第7章 我們是這個行業中犯錯誤最多的人
檢討背景：
當“中國人離信息高速公路有多遠——向北1500米”的巨大廣告牌，出現在1996年早春的北京中關村南大門時，沒有多少人真正意識到這塊廣告牌對於後來的中國互聯網行業的意義所在。這一天，後來被認為是中國互聯網產業的一個紀念日。
樹立廣告牌的，是曾被稱為“中國互聯網領跑人”的張樹新，她的“向北1500米”的北京瀛海威信息通訊公司被後人稱為第一家真正意義上的中國互聯網公司。
作為當年的新興產物，在互聯網浪潮到來前夕，張樹新和她的瀛海威，在1996年9月得到了國家經貿委屬下的中國興發集團的投資，從而使公司總股本擴充為8000萬股，張樹新與丈夫姜作賢的股權，比例下調為26%，股值2120萬元，張樹新儼然成為身價上千萬的新生代女富豪。與此同時，公司員工也從最初的3個人發展到了100餘人，全國大大小小的媒體每天都在連篇累牘地宣傳報導瀛海咸和它的理想。 1997年1月，瀛海威與當時正如日中天的微軟結成戰略合作夥伴關係。春節，瀛海威全國大網開通，公司上下群情振奮。 3個月內，上海、廣州等8個中心城市的分站開設，其線上用戶收入達到110石元。公司在相關地方報紙上買了12個專版廣告，宣佈在未來3年內投資總額將達到5個億，節點建設超過60個。
然而，到了1997年底，高歌猛進的瀛海威開始變得蹣跚起來。這一年的6月，國家郵電部門投資70個億啟動169全國多媒體通信網，隨之而來的就是全國范圍入網價格的大調整。到9月，瀛海威月收入下跌到30餘萬元。除北京站點有2萬餘名網民外，其他7個站點網民加起來不足4萬。 1998年6月22日，張樹新在毫無預兆的情況下突然被迫辭職。這成為當年度網絡業界的頭條大新聞。
事後的研究證明，除了全國范圍入網價格的大調整這樣的大環境變化之外，在中國互聯網早期的大霧中領跑的張樹新本人所犯的一些錯誤，同樣值得反思。比如，從1996年底開始，中國的Internet市場已經開始發生了新的變化，但張樹新卻沒有帶領瀛海威進行戰略上的相應調整，還是一味炒作，沉溺於品牌形象的宣傳，而網站的技術結構、服務內容卻沒有實質性的調整，以致在應該得到回報的時期卻給了後來者以追趕的機會。甚至作為企業創始人的張樹新本人，在帶領瀛海威奔跑過程中所表現出來的管理上的不足，也一度遭到下屬和專家及媒體的質疑。然而，這同樣未能引起張樹新本人的過多思考。
被迫辭職後，張樹新發表了具有反思意義的《我們是這個行業中犯錯誤最多的人》這篇文章。多年後的今天，當年紅極一時的瀛海威已漸行漸遠，只留下一個模糊的背影，但張樹新和她的瀛海威給人們所帶來的思考和反思，在今天依然具有不一般的意義。
我們在一個非常殘酷的行業裡被訓練了3年多，每天都面臨著生存的壓力，很多事情想得比別人多一點。可以說，我們是這個行業裡犯錯誤最多的人，無論是經驗還是教訓，都是寶貴的財富，希望對同行能有益處。
現在回過頭看，瀛海威不幸生得太早。從美國的網絡產業發展歷史看，網絡服務供應商是信息產業高度細分的產物。它的電信基礎設施是開放的，網絡服務供應商沒有必要自己去“蓋房子”（搞基礎設施建設）；也不用自己去生產信息內容，只要去組織“貨源”就可以了。而在中國，幾乎每家網絡服務供應商都要投入巨資去鋪線路或租線路，還要自己投入力量開發相應的軟件……如果一家企業什麼都要靠自己去做，就更像一間作坊，而在作坊裡是不可能形成產業的，更談不上信息產業。
我國的信息服務業幾乎與國外同步，然而缺乏必要的生態環境，使網絡服務供應商更多的精力不是放在內部經營上，而是去呼籲電信政策、呼籲法制建設、呼籲資本市場等。中國的企業家很累，不但要管企業內部的事情，還要不斷地去影響環境。
除了外部的原因，我認為自己在企業的資源組合、資本結構、價值鏈設計等3個問題上有失誤。
1．我們沒有掌握相關資源。現在我們認識到，從事這個行業必須掌握某些資源，而瀛海威是在沒有任何資源的情況下憑空建起來的。為此，我們付出了許多心血和巨大的代價。現在“活”得比較舒服的網絡服務供應商都是立足於原有行業的基礎上，向網絡業伸出觸角。
2．我們這種企業依賴銀行貸款是死路一條。因為整個行業還遠未成熟，收入的增長是緩慢的，需要資金的長期支持和培養，但結果卻發現全年的收入總額還不夠付銀行利息，怎麼可能活下去呢？
在美國，網絡服務是典型的風險資金支持的產物，要是靠自己進行原始積累，永遠不可能發展到現在的規模。但中國沒有風險投資機制。從長遠來看，瀛海威根本不會缺錢，但瀛海威眼下就是缺餞，於是只能引入風險資本。
當我們被金錢資本絕對控股後，就注定了我今天“去職”的命運。
3．我對企業價值鏈的設計有誤，對這個行業的成熟期估計得過於樂觀了，對環境的殘酷性估計不足。結果是，這家公司商業模型的設計和營業收入價值，都來自唯一的遠期目標，即投資的回報期過長。當你在服務上的收入需要三五年甚至更長的時間才能覆蓋盈虧成本的時候，中短期的收入能否彌補？而當我們注意到這個問題的時候，我們已經無力扭轉了，我們調整不動了。
首先，整個資源結構成型了，成本是剛性的，很難取消；第二，財務結構成型了，5000萬元以上的銀行貸款，需要支付的利息擺在那兒；第三，當重新設計價值鏈時，沒有任何資金可以啟動了。