第2章 2、在質疑中高歌猛進

其實，娃哈哈的營銷模式——實而言之，便是宗慶後的市場運作策略，一直受到質疑。 1991年底，娃哈哈靠一支兒童營養液獲取“第一桶金”後，宗慶後突然退出保健品這個方興未艾的市場，轉而進入兒童飲料領域，當時有不少人為此扼腕惋惜。 1996年，娃哈哈出人意料地宣布合資方案，將下屬公司51％的優質資產出售給法國達能公司，在國內濺起了一陣不小的波瀾。 也是在這一年，宗慶後全力拼打純淨水市場，然而“娃哈哈”這個充滿了童趣的品牌能否延伸到成人產品之中，則是一個大大的問號。 1998年，娃哈哈突然宣布進軍碳酸飲料市場，推出非常可樂系列。當時業界有人譏之為“非常可笑”，預測其生命週期絕對不會超過8個月。然而今天，非常可樂的產量已直逼百事可樂“老二”的市場地位，宗慶後宣稱非常系列將在三年內超過百事。這時候已經沒有人覺得他是在說笑話了。

在過去的十多年裡，娃哈哈讓人跌破眼鏡的事絕不僅僅上述幾件。它一直以一種出人意料的姿態在遼闊無垠的中國市場上沖鋒陷陣。 我們在創作本書的時候，曾與上海一家跨國諮詢公司的總監談及娃哈哈。這位出身哈佛MBA的營銷專家自稱研究娃哈哈整整10年。他告訴我們的結論是：娃哈哈的營銷其實並沒有什麼秘密，從營銷理論上也似乎沒有什麼創新的東西。 “可它為什麼總能夠成功？”他瞪大眼睛問我們。看樣子，他已經迷惑了整整10年。 他提出這個疑問的時候，我們正坐在他的對面。他背後的牆上貼著一張剛剛設計完成的廣告招貼畫，上面有一段北京地下搖滾歌手張淺潛的歌詞：“你們的熱血消失在你們的思想中，你們的自由消失在你們的房子裡，你們的愛情消失在你們的懷抱中。”

“你們的創新消失在你們的理論中。” “什麼？”這位營銷專家滿臉困惑地盯著我們。 管理、秩序與創新，是當代營銷學的三個要素。菲利普·科特勒表述道：營銷者必須謹慎地選擇目標市場，創造出最適當的產品特色與產品利益，擬定有效的定價，並決定最適當的銷售人員與營銷預算的分配多寡和分配方式。尤其是必須在資訊不夠充分、市場時時變化的情況下做決策。為了實現這一流程，必須從四個方面對每一次營銷進行研討：一是商品的開發與定位，二是營銷組織的運作方式，三是不同營銷活動的組合與市場運作，四是營銷的科學決策與整合管理。惟有如此，才形成了營銷的整體性。 如果把科特勒這段文字中的要點劃出來，你會發現，要真正做到其中的某一點，都不是十分的容易。而更困難的是，如果你有哪一點沒有做到位，你就無法實現一個真正成功的營銷。這就是營銷的困難和魅力。

我們這樣講，並不表示我們是一個營銷的唯美主義者。相反，我們認為，營銷是一個十分功利化的市場概念，它惟市場效益論英雄。一個營銷方案不管多麼科學、聽起來多少誘人，如果不能得到市場和消費者的認同，那它就是一張廢紙。 也就是說，所有營銷模式的價值其實都在於盈利能力的創新。 娃哈哈的營銷實踐，正印證了這一點。