第5章 我不是一個合格的CEO

檢討背景： 2002年，宋如華創立的托普已逾10年，而企業也正走在危機的邊緣。當年8月，托普10年大慶以後，宋如華宣布向全社會招聘5000名軟件工程師。這一決定僅僅是無法實現的虛幻藍圖。在此後的2年時間裡，托普所構造起來的龐大的資本大廈轟然倒塌。 《我不是一個合格的CEO》一文，是宋如華在2002年年終的董事局會議上對托普10年所做的反思。其中多為爭辯打氣之辭，但也不乏檢討的內容。文中提到宋如華領導的不是一個真正意義上的大公司，而是一群小公司的集合，是不無道理的。宋如華一手締造的這個托普夢，在破碎之際眾人皆嘩然，上百億的資產只因了一個概念而起，然後通過左手換右手的資本遊戲，創造了一個極具野心的夢想。但是夢總歸是夢，終有破滅的一天，宋如華的托普夢只維繫了10年。

宋如華早期的身份是成都電子科技大學的副教授，在商品經濟剛剛進入發展期的20世紀90年代，宋如華棄文從商，毅然從大學校園裡走出，從蹬三輪車開始拓展業務。我們很難想像，一個熱血的知識青年，如何被市場大潮慢慢腐蝕，褪去一身書卷氣而成為只在意玩弄資本的商人。托普的成就是在宋如華的“概念”下催坐出來的，毫無地基卻已造成了高樓，倒塌在所難免。所有註定敗局的企業，都是一開始在不覺間就已埋好種子，成也蕭何、敗也蕭何，那些一手製造夢想的人，總會在某一瞬間，又一手打碎夢想。如果要深究的話，也都因其人行事風格的緣故。托普到了後期，其實尚有迴轉的餘地，卻因為宋如華未能把握機會而全盤皆輸。由此也可以看到，很多企業家在抓住成功機遇的同時，卻不知該如何應對危機，以挽救企業。

宋如華的這篇檢討書，表面大於實質。他最應該檢討的地方，在於沉溺於超速擴張和創造概念中，卻不懂得如何將手中的資源轉化成企業的核心競爭力和抗風險能力。大學教授出身的他，在商海中卻無法長久生存，“十年一覺托普夢”，終歸幻滅。 在這裡，我要檢討我自己。 應該說，10年來，我認為自己很寬容，其實我發現不盡然。我經常說，不要發牢騷，不要發怨氣，但是，我還是經常在講話中發一些牢騷，特別是最近出了些事情之後。我希望自己經常保持一個良好的心態，但事實上，我發現自己還是一個比較普通的人，是一個很一般的人，也可以說是一個“小人物”，而不是一個“大人物”，沒有肚子裡能撐船的宰相肚量。有時甚至為了賭一口氣，和大家關係搞得很緊張，當時還覺得自己很英雄，現在看來完全沒有必要。一般人也就是為了養家糊口，捧個飯碗，而托普的管理者們卻應該為了創立一番事業而工作。如果逞一時之勇，能成什麼大事呢？包括我宋如華。我們現在這麼多麻煩就是這樣一點一點積累起來的，是我宋如華帶頭的，我們高層領導積累起來的。

托普從3個人、5000元錢起家，現在有6000名員工100億元資產，這兩句話概括了托普的成長，但我們總是提，就害了托普。現在的問題是托普內部之間、內部與外部之間的狀態和狀況非常差，5000元變成100億元，是怎麼來的？不說清楚，問題也就出來了。 托普這班人，原是窮書生，有了8億元、10億元，就會想入非非。當然，成功的投資也不少，問題就在於精打細算考慮得太少，加之心態有問題，以為這些錢都可以用，實際上這些錢是股東的錢，不能隨便動……我們這幾年太急躁，太冒進。 對托普這一段時間發生的這些事情，我應該做迅速、全面、深刻的檢討： 1．我不是一個合格的CEO。我領導的也不是一個真正意義上的大公司，是一群小公司的集合。從這個意義上來說，我也不是一個真正的CEO，只是一群小企業聯合會的會長。我們的企業之所以難以做大，關鍵就在於企業領導人缺乏大胸襟、大智慧和大視野。

2．在公司內沒有起到核心帶頭作用。 3．愧對員工們對我的深深理解與各方面的支持。在改革開放初創階段發展事業，需要我們付出更多的辛勞。在我這個位置，對自己的要求就應該更高，處在這個位置的人做任何事情一定要非常全面、一定要出於公心、一定要富於進取心，非常有智慧、有頭腦、有知識。大家也要出自內心地去反思，處在不同的位置，每個人的責任也是不一樣的。 4．沒有履行好社會賦予我們這一代的責任。 5．沒有以一個“托普人”嚴格要求自己。