第5章 1、生逢1987：“企業家經濟”年代

1987年，當代最偉大的管理學大師彼得·杜拉克發表了他著名的《創新與企業家精神》一書。在這本劃時代的著作中，他第一次將創新（Innovation）和企業家精神（Entrepreneurship）視為企業成長的基因，並系統性地闡述瞭如何將創新導入企業經營運作的可行性方案。 同時，杜拉克極富遠見地指出，美國已經進入了一個“企業家經濟”的時代。他充滿激情地寫道：企業和企業家正成為美國經濟成長的動力之源……“企業家經濟”的出現，是美國經濟和社會歷史中最有意義、最富希望的事情，在不遠的未來，日本、歐洲，包括所有正在進行經濟革新的現代國家都將無一例外地隨踪而至。 1987年，一位叫郭為的年輕人在中關村遇見了一家電腦公司的經理。郭為即將從中國科技大學研究生院畢業，柳傳志鼓動他到自己任經理的聯想電腦公司來上班。當時的聯想剛剛因開發“聯想漢字系統”而開始在國內小有名氣，而那句著名的“世界如果沒有聯想，人類將會怎樣”的廣告詞則要在一年後才被一群年輕人苦思冥想出來。 15年後的聯想，已成為中國最大的電腦製造商，並躋身全球十大電腦公司的行列，那位叫郭為的年輕人也成為了聯想神州數碼公司的總裁。

1987年，一位叫張瑞敏的中年人已經在青島電冰箱總廠埋頭乾了4個年頭。這是一家資產與債務相抵還虧空147萬元的冰箱小廠。張瑞敏狠抓產品質量，有一次，他把76台不合格的冰箱用重磅鐵鎚當場全部砸毀。也是在這一年年底，張瑞敏替工廠捧回了第一塊國家級質量金牌。當他捧著這塊金牌站在人群湧動的工廠門口的時候，禁不住淚流滿面。 15年後的海爾，不但已經成為全國最大的家電製造企業，而且更以其卓越而富有東方智慧的管理而聞名天下。 1987年，一位叫任正非的“書呆子”被一股浩浩蕩蕩的“深圳熱”挾裹到了深圳。他創辦了深圳華為技術有限公司，生產小型程控交換機、火災警報器和氣浮儀等。在這片躁動的南國熱土上，他默默創業，悄然奮進。 15年後的華為，成為中國市場GSM設備、交換機產品及接入系統的最重要的供應商，任正非被美國《福布斯》雜誌評選為中國50富豪第3位。

1987年，可口可樂公司終於大大地籲出一口氣，經過長達7年的談判，中國政府總算允諾讓這家象徵“美國文化”的跨國巨頭正式在最大的商業都市上海建廠。在閔行區，可口可樂申美飲料公司正式投產。這家工廠安裝有當時世界上最先進的每分鐘1100罐的易拉罐生產線和每分鐘500瓶的玻璃瓶生產線。 15年後的今天，可口可樂在中國一年的飲料銷量超過200萬噸，成為其美國本土之外最重要的消費市場之一。 1987年，一位叫宗慶後的中年人也在杭州開始了他的創業。這一年，他把一塊“杭州上城區校辦企業經銷部”的木製牌子掛了出來。牌子背後是這樣一串數字：包括經理宗慶後在內共4個員工，14萬元借款，十幾平方米作坊式的經營場地。

20世紀80年代後期的中國，是一個充滿了爆發渴望的年代。沿著東部的黃金海岸線，大大小小的工廠如雨後春筍般冒出來。很顯然，跟聯想、海爾以及可口可樂相比，宗慶後的起點似乎是那麼的微不足道。他肯定不會知道大洋彼岸的彼得·杜拉克正在預言一個新時代的到來，而他恐怕連做夢也不會想到，15年後，他一年賣出的飲料會比不可一世的可口可樂還要多。 在當時，他惟一的夢想只是：有一家自己的企業，乾一些自己想幹的事業。 這時的宗慶後已經47歲了。他的青春時光被拋擲在了了無詩意、惟有日復一日艱辛勞作的“廣闊天地”。在舟山海島寸草不生的海塗上，他挖鹽、曬鹽、挑鹽。在紹興茶場連綿起伏的丘陵裡，他種過茶，割過稻，燒過窯。

十多年的荒蕪歲月，只為了“生存”而掙扎。那時，在社會這座大煉獄中，宗慶後是千千萬萬芸芸眾生中的一員。十餘年最底層的生活磨煉和理想幻滅，使這一代人有著獨特的性格烙印，他們對生活狀態有著近乎冷酷的清醒，他們中的許多人的意志消磨掉了，又有許多人沉淪了，而有一些人則挺過來了，胸中那點理想之光仍被小心翼翼地捍衛著。他們有著“狼”一樣的素質，如果命運給他們一個翻身的機遇，他會把所有一切都壓上，與你豪情一搏。只有這種人，才真正明白機遇對他們意味著什麼。 1979年，宗慶後頂替母親回杭工作，他到了一家校辦工廠，每天拉著黃魚車一個學校一個學校地推銷課本，賣雪糕。又過了幾年，他憑著自己的經營才幹，當上了一家校辦小企業的負責人。這是一個只給印章不給糧草的單位，宗慶後招了三四個人，靠給別的工廠代銷產品為生。 20世紀80年代中後期，中國的消費品市場全面復甦，保健類產品的需求日漸旺盛。當時，市面上保健產品很多，兒童營養產品卻是空白，宗慶後敏感地意識到了巨大的商機。

他來到浙江醫科大學，這裡有全國惟一的醫學營養系。聽了宗慶後周密而大膽的構想，系主任朱壽民教授怦然心動。 1988年夏天，兒童營養液研製成功，這是一種基於“調和陰陽、補益五臟”的中醫理念為原理，以桂圓肉、紅棗、山楂、蓮子等天然食品為原料提煉精製而成的口服液。宗慶後給這個“新生兒”起了個童趣盎然、琅琅上口的名字：“娃哈哈”。 《領導者》一書的作者、美國著名學者戈倫·貝尼斯寫道：一位成功的領導者是那些人——他們發現新的遊戲規則，在一種秩序的創造中讓人們去行動，他使自己的理想成為潮流，使追隨者成為領導者，使領導者成為變革力量的人。麥肯錫顧問公司的改造者馬爾·波文則進一步如此描述商業世界的領導者：一般的商業領袖不需要政治領袖那樣的天才，他只需要鼓動人們去養家糊口而非包圍德國飛機轟炸下的倫敦。他應該是一個具有“一定程度的想像力、主動性和韌性，強烈的成就感與理解他人的觀點和歷程的能力”的人，他只要再學習一些管理的技能，就可能成為一位成功的商業領導者。

很顯然，宗慶後便有著貝尼斯和波文所描述的那些素質：善於發現並創造新的需求，有豐富的市場想像力，堅韌而不善罷甘休。 當他創辦娃哈哈的時候，他便設定了兩個基本的營銷理念：娃哈哈營養液必須走向全國大市場；不能只靠嘴巴吆喝，而要充分借用現代的傳媒工具進行推廣。 在今天看來，這都是奠定日後娃哈哈營銷王國基業的磐石。儘管資本微小，規模更是不足一談，可是經營者的高遠志向讓企業從一開始就有了圖謀全國市場的起點和格局。 就在產品即將面世之際，宗慶後做了一件在當時看來十分突兀的事。他委託科研機構對3006名小學生進行了一次調查，結果發現有1336名患有程度不同的營養不良症，缺鋅、缺鈣、缺鐵等營養元素的，竟佔44.4％。究其原因，主要是獨生子女成了家庭的“小皇帝”，過分溺愛，導致孩子挑食偏食，營養不全，身體素質下降。

這份調查報告的市場價值是一目了然的。就在娃哈哈兒童營養液剛剛擺上櫃檯的時候，這份調查報告的結論也同時通過各種傳媒廣為傳播了。宗慶後可能是國內第一個嘗試“實證廣告”的人。由於娃哈哈是第一個生產兒童營養液的企業，而且功效確實不錯，因此亞洲營養學會、中國營養學會都對這只產品表示了青睞和支持。正是伴隨著許多專家的鑑定、推介，娃哈哈開始了營銷全國的征途。 其貌不揚卻創造了奇蹟的娃哈哈兒童營養液需要指出的是，儘管“實證廣告”或“專家推介廣告”被日後的三株、巨人等公司弄得氾濫成災，並最終釀成了中國保健品市場的崩塌，可作為一種廣告營銷手段，仍然是十分有效的。中國消費群體，尤其是農村城鎮消費市場的弱識及非理性特徵，往往使廣告訴求的藝術性大打折扣。迄今我們可以發現，諸如寶潔、通用汽車等跨國品牌的廣告都已經變得更為務實，更為突出功能性。

20世紀80年代末的中國正悄然發生著衍變，一個決定性的拐點便是在這時出現的：中國消費市場經歷了將近十年的鬆綁後，正從早期的短缺市場向商品過剩市場轉型。 20世紀80年代的短缺市場是由不斷增長的消費需求來驅動經濟增長的，企業間的競爭並不直接，基本上沒有價格的對抗，生產者統治市場，很多商品還要憑票供應，消費者要做的則是在任何情況下，在擁擠的人群中排隊，以無可爭議的價格購買任何商品。那時候，市場是生產者的天堂。進入90年代，中國市場迅速地拐入了商品過剩年代。日益增長的製造能力已超過了消費者的需求，原本空空的倉庫裡開始出現了堆積，於是很自然的，企業開始做同一件事：降低價格、拿出一部分利潤來做營銷和廣告。在這期間，各種新的營銷理念開始生成。比如服務的觀念、質量的觀念。無疑那還是一些十分初級的市場觀念，譬如關於服務，那就是“將產品送出工廠並在它們出毛病時進行維修”，而質量的觀念則往往是：“以更具競爭力的價格生產更好質量的產品，爾後坐觀消費者蜂擁而至購買你的產品”。

無論如何，那些預感到了這種轉變並付諸行動的人將取得成功。市場成敗的衡量標準往往不是誰做得最好，甚至不是誰做得最快，而是誰做得最及時、最恰當。娃哈哈發現——或者說適應了——宏觀供求的微妙轉變，並找到了最合適的促銷方式。在20世紀80年代末的中國，有廣告意識的企業家已經是一位超前者，而懂得怎樣做廣告的企業家則更是鳳毛麟角了，宗慶後便是其中的一位。 當時出任娃哈哈市場部經理的孫建榮回憶了他們開拓全國市場的情形：我們當時打（原話）全國市場，幾乎沒有什麼經驗，跑到一個城市後，先是跟當地的報社、電視台的人見面，簽廣告投放合同。那時候送上門去做廣告的企業大概就只有我們娃哈哈，像大熊貓一樣的，很希罕。

然後，就是去拜訪當地的糖酒食品經營公司，也不談別的，就把剛剛簽下的廣告合同給他們看，告訴他們我們要怎麼促銷，請他們吃貨、鋪貨、賣貨。再然後，就是昏天黑地的廣告轟炸，一個城市不出一個月就打下了。最後，就留下一兩個人在當地，接著鋪貨、結款、鞏固市場。我們就照著地圖到下一個城市去如法炮製。 偶爾也會碰到一些糖酒公司的經理沒有廣告意識，不買娃哈哈的賬，那怎麼辦？孫建榮等也有辦法。當年在重慶就遇見過這樣的事。孫建榮躲在小旅館裡，翻開重慶的黃頁電話簿，給當地的商場、百貨店、區經銷公司一家一家地打電話，就問一個問題：你們這裡有娃哈哈營養液賣嗎？第三天，糖酒公司的經理就滿天下地找孫建榮要貨了。說到這些小伎倆，恐怕是當年搞過營銷的人共同的記憶。 1988年，娃哈哈實現銷售收入488萬元，利稅210萬元；第二年，銷售收入2713萬元，利稅821萬元；第三年，銷售收入逼近億元大關，利稅2639萬元，在全國500家最佳經濟效益工業企業中排列第85位，儼然成為杭州市“意外”出線的利稅大戶、績優企業。宗慶後以一種驚人的速度獲取了他事業上的“第一桶金”。