第22章 CEO客廳：對話虞鋒與江南春
虞鋒：競爭與否沒得選擇，你不能幻想這個行業只有你一家獨占，市場經濟的定義就是競爭，除非是高度壟斷，否則你別無選擇。
江南春：很多人覺得賺錢是一種快樂，但是成就感並不是完全來源於金錢的，相對於金錢來說，我更喜歡工作。
王延礴：《贏周刊》人物板塊主編，《生於六十年代》叢書作者。
甄靜慧：《贏周刊》記者。
根據CMMS（中國市場與媒體研究）最新的報告顯示，室內液晶電視媒體表現出了不可思議的增長態勢，其針對所有成年人的周到達率達到了17．6％，較另一個新媒體——因特網達到這個到達率所花的時間縮短了幾年。據水清木華研究中心的報告預計，今年國內樓宇液晶電視和移動電視屏的佈設總量將達12萬塊，造就10．1億元的新興廣告市場。在這塊巨大的市場之下，分眾與聚眾，兩家誕生於同一城市、業務完全相同的公司，上演了兩場完全不同的大戲。兩家對手之間，有太多的故事可以闡述，我們選擇對話虞鋒和江南春來對這兩家公司以及他們個人進行全面的解讀。
虞鋒：1963年生，上海人， 2000年至今創辦上海電洋數字傳媒科技有限公司（Target Media），後註冊為上海聚眾目標傳媒有限公司。
◎記者：聚眾剛剛進入這個產業的時候，是怎樣一個市場格局？為什麼會讓分眾搶先？
虞鋒：我們基本上是同步的，他做上海我做北京，我們找來找去找到了同一家生產廠商幫我們加工視頻產品，工廠找到我們兩家，說你們都不要爭了，你做上海他做北京吧。當時並沒有想到做多大，但後來發現不做成全國規模不行，於是他到了北京，我也到了上海，於是開始了競爭。
◎記者：一些數據顯示，你們之間的市場份額存在很大的差距。
虞鋒：你們指的是某家調查公司吧，他們給過我們一份聲明，說這是對手出錢讓他們做的一份東西。我們認為事實強過解釋，他們的報表寫得很清楚，說覆蓋了50多個城市，但實際上只有20個，其餘30個都是代理。
◎記者：代理不是一種很好的模式嗎？它可以低成本迅速擴張啊。
虞鋒：你說得沒錯，但打個比方，我是做上游的，作為品牌的擁有者，加盟者給我加盟費，除此之外我自己賺什麼？所以我基本認為他們有虧。我們這種媒體，前期的投入是相當大的，但是當我把市場整理好了之後，每個地區當地都有很多客戶，電信、移動、當地的煙草、酒廠之類，我可以通過自己的經營產生效益。對全國性的客戶來說，我們必須把相應的服務做到位，而直營的方式有利於服務。
◎記者：但表現在上市方面，直營是不是一個很大的局限？
虞鋒：在我們看來，首先要把自己的節奏控制好，因為新浪、搜狐、盛大、e龍、攜程等上市不久，差不多都面臨著很多問題。如果在此之前調整到位，可能就會避免。我們所用的策略就是在上市以前，把資金儲備好，做好各種準備。
◎記者：我們知道分眾5月6日在納斯達克上市，不知道你心裡有沒有急過？
虞鋒：在他上市的一年前，我就在考慮如何上市。這和我們的戰略投資者有關係，分眾公佈的投資者名單有20多個，小的投資者會考慮如何上市，把自己的錢收回來。而大的投資者會考慮如何把基礎打牢，使公司的結構更加穩固，而不是去爭誰更早上市。
◎記者：那你們的目標是在哪裡上市？有沒有上市的時間表？
虞鋒：也許是納斯達克，也可能是香港。具體沒有，沒有那麼急。
◎記者：據我們所知，樓宇視頻行業的競爭今天已經非常白熱化，甚至可以叫做慘烈，選擇這樣一個行業，今天為止有沒有後悔過？
虞鋒：我覺得相對其它行業來說，這個行業的競爭還遠沒有飽和，所以我還是比較幸運的，能夠找到這樣一個切入點，而且這個行業說起來大佬也就那麼幾家。如果是報紙，動輒上千家，才叫競爭激烈。
◎記者：但和對手分眾之間，幾乎是同城同樓間的較量，何況分眾搶先上了市，對聚眾應是蠻大的壓力。而且，分眾的江南春給外界的是一個殺戮型的咄咄逼人的形象，而你是一個溫文爾雅的教授型人物，不知道面對這樣一個競爭對手，你是怎樣的心態？
虞鋒：首先，競爭與否沒得選擇，你不能幻想這個行業只有你一家獨占，市場經濟的定義就是競爭，除非是高度壟斷，否則你別無選擇。其次，一定程度的競爭，對於這個行業的發展是很有幫助的，如果沒有兩家來做這個市場，能夠發展這麼快是很難的。
◎記者：很多時候我們會把你和江南春做一個比較，江南春非常張揚，對媒體也非常願意展示自己的風采，而你卻很少告訴公眾你是怎樣一個人，你是不是在刻意迴避表露自己的內心？
虞鋒：競爭會帶來壓力，但是令人開心的是你會想到很多辦法，有很多創造。可能是我相對來說年紀比較大吧，在業內有很多經歷，所以會比較均衡，會全面考慮問題，現在自己做一個企業，不僅是一個戰術的問題，而是要考慮通過什麼戰略把這個企業慢慢做起來，有很多的目標、流程、考核辦法。對於企業來說每天都要做一些常規的事務，如果說每天亢奮得睡不著覺，這種狀況不會持久的。企業是一個長跑，需要的是耐力，而不只是爆發力。這其實和個性沒有太多關係，規劃或者設計的時候存在激情，但是做事的時候都是要踏踏實實，不可能一覺醒來，就能顛覆這個市場。
◎記者：你的意思是否在說，無論多麼新型的一個企業，都無法脫離傳統的管理模式？
虞鋒：準確地說，任何企業都不能背離規律，都要把流程理順，把考核做到位，這些都是一環扣一環的。最重要的是企業要撐下去，一個企業如果不賺錢的話，那也走不遠。
◎記者：一個市場要有多個競爭對手才能完善，那麼，這個市場是不是太小，以至於只能容下兩家，而沒有第三者插足？而且，這個行業的盈利模式非常簡單，如果一個戶外廣告公司，他手頭有很多客戶資源，也有資金實力進入這個市場，它為什麼不採取行動呢？
虞鋒：國際資本認為，如何一上來就建立一個資本壁壘，讓別人無法進來。他告訴我們，不要考慮這件事情要花多少錢來做，而是要看這件事做多大需要多少錢。這就讓你考慮，如何能夠迅速形成一個很大的規模，讓後來者感受到巨大的壓力。
◎記者：可不可以說一個企業的文化主要是由老闆的個人風格決定的？
虞鋒：風格是沒辦法改變的，我不可能對業務員說，你把單子讓我來做吧。做企業最重要的是把一個平台搭好，讓那些最能幹的人來做，你要相信別人有很多專業技能比你好。所謂企業是很多人聚集在一起，要把每個人的潛力發揮出來，那才算是成功。這個時候我要考慮的是我要確定企業的戰略目標，搭好平台。如果業內最優秀的人，是通過我們的教育體系培育出來的，那才是成功，而不是讓我來解決具體問題。
◎記者：不知你們跟分眾的不一樣具體是什麼？你們的核心競爭力在哪裡？
虞鋒：不一樣是階段性的不一樣，因為這個市場太大了，大家都是航空公司的時候，你說能有什麼太多的不一樣。目前我們考慮的是如何切割這個市場的問題。當這個行業已經成熟，那麼你就要考慮與競爭對手之間區別開來。比如說寫字樓我們已經完全瓜分了，當向新的領域拓展的時候，例如我們發現大賣場、便利店也都不錯，並開始進入，後來分眾也進入到這些領域。
◎記者：在剛進入這個行業的時候，有沒有想過去做商業樓宇之外的場所？
虞鋒：一開始說實話沒有想過那麼多，以為一個市場花個幾百萬怎麼樣也搞定了，但就是因為競爭，市場上的客戶認為，你的覆蓋面還是不夠，才想到去開拓的。
◎記者：曾經和江南春聊過，他的視野還是蠻開闊的，比如他在開始做商業樓宇的時候，已經有了機場快線聯播等等設想，看起來當時他已經有了戰略性的佈局。聚眾在這個領域內的設想是否完備？
虞鋒：其實我們是專注於我們的目標人群離開家以後去哪些地方？這個媒體所影響的人群都出沒在哪裡？所有你會去的地方我都會把它覆蓋成我的網絡。所以我感覺新東西的發展是和技術、市場緊密相關的。有的東西想得早了未必有用，當然也不能比人家晚，有句話說，早三步可能是先烈，早兩步可能是先驅，就是說，節奏要掌握好。尤其是今天互聯網和新技術發展這麼快的情況下，你更要想好下一步怎麼走，但是想得太早未必是好事。
◎記者：在做企業的過程中，你通常會思考些什麼？
虞鋒：我從來不會去看管理方面的書籍，而是看亂七八糟的東西。把思考當成一種習慣，就能不斷得到新的啟發。比如說現在看到這份報紙，如何能夠做得和別人不一樣，別人做得好的東西我能不能藉鑑、融合，形成自己的特色？
◎記者：做企業也許會有投機心態，比如說，賺錢還是比較重要的，把盤子弄起來，地圈下來，服務可以交給別人做。
虞鋒：我以前是做股票的，我看到很多人，一個股票從1塊做到10塊就賣掉，再買個10塊的做，然後10塊又跌到5塊，我是覺得不斷地變換，還不如看好一樣東西，不斷地把它做好，如果這個行業很好的話，為什麼不把它從一塊錢做到50塊呢？其實啊，錢的數字在一定時候對你沒有任何意義，把一件事情做好之後，錢是自然而然的事情，所以有什麼必要重開爐灶，再去賺其他的錢呢。
◎記者：也就是說，你仍然對這個行業很有信心？
虞鋒：對。坦白地說，你們說這個行業的競爭痛不痛苦？我覺得相比於原來的一些快速消費品行業比如日化業的競爭來說，這個行業只有兩家在做，而且整個行業的力量和格局還是很弱的，這是個非常新穎的行業，它的發展、格局、人才、競爭力度都不如一些非常成熟的行業，那我為什麼不能把它帶得更高更遠些，而一定要退掉換個行業再開始呢？看到前面有個金礦，為什麼不把它挖深一點？從賺錢的角度看是這樣，更何況它是個媒體，能給你無限的想像力，還有更多的延伸服務等你開掘。
◎記者：你的心態在創業新銳裡屬於比較成熟和老派的，對你的年齡來說，想像力重要嗎？
虞鋒：非常重要。你說中國為什麼缺乏國際性的企業？跟老外比絕對是中國人聰明，但正因為此，他會覺得這個掙錢那個更掙錢，所以我們的企業十幾年的歷史就算長的了，這在於有沒有在一個行業裡挖深挖透，使它成為一個受人尊敬的企業。所以你說我老派，可能我更在意於我能不能把這個企業帶得長遠深透。我不敢說大話，至少在我力所能及的範圍裡我會把這個企業帶好。
◎記者：你有最大的遺憾嗎？
虞鋒：坦率地說，沒有把它想得非常的清楚就開始做了，這當中在摸索，所以在這過程中也是失去了很多時機。話說回來，由於是個新的東西，雙方的博弈是長久的，所以這個學費還是交得起的。
◎記者：也就是說你還是有過焦慮的？
虞鋒：沒有焦慮肯定是假的。這個焦慮不光是對分眾之間的焦慮，還有對市場的焦慮，到底多少個客戶能接受你？這沒有個標準，客戶也不知道，所以你只能用自己的方式影響客戶。
江南春：1973年生，上海人，2003年5月起擔任分眾傳媒董事局主席和首席執行官。
◎記者：你從學校畢業後就一直從事傳統的廣告代理事業，為什麼突然會轉行打造“分眾”這樣一個新媒體概念，當中是否有什麼機緣巧合？
江南春：從2002年開始，我就意識到廣告代理這個行業需要發生變革了。我記得最早是在2002年的一個網絡節上，我大力鼓吹：廣告代理這個行業，利潤越來越薄，競爭越來越殘酷，要進行轉型。他們就說，轉型成什麼呢？我說要轉型成新媒體：第一，這個新媒體要利用高技術使中國的媒體表現形式發生重大變化；第二，它一定是一種分眾型的媒體，面對特定的族群——而這些族群正是某些消費品或消費場所的領先消費群或重點消費群；第三，新媒體一定要創造新的時間和空間，從而創造出新的廣告市場；第四，一定要具備強制性收視的優勢。
為什麼這樣說呢？從1992年鄧小平南巡至今，中國市場其實已經發生了非常重大的變化——社會階層越來越細分化，產品定位同樣也越來越細分。我舉個例子：上海有個老牌子的洗髮水叫“蜂花”，以前很多人都在用它，到前幾年幾乎全民都在用潘婷、海飛絲，但現在還在用蜂花的都是些什麼人？我想大多數是下崗工人吧？用飄柔是工薪階層吧，用沙宣是白領吧，用歐萊雅是中產吧，用資生堂恐怕就屬於準貴族了。所以說，產品與市場正在走向細分化，因此它必然需要一個細分型的媒體，來打動它的特定消費群。
◎記者：從鼓吹這樣一個概念，到決定自己親自嘗試去做，這個過程當中你是否也曾經有過猶豫？
江南春：決定自己去做，是因為我看準了樓宇電視聯播網，它完全符合我以上所說的四個要求。看準了這一點，我就想到，為什麼我老是去跟他們講應該如何如何做，卻從來沒有想過自己去做呢？其實我完全可以自己做一下嘛！於是我就決定成立分眾，並致力打造高級樓宇聯播網。
◎記者：今年你似乎已不滿足於樓宇電視的一片江山，開始向其他領域進軍了。
江南春：分眾本來就不僅是在打造一個樓宇電視——它是一個戶外電視的產業，而戶外電視裡則包括樓宇電視和賣場電視等，這些只是一個產業裡不同的頻道而已。今年我們開始做賣場頻道，而我們的樓宇電視也開始分化出高爾夫頻道、機場巴士頻道……這幫助我們更加細分市場，直面最精確的人群。例如機場巴士更集中針對商旅人士，而高爾夫則是中國頂尖的精英人士。
◎記者：取得風險投資的資金支持，可以說是分眾快速成長的一個決定性因素。我知道當時分眾的辦公室就在軟銀對門，後來軟銀果然也成了分眾的投資商，這種“近水樓台先得月”是巧合還是你“早有預謀”？
江南春：我不是故意的，應該算巧合吧。因為分眾成立前，永誼的辦公地點就是在軟銀對門，我一開始搬進去的時候還沒開始做分眾這個項目呢。後來軟銀投資分眾後反而搬走了，現在離我們有500米的距離。
◎記者：跟以往相比，上市後的分眾在經營、管理、人事等方面是否發生了重大的變化？
江南春：上市後第一個改變肯定就是得到了資金支持。融資後無論是銷售還是佈點，步伐都加快了很多，這種提速大概是從今年4、5月份開始的。我可以給你這樣一個數字：截止今年一季度，分眾在全國的液晶屏數量是1萬8千台，但到了6月底，已經是4萬多台，短短幾個月的增長比過去兩年的兩倍還多。
◎記者：很多人都說，分眾的江南春與其說是老總，還不如說是分眾的超級業務員，事實上你以前也跟我們提到過，去年你個人的廣告銷售量也佔了整個公司銷售量的7％，那麼上市後你覺得你的個人定位是否會發生改變？ 2005年和2006年的江南春還會是超級業務員嗎？
江南春：我承認我跟普通的CEO相比，更傾向於管銷售工作——這個可能跟我的出身有關係。如果一個老闆是做財務出身的，那他可能會把更多的精力放在財務管理上。我以前是做廣告代理出身的，所以管銷售比較多也是正常的吧。上市後，我想我還是會偏重於銷售方面的管理，但不再是面對具體的客戶，而是面對整個市場。市場為銷售提供基礎，這是我工作很重要的一部分。我想公司每個管理者都有自己側重的一面，不會因為我把更多精力放在市場促進上，其他方面就出問題。因為我們公司的內部管理如行政、人事、財務後台管理等有我們的CFO在管；戰略和市場研究則是首席戰略官管理得比較多；現在分眾的管理層增加了不少人員，在收購、兼併、公司戰略方面，來了許多人，我們分工越來越細，每個人手上都有很多工作。
◎記者：具體點說你在做什麼？
江南春：我是業務的推動者。現在公司一線城市的廣告已經非常滿了，所以現在我在主推二線城市的廣告成長，當然一線城市也有許多增長的戰略，包括價格成長的戰略，人口成長的戰略等。上市後，我主抓銷售工作還是很明顯的，但不作個人銷售，主要支持各個組達成銷售目標。但有些特別大的客戶比較喜歡找我，這種情況現在還存在，我就叫我的助理去具體操作。因此今年我的個人業績可能還會在公司裡佔5％左右。
◎記者：上市後你的身價一下漲了很多，外界好像有不少人懷疑你上市的目的，到底是真正想把分眾長期發展下去，還是想圈錢，你如何看待這種質疑？
江南春：我想這種懷疑並不是針對我一個人的，每個上市企業的CEO，一開始都會面對這樣的猜測，你是不是要圈錢啊？我覺得沒有必要回應，只要做好自己的事情就可以了。現在，我比上市前更忙了，很多人覺得賺錢是一種快樂，但是成就感並不是完全來源於金錢的，很多人都知道相對於金錢來說，我更喜歡工作。
◎記者：可以說，從商業樓宇聯播網這個概念進入大多數人眼球時開始，聚眾已經無可避免地成為分眾的宿敵了。直到今天，爭論當初到底是江總還是虞總先發現商業樓宇聯播網的聲音還沒有停歇。
江南春：我覺得要是到今天還討論這個問題，已經沒有太大意義了。我從來不去爭樓宇聯播網是誰先發現的——發現這個詞很奇怪，我覺得有必要嗎？如果你真的需要知道是誰先發現的，應該去看看這兩家公司誰先成立，誰先著手去做這個樓宇聯播網。但到了今天，像分眾這樣的公司再去跟別人爭論誰先提出創意，實在沒有必要了，我對此已經毫無興趣。
◎記者：不再有興趣爭論這個問題，是否意味著你覺得上市後的分眾已經跟對手拉大了距離，雙方不再勢均力敵呢？
江南春：我感覺，自從分眾上市後，分眾、聚眾這兩家公司已經開始了錯位發展。我最近也在留意關於聚眾的一些報導，你知道賣場是分眾繼商業樓宇聯播網後打造的一個全新的重點頻道，但聚眾已經表明他們不要跟著我們做賣場了，但他們會進入兩個新領域——公寓樓和便利店。而這個領域恰恰又是分眾不太會進入的，所以我們兩家已經各自走向了分岔路，不再像以前那樣有非常直接的競爭。
◎記者：你覺得聚眾放棄賣場，以及分眾不進入公寓和便利店，大家是否都是出於同一個考慮：為了避開對手的鋒芒，走差異化道路呢？
江南春：我不進入公寓和便利店，是因為我不認同這種發展思路。我可以從兩個角度來分析。樓宇電視之所以成功，是因為它針對了高端消費人群；同樣，賣場頻道的目標人群也是很清晰的，就是以我媽媽這樣為主的人經常去賣場的家庭婦女，她們是家庭用品購買的決策者。
但我們反過來看便利店，便利店頻道只是一個終端媒體，在便利店裡掛一個電視能起到的作用，只是影響你對某種飲料或零食等的購買慾望，如影響你到底購買康師傅冰紅茶好還是統一冰紅茶好，或者買蒙牛還是買伊利——效果僅此而已。
做公寓樓我覺得同樣是不大可能的，公寓樓只適合貼海報。為什麼呢？也許你可以做一些很不錯的、高收入人群居住的公寓樓，但它同樣有兩個不可解決的問題。一是人流量——公寓的人流只是寫字樓的1／10，這很明顯吧？第二個是等候時間——一個白領早上上班等一次電梯要一兩分鐘，但回家等電梯等十多秒就很了不得了，所以公寓樓的等候時間也是寫字樓的1／10，這就決定它與便利店一樣，不可能做十二分鐘的廣告循環，最多只能做三分鐘，否則消費者得花48天時間才能把一個循環的廣告看完。我們說樓宇電視之所以成功，很重要的因素是價格優勢。在覆蓋同樣的目標受眾人群的基礎上，樓宇電視是當地電視台1／10的價格，但如果公寓的人流和等候時間都是寫字樓的1／10的話，後果是它的價格是電視台廣告的10倍，這樣哪裡還會有廣告主願意投入呢？
所以，我們堅持做商業樓宇聯播網和賣場聯播網，並不是害怕競爭，而是不認同這兩個市場。我始終認為商業樓宇的一個液晶屏可以供1000人去看，它的投資回報率是很高的；但公寓樓人流低，只適合做低成本的廣告如海報，而且海報也不需要等候時間，一眼看上去就知道說什麼了。
◎記者：你對分眾在商業樓宇聯播網領域內保持遠遠領先於對手的地位一直很有信心，那麼你覺得在這個幾乎沒有技術門檻的行業裡，要一直保持領先地位，分眾憑的是什麼？
江南春：關鍵點在於分眾聚集了一批對這個產業非常了解的人。我本人從事了十幾年廣告代理業，從畢業到現在沒有做過其他行業，我是在這個行業里長大的，非常了解客戶的需求、客戶的評判模式及受眾的區分等。我們的首席戰略官陳岩是實力媒體戶外副總經理，原來負責整個實力媒體戶外廣告的採購和選擇，他完全可以站在買家的角度考慮問題；陳從容是鳳凰衛視華東區總裁，是做電視出身的，可以從電視廣告的角度去分析很多東西；劉雪淵是經理人雜誌的總經理……有這麼一個專業的團隊在經營，很難走出錯誤的路；另外我們不會追求形式上的點的增多，我們不追求虛的，只追求實實在在的廣告效果。所以說，我們成功的關鍵是做什麼事情都可以站在廣告主的角度去考慮，而評價一個媒體的唯一標準恰恰就是廣告主認同度。