第33章 3、各得其所的“雙贏”

每一個成功企業的背後，都存在著一個長期而明確的大戰略。這個戰略建立在企業核心能力、核心業務和核心目標的基礎上，它超越一切的“招術”，卻需要通過每一個平凡的“招術”來演繹神話，它未必招招出奇，卻必須是環環相扣。對它的堅持與校正，是造就一個偉大企業的艱辛過程，也是一位企業家修煉韌性、提升自我的心路歷程。 在我們以上的敘述中，一直是以娃哈哈的資本合作策略為研討的中心，也正是在這樣的過程中，另一個引人注目的視角已浮出了水面：其實，我們也應當認真地解讀一下達能的“中國謀略”。 這是硬幣的另一面，對中國本土企業而言，或許是陌生而更為新奇的一面。 在全球所有的跨國飲料食品鉅子中，達能是資歷最淺的一個。這家於1966年才創辦的法國公司，原本是一間玻璃專業製造工廠，直到上世紀80年代，受到產業衰退的威脅，它才開始艱難轉型。在多數收購行動中，達能漸漸形成了自己的產業成長模式。英國經濟學家情報社曾經這樣描述過達能的擴張謀略：一是果斷轉向朝陽行業，並不斷拋棄邊緣產品，加固核心產業；二是在世界各地的市場上廣泛收購當地優秀品牌，實行包容性的本土化和多品牌戰略；三是把自己定位為一家全球化公司，在任何一個市場上準確襲擊國際競爭對手，而對本土的品牌企業則敞開大門、密切融合。

在達能的品牌星系中，除了LU、Evian、Danone等為國際性品牌外，更多的是類似娃哈哈、樂百氏這樣的區域市場品牌，其總數超過了30個，而達能在這些品牌的管理上也顯得十分機動，基本上由原管理層進行管理。前任達能集團全球總裁福蘭克·瑞伯德在解釋這樣的做法時說：“達能的發展包含以人為本的考慮，而對食品烹調和口味的偏好與飲食習慣是構成人們日常生活文化的基礎。”言下之意，是根據區域文化來確定品牌。當然，在區域品牌的整合上，達能需要完成的工作還有不少，就是在中國，如何整合娃哈哈與樂百氏兩大品牌便是一個很敏感而高難度的工程。 我們可以發現，當今商業世界的運作遊戲是由三大主題構成的，一是資本，二是技術，三是全球化。在這樣的遊戲中，任何企業的決策和戰略的設計，都必須通過對這三者的資源配置和定位，以培育自己的核心能力為考量的前提。正如傑克·韋爾奇所認為的，當今世界已經沒有“普通商品供應商的生存空間”，只有那些市場領導者，那些最精幹、成本最低的世界級的生產者，以及那些具有清晰的技術敏銳力的企業才會脫穎而出成為勝者。也就是說，惟有那些控制了市場的人，才真正控制了自己的命運。

那麼，怎樣來判斷你有沒有控制市場呢？韋爾奇說，很簡單，你必須是“Number One，Number Two（第一，或是第二）”。 達能在全球市場上的成功，無疑可以為韋爾奇的論斷做一註腳。 達能宣稱自己在全球市場上只做3種產品：鮮奶製品、水和非碳酸飲料、餅乾。目前，它是前兩個領域的全球銷量冠軍，餅乾市場的亞軍。其核心競爭能力之強，由此可以想見。娃哈哈的黨委書記杜建英曾向我們描述過這樣一個細節，2002年初，娃哈哈高層人員前往達能在巴黎郊區建造的一個全球產研中心考察，其投資額高達3億歐元，有上千名科學家在那裡開展工作，每年的科研投入便超過1億多歐元。這個中心只研究3種產品：鮮奶、水和非碳酸飲料、餅乾。其中，關於飲用水的課題就達上千個之多。

達能的3大核心產品每一個都像精鋼煉成的尖刀，可以幾乎不遇阻力地插入任何一個新的市場。有一個案例便足以見證：達能對消費能力最強、競爭對手最強大的美國市場一直處於觀望態度，直到1997年，它才決心進入，然而僅用了3年時間，到2000年，達能便一躍而成為全美第二大瓶裝水公司。 達能在核心力的培育上可謂心無旁騖，決心之大超乎想像。 達能在啤酒市場上曾經投入頗巨，在中國也曾先後收購了著名的豪門啤酒和東西湖啤酒。 可是，它很快發現，儘管啤酒仍能為它帶來巨額利潤，但從長遠來看，達能成為啤酒產業全球領先者的機會卻非常渺茫。於是它斷然宣布退出這一市場，在3年時間裡把手中的所有啤酒工廠一併出售。 達能來到中國的年份，正是娃哈哈掛牌創辦之時。 1987年，它控股90.3％與廣州市牛奶公司合資開辦了廣州達能酸乳酪有限公司。然而，到1993年前後，娃哈哈已發展成為中國最耀眼的飲料食品企業之一，可達能在中國市場的作為卻乏善可陳。它亮出的第一招——活性乳酸奶便因價位及儲藏成本偏高而敗走麥城；它在國際主流市場上的當家品牌依雲礦泉水也因價格居高的緣故而只能在四星級以上酒店及高檔酒吧內流行；它的“閒趣”餅乾等小食品倒是銷得還算不錯，但因市場總額有限而始終不溫不火。正是在這種進退維谷的境地中，達能突然轉變了策略。

從20世紀90年代初起，達能中國公司配合其全球發展戰略，在中國悄然開始了它的收購行動，特別是通過與娃哈哈的合資，它驀然發現了打開中國市場的另一條捷徑——通過購買、參股優質本土企業以達到快捷進入高端卡位的目標。 在達能集團的官方網站上，我們可以清晰地查找到達能在中國頻繁吞併的市場路徑—— 1992年，合資成立上海達能餅乾公司，持股54.2％； 1994年，合資成立上海達能酸奶公司，持股45.2％； 1996年，合資成立武漢歐聯東西湖啤酒公司，品牌“行吟閣”，持股54.2％； 1996年，合資成立唐山歐聯豪門啤酒公司，品牌“豪門”，持股63.2％； 1996年，與娃哈哈集團合資；

1998年，合資成立深圳益力食品公司，品牌“益力”，持股54.2％。 2000年，達能在中國市場突然發力，四面出擊。先是3月間控股廣東樂百氏；11月參股國內乳製品老大光明乳業5％；12月更是從雀巢公司虎口奪食，出資約1.8億元人民幣，閃電般收購中國飲料老字號梅林正廣和飲用水公司50%股份以及正廣和網絡購物公司10%股份。 在每一個收購行動的背後，其實都是達能與本土企業以及其他跨國公司的一次驚險博弈。 而在這一過程中，達能所表現出來的策略的靈活、時機把握的準確及“身段”的柔軟，頗值得回味。 瑞士雀巢公司與達能是在歐洲市場上打得不可開交的死對頭，在亞洲和南美市場上，它們依然是一路鏖戰。雀巢曾與擁有上海最大飲用水市場份額的梅林正廣和談判長達4年之久，臨到簽字關頭，卻在1％的股權上爭執不下。雀巢希望收購梅林51％的股權，而梅林方面則堅持出讓50％。便是在這一關鍵時刻，達能從斜路里殺出，允諾梅林的所有要求，以閃電般的速度達成合資協議，硬是將雀巢已到嘴邊的美食搶奪而去。

與樂百氏的合資談判也是同樣的戲劇化。雀巢跟樂百氏已談到了簽字桌的邊緣，何伯權表示“除了樂百氏品牌暫時不出售外，一切均好談”，而雀巢卻硬是“先收購品牌，一切均好談”。 又是在這樣的僵持中，達能適時出現，後發而一舉得手。 種種表現都凸現出，這是一家戰略意圖絕對明確而戰術手段又十分靈活的現代公司。無論控股或參股，達能的一貫作派是不事張揚，隱身於合資企業之後。在很多情況下，甚至不染指中方品牌及合資公司的管理。事實上，達能集團全球營業額的約70％同樣來自達能在世界各國控股或參股的當地領頭品牌，並從對當地領頭品牌的戰略投資中獲利。它似乎並不在乎“品牌”、“產品”甚至管理經營權，它對合資公司的惟一考核標準便是盈利能力。宗慶後在達能享受升國旗和紅地毯的款待，而何伯權團隊則無奈退出樂百氏，在很大程度上便是資本方對其不同的盈利能力的評價。直到目前，達能與娃哈哈合資公司之間的日常聯繫也僅限於，每季度一次董事會，每年兩次委託著名的普華永道會計師事務所例行財務審計。

很顯然，達能的中國謀略是頗具特色的，甚至算得上是迄今最為高效的一種。它的戰略很像是在走圍棋，東投一子、西走一步，似乎漫不經心，但假以時日竟赫然成龐然之勢。僅用了不到10年的時間，達能在中國飲料食品市場上所佔的份額已悄然間超邁群雄，無人能比，其可圈點的經驗顯然是戰略上的成功。 目前在中國的飲料食品市場上，達能可能是所有全國性品牌中知名度較小的一個，可是它無疑是最大的贏家。 《孫子兵法》雲，“上兵伐謀”、“不戰而屈人之兵，善之善者也”。老子云，“大道無形”。達能之謀，近乎矣。 宗慶後對“資本為王”從來有著清醒的理解。他清楚地知道，外來資本是一把雙刃劍，“可載舟，亦可覆舟”。他認為，作為合資企業，玩資本牌實際上是雙人遊戲，並不是外國公司手中的專利。

中國飲料食品業的兩大巨頭——娃哈哈與樂百氏先後與達能合資，其迥然不同的兩種結局生動地折射出本土企業與跨國資本進行博弈的技巧差異。 稍加對比我們就可觀察到，娃哈哈和樂百氏10年商戰決定勝負的轉折點之一正是由於資本的力量。兩家企業創辦時間只相差兩年，整個20世紀90年代上半期，雙方在當時的主導產品果奶、鈣奶上龍爭虎鬥，取得的戰績和因此積累的實力一直旗鼓相當。 1996年，娃哈哈與達能合資後以雄厚的國際資本為支撐點，氣勢磅礴地接連推出中國人自己的“非常可樂”，以及世界級技術水準的純淨水、奶製品、茶飲料等先進生產線，在市場份額中攻城掠地，幾年之間年銷售額迅速飆升至近80億元。而樂百氏的年銷售額卻長期徘徊在10多億元，與娃哈哈差距越拉越大，最終竟然因資本說話造成創業者“下課”。

成也資本敗也資本。但只要對樂百氏和娃哈哈的資本內幕細加打探，不難破解“成”與“敗”的生命基因—— 樂百氏：2000年3月迫於競爭壓力與達能合資，合資方式相當於達能購買樂百氏母公司股份。達能控股92％，擁有絕對發言權；中山市小欖鎮地方政府佔5％，何伯權等5名創業元老僅佔3％。 娃哈哈：從它與達能之間的資本關係上看，絕非合資雙方1+1那麼簡單。從截至2001年底的財務數據分析，娃哈哈資本圈共有以下三個層次。一是在最初5家合資企業的基礎上，娃哈哈以下屬分公司的部分固定資產或資金作為投資，先後與達能共同創辦生產型合資企業15家，其中達能控股51％。二是娃哈哈與達能再和分佈於全國各地的第三方合作，創辦生產型合資企業7家。在第一及第二資本圈中，達能不斷追加累計投入的1億多美元共佔總註冊資本的47.75％。此外，娃哈哈第三資本圈另有企業20家，這部分企業均屬娃哈哈獨資，或與達能之外的第三方合作，但娃哈哈為大股東。三個層次相加，在娃哈哈整個集團42家企業、35億元註冊資本中，達能的投資僅佔約32％。

按宗慶後的說法，娃哈哈“從來沒有整體與達能合資，只是一起搞了幾個項目”。而且，達能的投資都只局限於娃哈哈公司的生產領域，“娃哈哈”品牌以及規模龐大、有效運行的娃哈哈營銷網絡均不在達能的觸鬚之內。打個形象的比喻，達能好比是出錢與娃哈哈一起建了一批“生產車間”，娃哈哈集團所屬的銷售公司向合資的生產車間“買”產品，達能則從這些獨立核算的生產車間分得它們51％的利潤（在第二資本圈的合資生產車間，達能的分紅比例低於51％）。 2002年5、6月，娃哈哈大舉進軍傳聞已久的童裝業，開始涉足固守多年的飲料業以外的多元化經營領域。 6月26日在杭州舉行的首屆娃哈哈系列童裝看樣訂貨會，2000位加盟商代表從全國各地蜂擁而至，據介紹報名加盟者超過了8000人。熱鬧背後，細心的傳媒發現，娃哈哈在這個首期投資即達1億元的項目上，最初選擇的合作夥伴是香港達利集團，不久這個佔49％股份的合作者因種種變故退出，而改由娃哈哈獨資。由於是全新領域，進入風險並不小，但如果一切按計劃發展，每個店銷售收入以50萬元計算的話，2000家專賣店的年銷售額就會達到10億元，童裝在娃哈哈集團就可能佔據可觀的份額。 娃哈哈童裝浮出水面 此次，老伙計達能只是這一投資餡餅的旁觀者。 這是一種十分奇特的合資關係。 達能在對娃哈哈的參股中實現了“中國佈局”中的關鍵一步，而娃哈哈則在這樣的合資中實現了本土企業與跨國資本之間各得其所的聯姻。 在具體的企業運營構想上，達能始終堅持著自己的合資初衷——以利潤增長為要義，在飲料產業中穩健拓進而不涉足其他領域。而娃哈哈則有著另一整套成長的理念，它有效地利用了達能的資本和產研特長，同時也充分地發揮了自己在市場營銷和產業開拓上的本土優勢。娃哈哈在合資後的7年裡，產品銷售額從10億元左右一躍而增至近80億元，並始終牢牢掌握著自己的發展主動權，跟這種“一車雙軌”式的合資理念是分不開的。 有業內專家認真研究了娃哈哈與達能之間的資本構成後拍案叫絕，稱之為“螳螂捕蟬、黃雀在後”。宗慶後卻並不十分贊同這一說法。他表示，達能是一個理性且優秀的合作者，準確地講，雙方的資本關係應該是你中有我、我中有你，互為製衡。娃哈哈要努力做到的是對投資者負責，讓股東有好的效益回報，最終實現雙贏。 此外，值得記錄在案的還有，當年與達能聯姻，娃哈哈堅持的“四項基本原則”開中國企業合資史先河。樂百氏合資時也試圖“拷貝”娃哈哈模式，由達能做出兩點承諾：一是維持樂百氏品牌不變，二是樂百氏經營班底不變。然而，這一承諾僅僅1年多就守不住了。 答案很簡單，經營者與資本方的任何博弈都是以“可持續的盈利能力”為考量的最後底線，如果在這方面失去了發言權，那麼，再美好的諾言也隨時可能化為泡影。在這一點上，絕沒有半點的僥倖。