管理是一門藝術，任何一個人都可能成為一名出色的管理者，只是也許你沒有註意到管理能力這個問題。領導者的活動，是各種大目標和各種小目標之間的高度的內在統一性和發展協調性的結合。在管理過程中，必須著眼於全局，要看到商業競爭的大環境、大趨勢和自我整體態勢；要在處理問題時，要高屋建瓴，高瞻遠矚，不局限於微薄小利的得失，立足於現在，著眼於未來。只有對各種管理之道心中有數，創業者才能做出科學的戰略決策。
創業者想成功，想致富，就必須首先要從心理上摒棄那種“一夜暴富”的幼稚想法和觀念。萬事開頭難，賺錢是你迫切想做的事，但卻是一件急不得的事。制訂切實可行的計劃，合理投資，抓住機遇，看準時機，這些創業成功的關鍵步驟缺一不可。
台灣富商王永慶，從一個小米店的小伙計，靠數十年努力，終於成為中華第一富商、世界塑料業大王。他的成功之道在於他有著超乎常人的財智、財商，他的經營之道、用人之道以及企業開拓之道，都閃耀著與眾不同的財富智慧之光。他能夠找到自己的財富之源，並且牢牢抓住，所以成就了自己的一番事業。你也一樣，創業時，如果能在人家沒動靜時，搶先挖出財源，並且緊緊抓住，肯定能財源滾滾。
2萬元起家的華為
1987年，43歲的退役解放軍團級幹部任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創立了華為公司。當時，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房裡的小公司，即將改寫中國乃至世界通信製造業的歷史。
創立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，或許這就是他的財富之源。於是，他將華為的所有資金投入到研製自有技術中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研製出了C&C08交換機，由於價格比國外同類產品低2/3，功能與之類似，C&C08交換機的市場前景十分可觀。成立之初確立的這個自主研製技術的策略，讓華為冒了極大的風險，但也最終奠定了華為適度領先的技術基礎，成為華為日後傲視同業的一大資本。
但是，當時，國際電信巨頭大部分已經進入中國，盤踞在各個省市多年，華為要與這些擁有雄厚財力、先進技術的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴峻的是，由於國內市場迅速進入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華為等國內新興電信製造企業扼殺在搖籃裡。
任正非選擇了一條後來被稱之為“農村包圍城市”的銷售策略——華為先佔領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步為營，最後佔領城市。
國際電信巨頭的分支機構最多只設立到省會城市以及沿海的重點城市，對於廣大農村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業的優勢所在。另外，由於農村市場購買力有限，即使國外產品大幅降價，也與農村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農村市場。
事實證明，這個戰略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發展，培養了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發團隊，積蓄了打城市戰的資本。 1999年，華為員工達到15000人，銷售額首次突破百億，達120億元。
華為的成功，在於任正非善於找到生財之源，並且能夠抓住投資的良好時機，不以小利而不為，一步一個腳印，逐步發展壯大起來。同樣是2萬元，如果不用於投資創業，它可能永遠是2萬元，而在找到生財之源之後，它卻鑄就了今天擁有上百億資產的華為。
我們這個時代，潛藏著種種生財和成就事業的機遇，追求時尚的消費心理和新生活方式對消費市場的需求，就是產生機遇的依據和動因。抓住了這些機遇，就有可能掘開一個個財源。關鍵在於，創業者要找出這些需求，挖掘出你的財源，並且緊緊抓住。在遇到困難的時候，想辦法解決而不是退縮，這樣你的創業就不愁不成功。
銷售分析的作用，主要在於衡量和評估管理者所製定的計劃銷售目標與實際銷售之間的關係，它可以採用銷售差異分析和微觀銷售分析兩種方法。銷售差異分析主要用於分析各個不同的因素對銷售績效的不同作用；微觀銷售分析主要分析決定未能達到銷售額的特定產品、地區等。也許你覺得這些專業的術語描述看起來太費勁，那麼簡單來說，銷售分析就是在創業過程中，創業者要對市場上的各項因素做出分析，知道能從哪裡賺錢，以便做到有的放矢。
女人的錢最好賺
在倫敦，有一個叫埃默德的人開了一家百貨商店，地理位置相當好，每天來往的人也很多，可是他的生意卻一直不景氣。開業兩三年了，店裡總是冷冷清清的。看著來來往往的行人，埃默德十分鬱悶。
經過長時間的觀察，埃默德終於發現了這樣一個規律：在平時光顧公司的人中女性居多，差不多佔80％，偶爾有男人來商店，也大多是陪妻子購物，很少單獨買東西。他越想越覺得自己的經營方向有問題。想起以前看到的猶太人喜歡做女人的生意這一法則，他不禁自責起來：女人才是真正的消費主體，自己卻把目光瞄在不賺錢的生意上，這樣不是偏離賺錢越來越遠了嗎？於是埃默德果斷地決定將自己百貨商店的營業對象限定在女性身上。
這次，他把所有的營業面積全部用上，都擺上女性的用品。不過，精明的埃默德這次想出了高招：把正常的營業時間一分為二，白天他擺設家庭主婦感興趣的衣料、內褲、實用衣著、手工藝品、廚房用品等實用類商品；晚上則改變成一家時髦用品商店，將朝氣蓬勃的氣息帶到商店，以便迎合那些年輕的女性。這樣，不同需求的女人都被他的經營方針給覆蓋了。
尤其是針對年輕時髦的女孩子們，埃默德可以說是費盡了心機，光是女孩子們喜歡的襪子就陳列許多種，內衣、迷你裙、迷你用品、香水等都選年輕人喜歡的樣式和花樣進貨。凡是年輕女性喜歡的、需要的，能夠引起她們購買慾望的商品，他都盡量滿足，並把它們擺在櫃檯顯眼的位置上。他甚至對別人自吹，“在這裡，年輕女孩子喜歡的東西，我是應有盡有啦。”
最絕的是，他從美國進口了最流行的樣式，並且進行了巧妙的宣傳：“本店有世界最風行的新款女士內衣，包您穿了青春靚麗。”沒過多久，埃默德商店有世界上最流行的內衣的消息不脛而走，許多女性真的如風一般的趕來，爭相購買。人們不解，紛紛求教其中奧妙，埃默德大笑：“其實，我只是讓這些內衣更加性感而已！”
埃默德的商店成了女性常來光顧的地方，不久，其分銷點就已經達到100多家，狠狠地賺了女人一大筆錢。
本案例告訴你的是，只要抓住顧客的消費心理，選擇他們喜歡的商品來經營，並且盡量讓自己的商品在同類商品中顯得與眾不同，就能夠吸引更多的顧客，賺更多的錢。但你首先要確定哪些顧客更容易掏出錢來。通常來說，有錢人和女人的錢最好賺。比如，精明的猶太人就很懂得賺錢的方法和原則，他們知道財富大多掌握在有錢人的手中，要想賺錢就要想方設法賺有錢人的錢，這樣才能賺大錢。
總之，賺錢要講究方法，知道大量的財富聚集在什麼地方，知道應該把贏利的重點放在什麼地方，這樣才能夠用最短的時間賺得最多的錢。在銷售方面，這是創業者應該掌握的一種方法，是非常值得推崇的一種原則。
如何保證庫存數量及時、準確，是困擾企業管理者的一個大問題，也是從事銷售行業的創業者需要用心對待的問題。因為庫存的準確性對於企業安排生產計劃、採購計劃非常重要，一不小心，就可能因為庫存數量不准，導致企業陷入生產線無料生產、倉庫無料可出、銷售無料可賣的“三無”境地。而且，由於存貨數量較多、收發頻繁、計量誤差、自然損耗等原因，可能導致庫存數量與賬面數量不符。
所以，為了保障庫存數據的準確性，為了避免賬物不符的現象發生，我們需要進行庫存盤點，查明原因並調整賬面數，使賬物相符。企業定時對庫存進行盤點是必需的，一般企業，可能半年盤點一次，也可能一年盤點一次。但是，無論盤點頻率是多少，這項大工作都是必不可少。因為，存貨盤點是唯一可獲得部門正確毛利的辦法，盤點質量的好壞對一段時期營運績效的評估有很重要的影響。它也是對一定時期內經營績效的考核，必須保證其準確、真實，任何不真實的因素都會對未來營業決策造成誤導。
以往，人工記錄的盤點結果很容易出錯。有了計算機操作系統之後，這項工作要輕鬆多了，計算機操作系統可根據選擇的貨位，自動生成盤點單和盤點差值報告，完成庫存盤點時的調整工作。但即使如此，創業者也不可以掉以輕心，必須要一絲不苟地謹慎對待。
信息化實現對庫存實時監控
黃光裕和黃俊欽兩兄弟在1987年創辦了國美電器，1988年，黃俊欽利用自學的計算機知識給當時僅有的三四家門店編寫了一個計算機程序，用於計算機收款，這在當時北京的大市場中都是罕見的。 1993年兩兄弟分家，黃俊欽創辦了新恆基集團，開始以罕見的低調在房地產業急速擴張，國美在黃光裕手裡繼續在家電連鎖領域狂飆突進。早在2000年，國美電器的決策層就開始有了實施信息化管理的想法，當時採用的是一個普通的財務軟件。但隨著國美電器迅速擴張，這個僅能滿足一般百貨公司需要的系統軟件，很快便顯得“力不從心”。
盤點的重要性毋庸置疑，當時的國美在全國已經有了100多家分店，每次盤點庫存，都要從總部打電話到分部，分部再打到門店，每個店人工匯總數據後再向總部上報。儘管費時費力，但這個程序還是要一絲不苟地執行。
作為從百貨公司中分離出來的一個特殊行業，家電在許多方面與百貨公司的經營相差甚遠。在銷售方式上，百貨公司採用的一般是見貨銷售和網絡銷售，而家電零售連鎖企業則更為靈活，除了百貨公司的銷售方式之外，還有訂金銷售、欠款銷售、預訂銷售和電話銷售；在提貨方式上，百貨公司只有櫃檯提貨一種，而家電零售連鎖企業還可以是內倉、外倉、供應商倉庫、廠家倉庫提貨，客戶自提或公司送貨上門；在銷售過程中，百貨公司必須是開票、結算、發貨一次完成，而家電零售連鎖企業則更為複雜，它包括開票、結算、發貨、物流、售後服務分步完成，每步都會產生對應的賬務，這些體現為單據流、資金流、物流和服務流。這些都需要清晰明確地顯示出來。
雖然這些流程很煩瑣，但毫無疑問每一步都要做到，這可真是一項耗時耗力的工作。多方選擇之後，國美使用了信息化軟件供應鏈系統。國美管理層認為，有錢就要用在刀刃上，使用信息化的軟件系統，從管理的角度來講，優化了集團－分公司－門店之間的工作流程、業務流程、物流流程、服務流程，以及核算體系和單據流轉環節；從直接運用效果來講，理順並提高了從銷售開單、提貨、配送、安裝、維修，到進貨、結算的速度和效率。國美現在是每週一次小盤點，每月一次大盤點，數據盤點和實物盤點必須對上。在這種一絲不苟的盤點系統下，管理層對庫存的了解基本上可以說是實時的監控。
對於一家大型連鎖機構來說，對每家門店的庫存數量有清晰的概念非常重要。看到某款商品滯銷了，可以考慮是否撤櫃；看到某樣商品熱賣了，可以考慮補貨。不同的商品存量都有一個標準，當某種貨物的存量低於一定的百分比，就應該立即補貨。這些對於經營小企業的創業者來說也同樣適用。不管你是做生產還是銷售，最好能夠對自己的商品情況做到實時了解，在此基礎上才能實時調整。
這是一個競爭的年代，現在已經難以找到一個不存在競爭的領域了。有競爭就意味著自己有被對手打敗出局的危險，一旦你的腳步慢下來別人就會超越你，你就會處於劣勢，等發現了這種劣勢再去補救的時候已經來不及了。所以在創業的一開始，創業者就要清楚將會有哪些對手會對你虎視眈眈，你該怎樣應對。
比如，對一個做零售的創業者來說，充足的貨源就是銷售得以保證的基礎，“巧婦難為無米之炊”，再好的企劃、再好的先機，賣了沒多久就缺貨，是最讓顧客失望的事情，特別是重點宣傳的商品，搞不好還落得欺騙顧客的下場。尤其是在過年過節的時候，在自己準備商品的同時，別忘了還有一大群競爭對手虎視眈眈地在後面緊盯，一不小心，忽略了廠商，轉眼之間好貨都到別人家裡去了。這時候，還做什麼銷售啊，顧客都跑光了。
所以，面對瞬息萬變的市場，面對虎視眈眈的對手，企業能否快速反應已成為決定成敗乃至生死存亡的一個關鍵因素。想要打敗所有的競爭對手不是件容易的事，在瞅准對手薄弱環節的基礎上，要讓自己做得更出色才行。讓自己凸顯出與對手的差異，形成鮮明的對比及競爭實力，你的企業才算取得部分勝利。
當然，看到別人正在對你虎視眈眈也有正面作用的，因為對方可以逼你進步，在和對方的競爭中，你和你的企業可以成長得更好更快。
把對手當“磨刀石”
周鴻禕是程序員出身，當他想要創辦3721時，剛開始就面臨兩個強大的競爭對手。
“當時在美國有我們一個非常大的競爭對手，它得到了微軟的支持，這家公司叫realname；當時我們在國內也有一家某機構競爭對手，它經常自命為政府。”周鴻禕回憶說，“當時由我聘請來的CEO就跟我說，你如果不跟這個國外公司合作，你就死定了；然後過兩天，他又跟我說，你如果不跟這個政府機構合作，你也死定了。我說如果我反正都是要死的話，那就讓我現在死好了。後來CEO離開了公司，幸虧他離開公司，因為後來我這兩家競爭對手聯合起來，我想我這個CEO要是留在公司，他可能就會嚇死了。但是實際上我倒覺得競爭對手給了我們很大的幫助。有了競爭對手我特別高興，這也就是說終於有人認同我的理念了，終於有人跟我做一樣的事情了。我覺得競爭對手就像磨刀石一樣，它可以把我磨得非常鋒利，然後我就手起一刀，把競爭對手給砍掉了。”
和對手一樣，投資家也是“磨刀石”，3721剛創業的時候，對周鴻禕來說，最難的是剛開始所有人，特別是技術專家，都覺得這個模式太簡單，沒有價值。 “他們覺得互聯網本來就是應該用非常技術的方式去使用，於是當時幾乎所有的人都置疑我們的價值。比較痛苦的地方就是我是一個技術人員出身，所以我會把技術講得非常細節。但是我跟這些投資人很難溝通，因為我一直講不清我是乾什麼的。所以我最早的那個投資人IDG，投資了我們兩年以後他都還沒有搞清楚是乾什麼的。他一直以為我們是在做搜索引擎，但是實際到最後我們才給投資人說清楚，說我們原來是有一個很大的夢想，想在互聯網裡加上一種新標準。”
遇到競爭對手幾乎是每一個創業者都要經歷的。在市場競爭中，很多企業視競爭對手為敵人，大有“不是你死，就是我亡”之勢。其表現，就是所有人都不計代價，最後形成過度競爭，大家都沒有好日子過。其實大可不必，我們看到一個很有趣的現象：有肯德基的地方，基本都有麥當勞，他們是競爭關係，但是，我們沒有看到什麼時候肯德基發動個什麼“戰役”把麥當勞給消滅了，相反，他們在互相競爭中促進彼此的進步，共同培育了市場。相似的情況也出現在可口可樂和百事可樂身上，他們互相視對方為主要競爭對手，但是兩家企業卻從來不搞惡性競爭，甚至連促銷活動往往都有意錯開，但兩者發展得都很好。
不與競爭對手拼個魚死網破，並不意味著你可以忽視它。相反，你必須對他們的情況了然於心。那麼，怎樣才能夠清晰全面地認識對手？很簡單，做市場調查。
在經濟競爭愈演愈烈的當今社會，同行業競爭更是激烈。要想深入了解市場、了解客戶、了解消費習慣、了解行業總體規模等情況，就需要進行深入的市場調查，並在科學規劃和系統有效的市場調查基礎上進行研究分析，才可能觸摸市場真實的脈搏。市場調查研究分析包含消費者研究、品牌研究、評估性研究、產品與營銷研究4大研究領域，主要包括：消費者行為與態度、市場現狀、市場份額和競爭者結構、客戶滿意度、品牌形象、品牌價值、產品分佈渠道和銷售行為、廣告效果測試等市場調查。好的企業一定會有一個好的市場調查部門輔助產品的研發和銷售，他們通過定性和定量分析，對自己的產品、同行產品進行偵察和評估。定量研究通常是描述性研究，可以是第一手資料，也可以是第二手資料，經常採用普查、抽樣調查、實驗法等完成。定性研究則常常是採用訪談、訪問等實現。
如今，市場調查已經影響了很多人的生活，並且正在改變著企業的競爭思維。市場調查不再是一個簡單的形式行為，而成為營銷創新的手段和改革的內在力量。只有企業內部的調查與外部市場調查的結合，才可以保證企業在競爭激烈的洪流中不被淘汰，不被虎視眈眈的對手吃掉。
創業是一個艱辛的歷程，但企業在創建以後，它面臨的重要問題不是如何建立一套嚴格的規章制度，而是思考如何能夠贏利，如何能夠生存下去，如何能夠取得自身獨特的競爭優勢。這種“獨特的競爭優勢”，往往靠創建屬於自己的品牌來實現，因為它正是把消費者緊密連接在一起的一把鎖。
但是很多創業者常常有種誤解，認為創立品牌是大企業的事，對中小企業而言，只求銷售，短期內無法考慮品牌。其實，中小企業同樣可以創建自己的品牌。截至1998年年底，中國擁有中小企業700多萬家，大多以加工、貿易和服務業為主，總體上缺乏整體的競爭優勢和人才優勢，也缺乏系統長期的戰略、缺乏統一獨立的政策體系。從他們的品牌來看，大多處於培育期，知名度、認知度偏低，缺乏品牌個性化的形象定位、普遍沒有形成認同，未能形成真正的品牌資產。這種現狀對於企業的發展是非常不利的。對於一個產品一個企業，符號更能彰顯力量。要想把企業做大做強，品牌是非常必要的。
但是當一個新品牌剛創業時，沒錢做廣告，沒錢請營銷高手，甚至沒錢開大規模招商會，“巧婦難為無米之炊”，但又必須要打造自己的品牌，怎麼辦？雖然打造自己的品牌並不容易，但絕非不可能。
對於小品牌或者新品牌來講，資金有限，實力有限，機會有限，特別是把握機會的時間更有限，在這樣的狀況下，少就是好，多就是不好。最適宜的品牌識別，首先要有個好名字，然後要有自己的綱領，萬寶路西部牛仔代表的是自由精神；大紅鷹V代表的永遠勝利；NIKE的“對勾”代表叛逆的心理；而可口可樂的紅色代表活力。他們通過視覺的、聲音的、語言的、顏色的各種各樣的符號，與消費者從精神層面上溝通，為消費者在購買和消費時營造品牌獨特的“想像空間”，成就了這些偉大的品牌，你也可以藉鑑。
高質量打造的品牌
僅有六萬元卻要做實業，而且還要定位高端市場，這似乎是不可能的事，然而早田門窗卻將這個不可能變成了可能。
在股海受嗆之後，李林生決定做實業。他有一幫朋友是做家居裝修的，都鼓勵他加入這個行業。思前想後，李林生決定做家居裝修。在裝修的過程中，他發現國外市場上一種新型的門窗材料——塑鋼門窗，在深圳市場上開始出現。這種隔熱、隔音、防水防潮、不傳電的塑鋼門窗受到部分高層次客戶的青睞，並且有成為一種家居裝飾時尚的趨勢。但當時的情況是，深圳只有一家著名的國營大公司在做這種門窗，而且它的產品單一、價格昂貴，客戶還只能接受它的產品，許多個性化的要求根本就得不到滿足。這讓李林生眼前一亮，供不應求的產品、顧客不滿意的現狀、良好的發展前景，這其中蘊涵著巨大的商機，是千載難逢的發展機遇。於是他決定大膽轉型，生產塑鋼門窗。
當時，塑鋼門窗的原材料價格比較高，工藝要求也比較高，產品的價格和傳統門窗相比，也比較高。一般來說，也只有有錢人才做得起這種門窗。這就決定了只有名牌產品、品牌產品，才能佔據市場。而且，樹立起真正的品牌，也是銷售外包的前提和基礎。
那麼，早田是怎樣樹立起自己的品牌的呢？早田的品牌，是靠在深圳市場一家一家直銷做出來的。建材行業有它自己的特殊性，品牌效應具有較強的專業性，簡單的廣告投入並不能真正樹立起真正的品牌，只能靠實實在在的質量。早田的產品比一般的同類產品，要高1～2個價位，怎樣去贏得客戶？不怕不識貨，就怕貨比貨，早田就把自己的產品和別人的東西擺在一起，從厚度、強度、外觀、光面效果、隔音效果、隔熱效果以及配件等進行對比，將自己產品的高品質展示給客戶。讓客戶明白早田的產品為什麼好，好在哪裡。
同時，李林生將早田門窗定位在較高檔次上，目標群鎖定在先富起來的那一部分人，一般只做別墅和家庭私單，量大價低的大單，他從來不接。即使在後來塑鋼門窗風行，市場競爭日益激烈的情況下，他也專注於只做精品。
高品質帶來了高收益。很快，早田從最初的20平方米的門店發展到了擁有四家直營門店，年銷售收入近500萬元的規模，成為知名的地方品牌。
對於小資本創業來說，想要一開始就打造出全國知名的品牌幾乎是不太可能的。還不如腳踏實地提高產品質量，首先做到在當地有口皆碑，成為地方知名品牌，然後等資本、實力壯大之後再擴大知名度。在這個過程中，質量和口碑無疑是最重要的。
其實，打造品牌的最有效的、最俱生產力的、最快捷的方法是創造一個新的商品類別，使自身品牌成為一個全新類別裡的第一個品牌。 “沒有競爭是最好的競爭”，你一旦在某個新類別裡成為第一，實際上，你在這個品類裡是沒有任何競爭對手的。就像邦迪，是第一種粘貼膠帶；可口可樂，是第一個碳酸飲料；施樂，第一台普通紙複印機，等等。這些品牌都是通過創建它們是新品類第一的認知而打造出來的。
但是，我們絕大多數人不可能有機會成為一個行業的開拓者。這時候，你可以看看下面的案例：柒牌男裝是做了很多年的一個男裝品牌，柒牌當時面臨的市場也是強勢品牌林立，西服有杉杉、雅戈爾；休閒夾克有七匹狼、勁霸；運動休閒服有邦威、佐丹奴等。在一個大鱷品牌林立的行業裡，一個弱勢的老品牌，該如何創造奇蹟？柒牌是這樣分析的：重要時刻，消費者應該穿什麼呢？能否創造一款與西服、夾克、中山裝不同，又能在重要場合穿的服裝新類別？那就是柒牌中華立領。僅把中山裝的領子立起來，服裝款式上做得更時尚些，就開創出了一個全新的男裝品類：中華立領。上市後，中華立領賣瘋了，很快成為一個新的服裝品類，柒牌的品牌也打響了。