第2章 我的4大失誤

檢討背景：這是一位在中國當代商業史上具有傳奇般色彩的人物。 1989年，剛剛從校園走出不久的他，靠耗費9個月心血研製出的M-6401桌面排版印刷系統軟件，以及東挪西湊的4000元錢和豪賭的天性，迅速地攫取了經商生涯中的“第一桶金”10萬元；之後不久，他又把自己釘在一台電腦前，經過150個日夜，開發出了M-6402文字處理軟件系列產品。再不久，他創立了自己的公司。 這個人是史玉柱。他的公司名字叫巨人。 在隨後的一段時間裡，隨著中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機等產品的陸續開發，巨人每年的銷量以幾何級數的速度在增長，巨人的年度銷售商大會成了全國規模最大的電腦盛會。從1992年開始，巨人已赫然成了中國電腦行業的領頭軍，史玉柱也成為中國新一輪改革開放的典範人物和現代商界最有前途的知識分子代表，他被評為“中國十大改革風雲人物”、“廣東省十大優秀科技企業家”，並獲得了珠海市第二屆科技進步特殊貢獻獎，以及多位中央級領導的接見等諸多殊榮。

1992年，巨人的資產規模超過l億元，流動資金約數百萬元。在事業之巔的史玉柱決定建造巨人犬廈，最初的計劃是蓋38層。但在隨後的2年裡，巨人大廈在一些前來“視察領導”的提議和貿然的決策後，從原計劃的38層提高到54層、64層，繼而到最後的70層。而要建造70層的大廈，預算就從38層的2億元陡增到了6億元，工期從2年延長到6年，這樣大規模的資金需求對當時的巨人來說，是不能承受之重。最後，售賣巨人大廈樓花，成了巨人圈錢的一種融資手段。 但從1993年起，隨著西方國家向中國出口計算機的禁令失效，康柏、惠普、IBM等國際著名電腦公司大舉入境，中國電腦市場風雲突變，以巨人為代表的本土電腦品牌變得命運多舛起來。在一次會議上，史玉柱提出了巨人二次創業的想法：跳出電腦產業走產業多元化的擴張之路。他把新產業的目標鎖定在保健品和藥品產業上，宣布將斥資5億元，在1年內推出上百個新產品。史玉柱希望通過新的擴張激發出新的創業激情，利用巨人的品牌優勢快速攫取超額利潤，以此來緩解主導產業發展受阻的困境。

1995年5月18日，史玉柱下達“總攻令”，在全國上百家主要的報紙上，巨人集團的整版廣告赫然登台。巨人以密集轟炸的方式，一次性推出了電腦、保健品、藥品3大系列的30個新品，巨人的系列產品在最短的時間內出現在全國50萬家商場的櫃檯上。不到半年，巨人集團的子公司從38家發展到了創紀錄的228家，人員從200人驟增到2000A。 “總攻令”發布後的15天內，匯總到史玉柱手上的來自全國各地市場的訂貨量突破了15億元。 可是很快，隨著整體協調作戰能力的低下使“戰場”變得混亂起來，僅僅在總攻令發布2個月後，史玉柱就不得不宣布“創業整頓”。巨人盲目的廣告轟炸和無序的營銷推廣，以及巨人保健品缺少真正的科學依據和切實的服用效果等原因，導致巨人在保健品市場出現銷售停滯。而巨人大廈則像一張永遠張開著的大口，每天都要靠大筆的資金填下去才能繼續長起來，多線開戰的惡果終於顯露了出來。加之這一時期，新聞媒體對巨人事件進行了高密度的轟炸，臣人形像被破壞殆盡，巨人陷入重重危機之中。

在有跡象表明巨人集團可能已經失去了繼續建設大廈的能力的情況下，早期購買巨人大廈樓花的債權人聞風而動，相繼成了討債者堵上門來，巨人進一步陷入財務危機之中。財務危機曝光3個月後，史玉柱提出了一個“巨人重組計劃”，內容包括兩部分：一是以8000萬元的價格出讓巨人大廈80%的股權；二是合作組建腦黃金、巨不肥等產品的營銷公司，重新啟動市場。 10多家談下來，終一無所成。在這一過程中，龐大的“巨人軍團”分崩離析，而史玉柱也從公眾的視野中消失了。 巨人看起來好像是一夜間倒下去的，但事情的發展從來不會如此。在巨人倒下去的過程中，一向為史玉柱所自傲的，不求銀行的零負債，使得巨人缺乏必要的財務危機意識和預警機制，巨人集團的債務結構始終處在一種不合理的狀態。加上危機爆發之後，由於缺乏危機處理能力，巨人集團僅僅委派了律師與債權人和記者周旋，導致巨人與媒體的關係迅速惡化，甚至，在某種意義上，正是史玉柱自身那種缺乏溝通的個性在關鍵時刻最終葬送了巨人集團。而所有這些，或許正是史玉柱事後總結《我的4大失誤》中反思之所在。

第一，盲目追求發展速度。巨人集團的產值目標可謂大矣：1995年10億元，1996年50億元，1997年100億元。然而目標越大風險越大，如果不經過科學的分析論證，沒有必要的組織保證，必然損失慘重。 第二，盲目追求多元化經營。巨人集團涉足了電腦業、房地產業、保健品業等，行業跨度太大，新進入的領域並非優勢所在，卻急於鋪攤子，有限的資金被牢牢套死，巨人大廈導致的財務危機幾乎拖垮了整個公司。巨人的主業——電腦業的技術創新一度停滯，卻把精力和資金大量投入到自己不熟悉的領域，缺乏科學的市場調查，好大喜功，沒有形成成熟的多元化管理能力。 第三，巨人的決策機制難以適應企業的發展。巨人集團也設立董事會，但那是空的。我個人的股份佔90%以上，具體數字自己也說不清，財務部門也算不清。其他幾位老總都沒有股份。因此在決策時，他們很少堅持自己的意見。由於他們沒有股份，也無法干預我的決策。總裁辦公會議可以影響我的決策，但拍板的事基本上都由我一個人來定。現在回想起來，制約我決策的機制是不存在的。這種高度集中的決策機制，在創業初期充分體現了決策的高效率，但當企業規模越來越大、個人的綜合素質還不全面時，缺乏一種集體決策的機制，特別是乾預一個人的錯誤決策乏力，那麼企業的運行就相當危險了。

第四，沒有把主業的技術創新放在重要位置。從1989年的M-6401桌面排版印刷系統、1990年的M-6402文字處理軟件系統，到1993年的巨人中文手寫電腦、巨人軟件等，這些都是當初巨人成就輝煌的關鍵。電腦業走入低谷以後，我忽視了技術創新這一巨人電腦的生命線，連續兩年在業界反應平平，到1996年，“巨人”才推出了M-6407桌面排版系統。巨人二次創業的失利與此有很大關係。