進入電子商務時代，激烈的市場競爭使得“大魚吃小魚”的格局變成了“快魚吃慢魚”，競爭者在利用一切可能的機會領跑市場。
拿品牌戰略專家李光斗的說法就是快者制勝，“互聯網經濟不存在你藏著掖著的可能，一切都在陽光之下，這是一個沒有秘密可言的時代，這個時候你就要怎麼樣？就是快者生存，如果你不夠快，你有再大的技術優勢都可能被別人超越”。
但是，很多人忘了一條生存法則：速度越高，死得越快。
2013年10月11日早晨八點二十分，新浪微博出現了這樣一條消息，為了凡客的60萬欠款，有人揚言要跳樓。這條莫名其妙的消息，最初讓陳年自己都覺得很奇怪，“他們一開始還跟我說，是不是有人要故意整我們呢”？
在此之前的一個月，凡客總部剛搬了一次家。凡客搬家已經不是第一次了，從北京的南四環，搬到東三環，再搬到東二環，而這一次，是從東二環內的雍貴中心直接跳到了五環外的亦莊。公司員工從高峰時期的12000人一下子縮到了1000人。
陳年找到了“恐慌微博”的根源，“我發現很多人可能走了，然後合作夥伴找不到他，所以大家心裡覺得有時候比較焦慮、著急，也屬於正常，所以這段時間我們更多的和合作夥伴溝通下來，覺得大家也沒有什麼特別大不了的，意外的事情，最主要就是溝通的事情。”
其實，對於凡客來說這樣的危機並不是第一次。在陳年看來，最致命的那一次出現在2011年。
2011年8月的一天，凡客誠品CEO陳年在酷暑中來到自家的倉庫，陰涼的倉庫讓陳年感覺很舒服，可是誰也沒想到，幾乎就在一瞬間，陳年變得怒不可遏。
他幾乎是用怒吼的方式一字一頓地吼出一句話：“用戶誰會在咱們這買拖把？”當時在場的人都嚇傻了。
後來陳年這樣解釋自己的暴怒。 “我當時真的很生氣，倉庫裡不僅有拖把，還有菜刀、電飯鍋！我真傻眼了。我不知道凡客的品類擴張已經變得這麼快！”
凡客誠品，這家成立於2007年的電子商務公司，最初是模仿曾經在國內紅極一時的PPG服裝網絡直銷公司。
PPG（“批批吉”）成立於2005年10月，與傳統服裝行業不同，PPG是以網絡和電話訂購為主，通過直銷的形式，將產品直接郵寄給消費者。這種新的模式加上大面積的廣告轟炸，不到兩年的時間，這家沒有中間商、沒有店舖的公司，就能日銷售襯衫1萬件。而傳統的服裝企業例如雅戈爾，用了近30年時間，開了2000多家專賣店，才達到同等規模。
一時間，PPG成為被模仿的明星，30多家襯衫直銷網站如雨後春筍般冒出來，這其中最著名的就是凡客和報喜鳥旗下的BONO。
然而，模仿了幾個月之後，陳年就覺得方向不對，“這條路走不通，我覺得最大的缺點就是使用了傳統的營銷渠道，比如說報紙、雜誌，還有電視。”
陳年果斷調頭，把所有的推廣與銷售都放在互聯網上。 2008年2月27日，搜狐首頁第一次出現了凡客的廣告。 28日凌晨兩點，陳年發現，在互聯網做廣告的第一天，單日銷售金額突破30萬！陳年以為，正是從那一天，他們真正開始在互聯網上發展。
此後的凡客與它的前輩PPG之間開始有了明顯的區別：PPG更多倚重傳統媒體渠道加電話訂購的方式進行推廣，而凡客則偏重於互聯網渠道。不同的道路也導致了不同的結果，到2008年年底，凡客銷售額達3億人民幣。而此時的PPG，因為過於激進而低效的廣告投入，開始陷入資金困境。到2009年，PPG資金鍊徹底斷裂。
幾乎與凡客同時誕生的BONO，此時也深陷困境。借助“報喜鳥”的強勢背景，BONO一開始就高調殺入電商市場，挖來前雅虎中國執行總經理田健等互聯網老人，與PPG展開正面的價格戰。然而，僅僅半年之後，田健離職，BONO的電商之路遭遇了第一次陣痛。此後的2008年，隨著帶頭大哥PPG從輝煌的巔峰墜落，BONO也被迫轉身，從線上走向了線下，從而淡出了媒體的視野。與此同時，完全效仿PPG的30多家襯衫直銷網站也一一覆滅。
黃若認為，在品牌打造上，凡客誠品可圈可點的地方很多，“第一個關鍵詞是自有品牌，它使品牌擁有比較高的商品定價與議價空間。第二個關鍵詞是T卹，生產T卹，生產資源非常豐富，生產的門檻很低，商品的毛利率高。第三個關健詞是大學生或者說年輕的用戶群體。這個群體就是快時尚，然後對商品的這種細節、質量這些東西要求不是那麼強。所以他把這三個關健詞、三個元素加在一起，利用他比較快速的這種線上線下的營銷手段，很快在市場上站住了他自有品牌的市場引導地位”。
凡客誠品是電商大躍進時代一個頗為完美的借勢者。借助互聯網的力量，凡客以驚人的速度揚帆起航。 2011年，凡客銷售額達到45億人民幣。當時，陳年的好朋友，也是凡客投資人之一的雷軍正準備做小米手機，他還曾經特地向陳年請教如何做好電商品牌。
在成立的第三年，凡客的銷售額已達到20億人民幣。這樣的速度讓人膨脹。陳年回憶，“我覺得從2010年的仲夏開始，我和團隊心態未免輕浮，就是輕浮和虛榮，這讓我們每天都洋洋得意於這麼一個規模，以及大家所說的成功”。當時的陳年，甚至想把LV給收購了。
然而，高速增長給年輕的凡客帶來了一系列後遺症，質量監管跟不上、倉儲物流跟不上、企業管理跟不上……還有，盲目擴張的品類導致十幾億的積壓庫存，隨之而來的就是巨額的虧損，突然之間凡客失控了。
2011年，有些害怕的陳年認為速度太快了，需要急剎車，他把高管火速召集到大連，開了幾天的閉門會議，目的就是把速度降下來。那一段時間，陳年一直暗自祈禱，千萬別出問題，“因為太快的速度，人有時候看不清楚，會覺得自己無所不能，整個團隊都會瀰漫著一種輕狂甚至傲慢的情緒”。
在雷軍向陳年請教如何做好電商品牌的三年之後，小米手機從0做到了估值100億美元。而凡客卻似乎迷失了自己的方向，從2013年6月份開始，4個月的時間裡，陳年與雷軍進行了超過60個小時的密談。
陳年開始向小米學習，“我最大的感觸，雷軍是一個用戶態度。最初我們做凡客的時候也強調的，就是你必須是你自己產品的用戶，但是後來，因為我們越來越學習傳統品牌的做法，就是我今年要做多少億，我要多少的成長。小米的做法是倒過來的，我先把產品做好，僅僅用產品說話，只用產品說話”。
5年前，陳年最在意的是牆上這些冰冷的數字。 5年後，陳年的關注點發生了徹底的改變，“我把公司凡是有的產品都買一件，我沒事就坐到辦公室外面，坐到門口在那兒穿鞋。說實話，有一些產品我很不滿意。我就舉一個例子，一架子白襯衫在那裡一共有十幾個款，然而沒有一種是我一下子就能搞清楚的。我們初期就做了兩個白襯衫，我們所有的人都能說清楚這個白襯衫是咋回事。”
如今，陳年又回到了最初做產品的心態，不知道這一次，凡客是否能完成屬於自己的成年儀式。我們拭目以待，希望能看到電商品牌的完美蛻變。
庫存是服裝行業企業的常見“病”，也是服裝企業的“致命傷”。
據2012年曝光的凡客上市材料，截至2011年9月30日， 凡客庫存達到14.45億元，幾乎相當於2011年銷售額的50%。
電子商務觀察員魯振旺表示，“ 這14.45億元還是成本價，按銷售價要乘以2，其實相當於30億”。