 1999年，非常可樂的廣告攻勢更為猛烈，總費用持續飆升，即使在一開年的冬春也淡季不淡。當年1-8月，僅在中央電視台的廣告投放就加碼到2370萬元。面對非常可樂震耳欲聾的廣告轟炸，可口可樂卻依然我行我素。 1999年1-8月，可口可樂全國廣告投放總計9860萬元，只比上年同期略增，其中在中央電視台投放的廣告不到其所有電視廣告總費用的13％，顯然沒有與非常可樂展開針鋒相對的廣告大比拼。

與此相關聯，雖然可口可樂在局部市場顯露出了價格下調的跡象，但始終沒有出現較大範圍、較大幅度的價格跳水。 這就像一場武林俠士的“太極拳”大賽，雙方都拉開了決戰的馬步，卻只是暗運丹田之氣，小心出拳。個中玄機，耐人尋味。大連學者王鑫文、張前曾對此做了有趣的解讀。他們認為，在這場中外可樂商戰中，可口可樂沒有全面應戰的謎底，在於非常可樂構築了巧妙的報復壁壘： ——營銷戰略中融合民族性。非常可樂的著名廣告詞“非常可樂，中國人自己的可樂”，首先使消費者在心理上就有了很獨特的認同感，這種心理暗示同時也成功地把娃哈哈原有的品牌優勢延伸到了可樂消費市場中。在可口可樂公司致力於生產經營本土化的今天，這無疑是一個燙手的山芋：既不能限制消費者去熱愛“自己的可樂”，又不能心甘情願做中國市場的看客。

可見娃哈哈在推出非常可樂時思維之機巧。 ——恰當的市場戰略取向。娃哈哈公司推出非常可樂時就沒有將其局限於可口可樂乃至百事可樂原有市場份額的爭奪上，而是以擴大整個可樂市場寬度為目的，在此過程中填補小城鎮及農村市場為主的市場空白以獲取可以接受的市場份額。這些行動表明娃哈哈公司非常理智。 在中國飲用水和果奶市場上，娃哈哈佔有極重要的地位，然而在碳酸飲料市場上，它還沒有足夠的實力來爭取發表個人意見的權利，所以它沒有去觸動可口可樂的基本銷售網絡。反之，娃哈哈更希望能給可口可樂公司一個這樣的印象：非常可樂的出現會對整個產業有益，不會對可口可樂的銷售有過分的負面影響。 ——創造混合動機。實踐證明，如果市場挑戰者的戰略給市場領導者的報復創造了混合動機，那麼就能抑制領導者進行報復的能力。當領導者不得不以損害本身既有戰略來對挑戰者作出還擊或與挑戰者競爭，那麼它就遭遇了挑戰者的混合動機。比如當娃哈哈在更大的市場空間努力倡導可樂是生活必需品時，可口可樂公司絕對不會以反對者的姿態出現，否則它就不可避免使自己的銷售額縮減。可口可樂公司此時讓出一些市場份額——這些市場份額其實是可口可樂公司尚未佔領的市場空白——雖顯艱難，卻是不失明智的選擇。

可口可樂不應戰還有著多方面的難言之隱。我們不妨再一次體味1999年4月9日中央電視台“商界名家”欄目中宗慶後與主持人楊平的如下對話： 主持人：非常可樂每瓶比可口可樂便宜5-6毛錢，有沒有可能洋可樂為了佔領市場，寧可降價至跟您一樣低甚至比您更低？ 宗慶後：也有可能。但可口可樂盤子大，我估算它在中國市場如果每瓶降價1毛錢，利潤損失大概就是5個億，5毛錢就是25個億。它如果這麼做，我們也願意跟它做。 我虧點無所謂，我現在的主要產品是奶、水還有八寶，大頭在那邊，那邊是盈利的。補貼點過來，讓全國老百姓喝便宜的可樂，我認為還是值得的嘛（笑）。 事情恐怕遠沒有“讓全國老百姓喝便宜的可樂”那麼簡單。談笑間，深謀遠慮的宗慶後又給可口可樂這個市場領導者設置了高還擊成本的報復障礙。可口可樂在中國可樂市場佔有最大的份額，如果為了應對非常可樂的挑戰，斷然採取全面削價或配送等代價高昂的報復行動，肯定會對可口可樂公司的利潤水平產生極有害的影響，從而使自己成為可樂價格大戰的最大受害者。尤其值得考慮的是，可口可樂的反擊者是中國飲料業第一巨頭娃哈哈，這位實力極強的對手絕不會輕易退卻。可口可樂公司當然不喜歡消耗精力和費用的白刃戰，對於這一始終奉行低成本戰略的行業領跑者來說，任何無助於改善成本的行動都是不能容忍的。

現代營銷學的“市場侵略論”闡述說，市場侵略是一種主動進攻、強佔市場利益的競爭行為。對市場侵略者，市場領導者必須給予堅決的反擊。市場領導者在識別必須給予打擊的市場侵略者時，首先要確定“三近四同”的原則：市場侵略者與市場領導者生產規模接近、產品形式接近、價格接近，銷售界面（中間商、零售商）相同、定位檔次相同、目標顧客相同、拓市努力程度相同。反觀這場中外可樂商戰，由於非常可樂一開始就在目標顧客、銷售界面等領域尋找與可口可樂的差異，從而將自己清晰地定位於中國可樂市場建設性的競爭者，而不是以強佔市場利益為特徵的破壞性的入侵者的角色。 另外，正如宗慶後所推想的那樣，在非常可樂設置的多重報復障礙之下，作為市場領導者的可口可樂可能採取的任何報復行為都將是一把“雙刃劍”，進而致使可口可樂不得不認真考慮報復行為的風險而三思後行。當然，這種推想是建立在對方是一個經營理念成熟、願意按正常的競爭牌理出牌的現代企業基礎之上的。否則，市場領導者仍有可能甚至以不惜犧牲整個產業為代價，肆無忌憚地執行最有力度的報復戰略。顯然，在宗慶後眼裡，可口可樂恰恰是那樣一種成熟的現代企業。

邁克爾·波特教授曾說過，一個“好的”產業領導者得更關注“產業的健康”，並能允許遵守遊戲規則的挑戰者獲取適當的利潤。這一優良的品質在可口可樂公司這位可敬的領導者身上得到了充分體現。經過長期詳察娃哈哈的發展軌跡，可口可樂公司似乎得出了這樣的判斷：娃哈哈及其推出的非常可樂是理智的、對產業成長有益的競爭者，應該得到寬容，而不是與之為敵。 在兩個同樣是成熟的、理性的、深知市場經濟真諦的現代企業之間，一場本該你死我活的可樂大戰最終演變成為各具風範的“紳士遊戲”，也就不是一件不可思議的事了。 在此後不久發生的阿斯巴甜地震中，這一值得稱道的“紳士遊戲”的基本準則再一次得到了共同尊重。 2000年2月27日，英國《星期日泰晤士報》刊登了一篇題為“秘密報告攻擊最流行甜味素”的爆炸性新聞，“揭露”美國全國飲料協會早在20世紀80年代初，便已發現在可樂等汽水飲料中常用的甜味劑“阿斯巴甜（Aspartame）”能分解出甲醇、苯丙氨酸等有毒物質，影響人體大腦的正常工作。報導引述最新解密的一份“秘密報告”指出，阿斯巴甜有改變消費者行為的作用，誘使消費者飲用更多含有該物質的飲料。這篇報導還說，包括可口可樂、百事可樂在內的許多世界著名飲料廠商至今仍在使用阿斯巴甜。

2月27日，國內一家報紙首先轉載了《星期日泰晤士報》的消息，並通過其電子版在互聯網上廣泛傳播。隨後幾天，“可樂含有對大腦不利成分”、“兩大可樂甜中帶毒”等觸目驚心的報導迅速蔓延開來。一夜之間，可口可樂、百事可樂被捲進危機風暴。 非常可樂千載難逢的天賜良機來了。許多人都理所當然地等待著娃哈哈公司發起一場漂亮的狙擊戰。然而，令他們大失所望的是，娃哈哈科研中心一位負責人只是代表公司發表了一則簡短的公告：“非常可樂自投產以來一直使用的是國產優質白糖。因此，本公司不存在阿巴斯甜問題。” 對此，宗慶後事後解釋說，如果非常可樂借阿斯巴甜之機炒作一把、推波助瀾，其結果必定城門失火，殃及池魚。受傷害的不僅是可口可樂和百事可樂，甚至可能是整個碳酸飲料產業。而且，乘人之危、落井下石，亦會導致娃哈哈公司長期營造的品牌美譽度大打折扣。

據說，宗慶後本人從未與可口可樂這個強大對手的任何一級CEO見過面。然而，對市場競爭遊戲規則的共同認知，使雙方事實上達成了“求同存異、在競爭中互為依存”的“戰略共識”。 到目前為止，沒有人能對這場必將會載入中國企業發展史的中外可樂大戰的最終結局作出準確的評判，任何結論恐怕都為時尚早。 但有一點是可以肯定的：相對弱小的非常可樂無疑已經成為這一“戰略共識”最大的受益者，並贏得了未來的發展機會和競爭本錢。