第9章 反省TCL受困原因

檢討背景： 2005年傑克·韋爾奇訪華之際，TCL董事長李東生一口氣向他拋出了7個問題，其中一個問題詳細到“我們如何把湯姆遜在北關的業務扭虧為盈？”可見其迫切之心。而韋爾奇的回答有著美國佬式的直率，“不賺錢就賣掉，至於你們怎麼做，我沒有任何建議，因為真不知道怎麼讓它賺錢”。 17年前，正是韋爾奇把GE虧損的電視業務賣給了湯姆遜。 迫切的李東生似乎有些英雄氣短。 TCL在歐洲的業務已經成為整個TCL集團的雞肋。當初在歐洲收購湯姆遜的彩電業務時，李東生未必能想像到如今的結果。在經歷了複雜和不算長時間的併購談判之後，TCL完成了一樁當時看來是其最重要的併購案的同時，也開始走上了一段甚為痛苦的國際化道路。

收購歐洲湯姆遜之後，李東生率領的團隊非但沒有實現他當初所設想的18個月後，ITE(TCL和湯姆遜合資公司)贏利的目標，更糟的是，這次併購帶來的一連串問題連帶著把整個TCL上市公司也拖垮了。因為連續的虧損，TCL甚至面臨著退市的危險。 2007年上半年，李東生終於有了喘息的機會，上半年的財務報告顯示，TCL集團終於開始整體贏利。 如果回頭看這篇《反省TCL受困原因》，李東生或評會有一種苦盡甘來的感受。反省的效果我們不得而知，因為開始走出困境的TCL或許還不能被認為是已經擺脫了危險，商場上從來就是風雲變幻於一瞬間。在TCL走向國際化的過程中，李東生也曾經打著民族主義的旗號，曾經也是滿腔熱情地要把企業擴張再擴張。但在現實的操作過程中，跨國的合作併購，並非只是簽一些協議就能產生效益的。李東生也確實在反省中意識到了策略和資源的整合不是一個簡單的概念，國際化的真正難點，恐怕還在於如何做到真正而有效的整合。

2004年8月至2006年1月，是我做總裁10多年以來最困難的階段。集團上市第2年就出現業績倒退，對於這樣的結果我自己都很難接受。因為，2005年第一和第二季度的虧損是預料之中的，儘管虧損的額度比我們預料還大一些。原來我們的思路是想下半年開始賺錢，但是第三季度還不賺錢，這讓我覺得壓力非常大。 TCL的國際化是否操之過急？我承認，自己和整個TCL管理團隊犯下了不少錯誤，被非商業的激情所影響，同時做兩個項目，存在著決策衝突。除此之外，資金準備不足，低估了併購的難度，國際化人才儲備不夠，國內市場失守，整合推進速度過慢。最根本的是，從一開始我們就有些盲目樂觀和急功近利。 某種意義上，國際化像一面鏡子，像一桿標尺，把中國頂尖企業跟全球玩家的差距一一放大、凸現出來。有些事情你想事先作出一個準確判斷是很難的，你一定要跳到這個里面去做了之後才會發現。 TCL實際運營的結果與我們預期相差很多。現在來看這種差距是必然的，我們對國際化長期性、艱難性的認識還不夠充分，我們的心態比較浮躁。與湯姆遜談合作僅僅用了4個月時間，與阿爾卡特談判的時間甚至更短。儘管當時的湯姆遜彩電業務一年虧損1.3億歐元，阿爾卡特的手機業務一年虧損8000萬歐元：而整個TCL集團2003年一年的淨利潤也不過4億多人民幣。

1991年，我第一次代表TCL去美國拉斯維加斯參加國際電子展，看到SONY、飛利浦、THOMSON、松下等品牌的巨大展台和廣告時有點發懵，心想這些企業高不可攀，我們何時才能超過它們呀？ 2004年8月，當五星紅旗在湯姆遜歐洲總部升起，全球最大的彩電企業TTE(TCL和湯姆遜的合資公司)終於成立的時候，我不禁落淚：“那種內心的衝動，那種民族自豪感不可避免。”整個TCL從上到下都被一種“大躍進”的氛圍所激動。管理團隊包括歐洲、美國、中國的經理綜合承諾的關鍵績效指標要比實際的結果高很多，如果這個指標去年達到了，整合就算成功了。 但由於收購時，TTE沒有獲得湯姆遜的電視銷售渠道，這給新公司拓展市場時帶來了諸多不便。在歐美市場，TTE產品的上櫃率一直有問題。春節過後，TCL與湯姆遜就此重新談判，直到2005年7月，TTE才真正全面接管原湯姆遜在歐訓、北美地區的全部銷售網絡。

還有人的問題，裁人裁不動，招人招不到。彩電業在歐美屬於夕陽行業，年輕人不願意進來。在歐洲，一個經理人動輒十幾萬歐元年薪，50來歲的人一裁就是9年的年薪一次付清，根本裁不起。 TCL自己的經理人連英語都沒練好就必須衝上國際化的前線。 T＆A(TCL和阿爾卡特的合資公司)也是“失控”的一個故事。當時我認為，比起TCL的前一筆交易——從湯姆遜處接手全球的4個工廠、4個研發中心、20多億美元的業務、17個法人實體，僅有幾百名僱員、沒有工廠的阿爾卡特從規模和復雜程度上都要小得多。我們過於樂觀了，沒有像對湯姆遜那樣，事無鉅細地對每一塊進行盡職調查，雖然省了幾百萬歐元的諮詢費，但經營中出現的問題卻沒有預料到，結果一個季度虧損就超過了省下來的那點費用。

同時上2個項目，回頭看來有點操之過急，如果是一個項目的話壓力就會小一些，不僅僅是經營虧損的問題，還有管理的問題，確實是超出了中國企業的能力。而“游擊隊”打法的TCL移動根本沒有表現出足夠強的整合能力。為了搞一個雙方的合併儀式，TCL移動就從惠州派了30多個人做了整整一個月。這讓一位前阿爾卡特中國的市場經理感到無法理解。甚至，阿爾卡特方面的運營幾乎保持原狀。從2004年9月運作到調整前，我們在歐洲不但沒有減少人，還增加了幾個人，這是很不可思議的。 7個月後，合資公司虧損6.6億元人民幣，雙方共同投入其中的9000萬歐元已經消耗大半。 去年精神壓力最大的時候，人幾乎失控，發脾氣，見下屬、客戶都耷拉著臉，我走不出來，公司也走不出來，內部人心惶惶，對決策幾乎失去了信心。

曾國藩在自己的日記裡面，對自我剖析、自我批判講得非常徹底。他也有很多缺點和毛病，但是他自己有不斷的自省和學習能力，這一點給我的啟發很大，我覺得人只有不斷地學習才能不斷地提高。曾國藩當年面臨和處理的很多問題與我們今天在企業經營中碰到的問題有許多相似的地方，所以我也能在他這一塊汲取一些經驗。 我們提出“剩者為王”的觀念，就是要在競爭中，使我們主要產業能夠存活下來，保持好的競爭狀態，這樣未來才有機會。在發展的低谷時期，在策略上要從簡單的機會牽引型轉向清晰的戰略牽引型，並在此過程中合理配置好資源。這是一個全球化的企業，是需要一步一個腳印來做，不能急功近利，應該從更長遠的發展戰略來考慮公司的計劃，要更加著眼於建立公司長遠的競爭力。