一個企業的營銷系統組織通常由帥、將、兵組成：帥——用宏觀戰略的眼光去運籌帷幄、決胜千裡；將——善於帶兵拼殺，獨當一面；兵——服從命令，完成任務。俗話說：“一將無能，累死千軍。”銷售經理在營銷系統的組織中雖然有“帥”的工作職責與技能要求，但從嚴格意義上來說，銷售經理應該是一個很好的“將”。
銷售經理是企業營銷系統中的一個非常特殊和重要的崗位，銷售經理的下級是區域經理或省區經理，上級是銷售部部長或銷售總監、營銷副總，它承上啟下，統領一方，獨當一面，是營銷系統的中堅力量。明末清初的吳三桂、大清王朝年羹堯就是典型的“銷售經理”、“封疆大吏”。
銷售經理的任務重、壓力大、事務多、工作細，但這個崗位富有挑戰性，能鍛煉人，是個人成長的階梯。銷售經理通常是因為業績突出由區域經理或省區經理升職而上的，銷售經理晉升的目標職位是銷售部部長或者銷售總監。
銷售經理一般統領幾個省的銷售，承擔著銷售系統非常艱鉅的銷售任務和網絡建設，是企業銷售系統中的管理者，一個好的管理者，應該是能管理好自己及其屬下，給企業和企業的員工帶來好處的人，是善於激勵他人去積極承擔責任和積極完成共同目標、共同任務的人。
銷售經理作為銷售部門的管理者，發揮著管理的四大基本職能。管理的基本職能可以概括為計劃、組織、領導和控制。
計劃是指對未來的行動或活動以及未來資源供給與使用的籌劃。事實上，計劃是對未來行為的一種籌劃，就是希望通過事先的安排有準備地迎接未來，或按照設定的目標循序漸進地工作，從而減少未來不確定性對組織的衝擊，減少未來工作過程本身可能產生的不確定性。
計劃是所有管理職能中最重要的功能之一。切實可行而又富有挑戰性的計劃是其他工作順利開展的前提。若計劃做得不好，那麼，在接下來的組織、領導、控制等工作中，就會陷於被動。
作為銷售經理，要製訂好銷售計劃，首先要了解公司總體戰略計劃及營銷戰略計劃，因為如果沒有戰略目標，銷售部門的工作也就沒有方向或者偏離公司的戰略方向。只有知道了目標是什麼，才可能作出具體的銷售計劃，並決定如何行動、如何使用資源來實現銷售計劃，率領整個部門沿著正確的方向前進。
組織工作猶如戲劇表演中的角色分配，人們分別扮演不同的角色而使整台戲劇成功。銷售經理的組織工作就是要創造一種促使人們完成銷售任務的環境，它要經過策劃而建立起一種正式的角色分配結構體系，使得人們通過履行自己的職責而協調配合，順利地實現銷售計劃所設定的目標。在各個角色崗位上工作的人，不僅明了自己的工作任務，意識到它如何構成集體工作的一個組成部分，同時擁有必要的權力、手段和信息去完成任務。建立有效的組織結構必須考慮的影響因素有：組織戰略的要求，外部環境狀況，組織規模與組織所處的發展階段，技術及裝備水平，人員思想與素質等。
組織設計的框架要能實際運行，需要為不同的工作崗位選配合適的人員。用人工作的基本要求是要分析人與事的不同特點，謀求人與事的最佳組合，實現人與事的不斷發展。其具體工作內容包括人員需求的確定，人員招聘，員工的安置、提升、考評，業務計劃的製訂，報酬的確定以及培訓安排等。
銷售部門的創建與組織設計將在本書的第二部分進行詳細的論述。
為了保證銷售業務的正常運作，銷售經理需要對所有的銷售員進行領導，指導他們做什麼、如何做、為什麼做和什麼時候做。如果要想銷售員的行動取得理想的成效，要設法讓他們建立共識，賦予他們責任心和使命感，銷售員也應當確切地知道公司對他們的要求。所以要確保銷售員了解公司總體銷售目標，他們必須做哪些具體工作和要求他們達到什麼標準。
知道了工作的原因可使銷售人員更有效地依照工作程序和標准開展工作。他們若明白了自己行動的目的，就能更加積極地發揮主動性。在指揮銷售員工作時，銷售經理要能夠領導銷售員沿著正確的方向前進，身先士卒，還要有親和力，並且對部下要多褒少貶，以激勵銷售員做得更好。
為落實計劃和完成目標，銷售經理需要時刻關註銷售員和業務的發展動向，並製訂各種衡量基準，掌握情報回饋，通過追踪考核來對整體銷售業務與人員進行控制。同時，銷售經理還應了解計劃正在如何進行，並在必要時做一些調整，控制的主要任務就是針對計劃，檢查計劃的執行情況，找出兩者之間的差距以及造成差距的原因，以供修訂計劃和重新制訂新計劃時使用。銷售經理實施控制的主要手段是財務分析和市場營銷研究，包括：
(1)保存執行利潤計劃的材料。
(2)保持媒體費用的緊密控制。
(3)編制產品經理的預算。
(4)就執行策略的最佳時機提出建議。
(5)測定促銷的效果。
(6)分析媒體的生產費用。
(7)評估顧客以及地區的盈利能力。
(8)提出銷售導向的財務報告。
(9)協助直接客戶優化採購和存貨政策。
(10)教育營銷部門了解政策的財務意義。
良好的信譽與服務對公司來說至關重要，樹立好的公司形像要花很長時間，而毀掉良好形像只需幾分鐘。因此要認真監視和控制產品及企業銷售的整體服務質量。所以，銷售經理要能做到全面了解企業狀況、密切注意各項細節、定期評估績效、判斷員工如何表現，並註意重點管理等。
在圖2-1所述的銷售經理的四種職能中，雖然貫徹或執行戰略計劃會花去銷售經理大部分的時間，但對於營銷活動的成敗來說，計劃職能最為重要。而銷售經理在計劃中製訂營銷戰略最為重要。因為一時的戰略性決策，對於整個企業的經營將會產生長期的全面性影響。如果戰略正確，執行較差一點也可取得成功；如果戰略方向錯了，再認真執行也不會取得成功的，甚至會使執行失真，造成巨大的損失。正如著名管理學家彼得·德魯克所說：“做恰當的事比恰當地做事更重要。”
計劃、組織、協調、控制是銷售經理最基本的四大職能，但落實到具體工作中卻經常顧此失彼，以偏概全，理不出頭緒。實際上銷售經理的管理對像不外乎以下三項。
人是銷售環節中最重要也是最具能動性的因素，也是一切活動的基礎和保證。
1.選合適的人在合適的位置
每個企業都希望籠絡優秀的銷售精英，但實際往往事與願違。首先，用什麼樣的人要與企業所能提供的資源相匹配，工作性質、薪資、職位、發展前景等都應該是要考慮的因素。其次，一個好的業務人員不一定能成為好的管理者，所以根據企業實際情況選擇使用合適的人在合適的位置，才能為其搭建更好發揮才能的平台。某些公司在開拓市場初期挑選一線業務人員時，經常會選擇那些出身農村的剛走入社會的中專生或大專生，一是他們比較珍惜這份工作，同時比城裡的孩子更具備吃苦耐勞的精神和進取心。再次關注那些具有發展潛質的基層人員，為其提供更多的發展空間，銷售管理是動態的管理，公司的不同發展階段、市場環境的變化、人員的資歷與技能的提高等，都是進行崗位設置和人員調整的基礎，但敬業、勤奮、專業性、再學習能力永遠是應首先考核的基礎。
2.學會放權，並使下屬承擔責任
當初，管理之父泰勒通過工人姿勢、動作、步驟的調整使生產效率大為提高，並由此創立了科學管理的理論，但銷售人員的管理不同於製造企業，製造企業可以通過目視和現場管理來督促員工行為，而銷售是一種流動性和自主性很強的工作，特別是那些駐外人員，使得銷售成為一種個人能動性很強工作。另外，一線人員直接面對客戶，既是產品的銷售者，也是企業文化的傳播者，每天都會遇到許多急需解決的問題，如果公司沒有給予其適當的權利，並設計出許多審批的障礙，既降低銷售人員在客戶心中的地位，更影響市場反應速度，貽誤時機。一個沒有任何權利的銷售人員只能是一個既不自信，又不能為客戶提供任何幫助的機器。管理實際是權利與責任的統一，是可信與可控的結合，責任是權利使用後結果的承擔，企業可以通過流程製度、權限設置、激勵機制、效果評估、市場走訪等手段來考核。最後，銷售員工的自我管理才是管理關鍵，公司為員工營造良好的工作氛圍，使其建立對企業的忠誠度和責任心，發揮最大潛能，因為他人的管理永遠是被動的。
3.團隊的力量
“團結就是力量”是過去革命時期的一句口號，但現實的意義則更加豐富。人作為一個獨立的個體，需要社會的認可和接納，由於銷售人員經常在外，常感競爭的壓力和市場無奈，作為一個管理者，如何幫助團隊建立其共同的願景和目標，通過上下的互動，左右的溝通，引導、協作、關懷、學習，使每一個員工感受到團隊的支持和溫情，使執行到位，而又不失激情和創造力。
銷售的本質是一種產品或服務從生產領域向消費領域轉化的過程。銷售管理的一項重要功能是既保證產品的及時充足供應，又保證庫存的優化和成本領先。
1.計劃在先
銷量的預算來自歷史銷售記錄，來自對新年度市場預測，既要具有可操作性，又要設定一些挑戰；既要考慮老產品與老市場的市場規模，又要充分考慮新產品與新市場的增長潛力。這些數據的獲得既要一線銷售人員的支持，又要管理者從公司戰略角度考慮的科學分析。
生產部門與採購部門根據銷售計劃安排原料採購和生產，所以預測的準確性至關重要，預測過高，會造成庫存的積壓，甚至過期；預測太低，不能保證市場需求，貽誤銷售時機。
2.空間轉移的管理
產品從生產單位到銷售公司，再到經銷商庫存，直至擺到售點的貨架並沒有產生真正銷售或者只是銷售工作的一部分，只是一種庫存的空間轉移。很多公司通過前期招商、渠道促銷等手段產生了表面意義的銷售，但消費者沒有產生真正購買，則為後期的銷量產生障礙，甚至是市場隱患。所以，安全庫存的管理不僅是企業內部的事情，更多地是對客戶的庫存管理。
跨國消費品公司在客戶拜訪工作中明確了庫存管理的內容，既要適當地增加客戶的庫存量，又要保證產品的穩健出貨。當然這與許多企業的激勵設置有關。可口可樂公司曾經把業務員的考核分成1:1的關係，即：銷量佔50%，銷售的表現佔50%。另外，根據市場細分、目標市場定位、消費者行為分析、渠道構建等方式使產品合理地流動，分清各渠道的必備產品、應備產品和非主流產品，做到有的放矢。
3.時間轉移的管理
物流是時間與空間轉移，產品的流速是銷售企業追求的又一個目標，無論新產品的上市、目標市場覆蓋、產品的配送、促銷的時效都與時間緊密掛鉤，因為速度是超越競爭對手的法寶，機不可失，時不待人。
1.追求利潤
利潤是企業追求的終極目標，良好的現金流是企業得以良性發展的保證。銷售管理中主要包括貨款管理和費用的管理。
2.保證貨款安全
由於中國信用環境的缺失和機制的匱乏，原則上企業應做到先收款後發貨或貨到付款，但市場的需要或現代零售業態的變化，使得信用機制的建立非常重要。企業可以通過信用審批、信用考核、信用額度和期限的設置等手段來降低風險，並與銷售人員收入掛鉤。
3.控制銷售費用
費用主要包括管理費用和促銷費用兩類。各級管理人員都應有成本意識，既要開源節流，又要保証投入產出的最大化和最優化。既要事前做好費用使用的預算，又要對費用的使用過程實施監督，並定期做好效果評估分析。許多企業已經把外地的分公司從過去的銷售中心重新定義為成本中心和利潤中心。一位銷售大區經理實際上就是當地的總經理。
1.“頭”的角色
這是銷售經理所擔任的最基本的、最簡單的角色。經理由於其正式權威，是一個部門的象徵，必須履行許多這類性質的職責。這些職責中有些是例行公事，有些是帶有鼓舞人心的性質，但全都涉及人際關係的活動，而沒有一項涉及重大的信息處理或決策。在某些情況下，銷售經理的角色是公司製度所要求的，如簽署部門的文件；在另一些情況下，經理的角色則是一種社會的需要，如主持某些事件或儀式。
2.領導者角色
銷售經理作為一個銷售部的正式負責人，意味著要不斷鼓勵下屬發揮出高水平的績效，還需要有計劃地培訓、指導下級以促使他們發揮全部的潛能。要負責對下屬進行激勵和引導，包括對下屬中的僱用、培訓、評價、報酬、提升、表揚、干預以致解僱。部門的節奏通常是由銷售經理來決定的，銷售部工作是否卓有成效，決定於銷售經理向部門注入的力量和遠見。銷售經理的無能或疏忽往往使部門的工作處於停滯不前的狀態。作為領導者的銷售經理要把部門成員的個人需求同部門目標結合起來，以便促進有效的工作。
3.聯絡者的角色
聯絡者角色涉及的是銷售經理同他所領導的部門以外的無數個人和團體維持關係的重要網絡。銷售經理通過各種正式的和非正式的渠道來建立和維持本部門同外界的聯繫。這些渠道有：參加外部的各種會議，參加各種社會活動和公共事務，與其他部門經理互相訪問或互通信息，與銷售有關的其他機構人員進行各種正式和非正式的交往等。
聯絡者角色代表著銷售經理職務中一個關鍵部分的開始。經理通過聯絡者角色同外界聯繫。然後，通過信息傳播者和談判者這些角色進一步發展這種聯繫，並獲得這種聯繫所提供的好處和信息。
1.信息接受者的角色
銷售活動需要大量的信息支持，知己知彼，百戰不殆！銷售經理必須及時把握競爭者的動向、消費者的反應、創新的銷售方法等情報。信息不充分或不准確，就無法實施對自己有利的銷售行動。銷售經理得到的信息大致有以下五類：
(1)內部業務的信息：通過標準的業務報告、下屬的特別報告、對部門工作的檢查等獲得。
(2)外部事件的信息：如顧客、人事聯繫、競爭者、同行、市場變化、政治變動、工藝技術的發展等，通過下屬、同業組織、報刊等獲得。
(3)分析報告：從各種不同的來源(下屬、同業組織或外界人員)得到各種不同事件的分析報告。
(4)各種意見和傾向：銷售經理通過許多途徑來更好地了解他的環境和獲得各種新思想。他參加各種會議，注意閱讀顧客的來信，瀏覽同業組織的報告，並從各種聯繫和下屬那裡獲得各種意見和建議。
(5)壓力：各種壓力也是信息的來源，如下屬的申請和外界人士的要求，其他部門的意見和社會機構的質問等。
此外，銷售經理還應將收集到的信息及時反饋給有關部門，便於企業針對具體問題採取具體措施，生產適銷對路的產品。
2.信息傳播者的角色
這是指銷售經理把外部信息傳播給其部門，把內部信息從一位下屬傳播給另一位下屬。這種信息可分為兩種：
(1)有關事實的信息：這類信息可以用某種公認的衡量標準來判斷是否正確。銷售經理會收到許多有關事實的信息，並把其中的很大部分轉給有關的下屬。
(2)有關價值標準的信息：這類信息對信息傳播者的一項重要作用就是在組織中傳遞有關價值標準的陳述，以便指導下屬正確的決策。每當企業中對重要的問題進行討論時，都可由各部門經理提出有關價值標準的信息。
銷售經理向銷售人員傳播有關事實的信息或有關價值的信息，使下屬了解情況，便於對他們的日常工作進行引導。信息傳播者角色同授權問題有密切關係。因為，要把處理某些事務的職務委託給下屬，就必須把處理該事務的有關信息傳播給下屬。
3.發言人的角色
銷售經理是生產廠家與消費者之間的橋樑和情感紐帶，將客戶信息和市場信息反饋給廠家，還需要及時將有關企業新產品信息、價格變動及其他經營活動方面的信息傳遞給客戶，以便於客戶了解、爭取更多消費者。 “向消費者傳遞信息”本身也是很好的溝通機會。
銷售經理的信息傳播者的角色所面向的是部門內部，而其發言人角色則面向外部，把本部門的信息向周圍的環境傳播。
銷售經理髮言人的角色要求他把信息傳遞給兩類人：第一類是其直接上級；第二類是企業之外的公眾。銷售經理只有把自己的信息同他所聯繫的人共享，才能維持他的聯繫網絡。同時，銷售經理的信息必須是即時的。
在發言人的角色中，銷售經理被要求在銷售部門中是一位專家。由於他的地位和信息，銷售經理也應該擁有在他那個部門和行業的許多知識。因此，部門外的各種人往往就銷售部門的工作中的一些問題徵求銷售經理的意見。銷售經理在信息系統中的地位和作用如圖2-2所示。
1.變革者角色
銷售經理的變革者角色是指銷售經理在其職權範圍內充當本部門許多變革的發起者和設計者。變革者角色的活動開始於觀察工作，尋找各種機會和問題。當發現一個問題或機會以後，如果銷售經理認為有必要採取行動來改進其部門的目前狀況，就應該提出改進方案，報上級批准後組織本部門進行實施。
2.故障排除者角色
一般來講，銷售團隊中的故障有以下兩種類型：第一種是下屬之間的衝突：這是由於爭奪資源的分配、個性之間的衝突或專業的重疊引起的；第二種是部門之間的衝突：這是由於資源的損失或有損失的危險引起的。
在故障的排除中，時機是極為重要的。故障很少在例行的信息流程(如報告)中被發覺，而通常採取“緊急情報”的形式由發現故障的人上報給經理。銷售經理則一般把排除故障置於較其他絕大多數活動都優先的地位。他重新安排自己的工作日程，全力投入故障排除工作，以期早日解決，爭取有較充裕的時間擬訂出一項改進性方案。銷售經理的故障排除者角色有重大的意義。因為，排除故障的決策會樹立一個先例，因而會對銷售部門今後產生或大或小的影響。
3.資源分配者角色
在銷售團隊中，銷售經理的資源分配者角色有以下三個部分組成：
(1)安排自己的時間。銷售經理的時間寶貴的資源之一。銷售經理通過時間安排來宣布某些問題的重要性，因為他在其上花了較多的時間。而另一些問題則是不重要的，因為他在其上只花了很少的時間或根本沒有花時間。
(2)安排工作。銷售經理的職責是為其部門建立工作制度，規定要做些什麼事，由誰來做，通過什麼機構去做，怎麼做，等等，這類決策涉及基本的資源分配，一般是同改進方案相聯繫而作出的。這些實質上就是安排下屬的工作。這是一種重要的資源分配形式。
(3)對重要決定的實施進行事先批准。這樣銷售經理就可以對資源的分配維持連續的控制。要由銷售經理來批准的事項有：由下屬擬訂的改進性方案，對較為次要的故障的排除措施，現有程序和政策的例外情況，由下屬談判的合同，業務預算的要求等。銷售經理保留銷售部門所有重要決定的權力，就保證他能夠把這些決定互相聯繫起來，使它們互相補充而防止衝突，並在資源有限的情況下選用最好的方案。假如他的這些權力分散了，就可能導致不連貫的決策和不一致的策略。
此外，對於銷售經理來說，談判者的角色顯然是最重要的角色之一。這些談判即包括正式的商務上的談判，也包括非程式化的談判。談判就是當場的資源交易，要求能參加談判的各種人有足夠的權力來支配各種資源並迅速作出決定。對於銷售經理來說，很多談判場合都需要他的參加並作出決定。
在企業內部，各個部門之間具有一定的獨立性，這種獨立性會在它們之間造成一些或大或小的摩擦，當這種摩擦過大的時候，就有可能影響到企業的生產與經營。而各個部門的自我約束和自我調節能力是有限的，因此，僅僅依靠部門的自覺性是很難達成協調一致的。在這種情況下，就需要有人充當調節者的角色，來協調各個部門之間的行為，以減少企業內部的摩擦和內耗，從而降低企業的運行成本，提高經營效率。但是，並不是隨便一個人就可以扮演企業調節人這一“角色”的。作為一名企業的調節者，他必須具備這樣幾個條件：
(1)必須在企業中具備較高的職位。
(2)必須具有較為全面的協調能力。
(3)必須清楚企業的最大利益所在，清楚企業各個發展階段的不同目標。
(4)必須對企業的組織結構有一個比較清晰的認識，並且對各個部門的業務都比較熟悉。
從上述的四個條件來分析，如果企業的銷售經理符合我們對一名優秀銷售經理的各項要求，包括性格、能力和知識結構等，那麼，他將會是企業內部矛盾調解人的最佳人選。由於營銷部門的業務與企業各個部門都有聯繫，因而銷售經理比其他人更了解企業的組織結構和各個部門的實際業務。另外，銷售經理是企業的中、高層管理人員，他具有相當的職位，所以他作為調解人的權威性是不容置疑的，而且銷售經理還扮演著企業總經理的“重要參謀”的角色，用俗話講，就是所謂的“手眼通天的人物”，這更加強了他作為企業調解人的權威。總而言之，從各個方面來看，銷售經理要義不容辭地擔當起企業內部關係總協調員的角色。
所以，銷售經理在進行自我“角色定位”時，需要把握的一個總體原則是：既不是主角，也並非龍套。因為，如果銷售經理要作為企業中的“主角”的話，會引起不必要的麻煩；而他如果要作為“龍套”的話，又會逃避他理應承擔的責任。扮演最佳配角是銷售經理在企業中最適當的角色。這個“最佳配角”又扮演著三種“角色”，即部門主管、參謀人員和總協調員。只有完成了這三種角色所承擔的任務，銷售經理才算扮演好了自己在企業中的角色。
1.銷售經理的職能
(1)需求分析、銷售預測。
(2)確定銷售部門的目標體系和銷售任務。
(3)負責公司的銷售業務獲取最新市場銷售信息，為策劃提供可靠信息和依據。
(4)銷售預算和銷售計劃的製定。
(5)銷售隊伍的組織、銷售人員的培訓。
(6)銷售人員的日常管理。
(7)銷售團隊建設與激勵。
(8)編制本部門月、季、年度租售計劃和工作總結，確保完成公司下達的各項任務，並監控本部門的銷售費用。
(9)負責主動尋求各部門對銷售的配合，並將信息反饋給相關部門。
(10)督促本部門人員妥善做好檔案資料管理。
(11)妥善處理客戶投訴。
(12)配合相關部門，協調好與客戶之間的關係。
(13)收集和整理客戶的租售資料，並妥善分類、保管和存檔，每月編寫統計及分析報表，呈送有關部門。
(14)協助辦理客戶簽約手續。
(15)協助財務部做好應收款工作。
(16)協助公司其他部門的工作。
(17)積極完成副總經理臨時安排的工作。
2.銷售經理的責任
(1)對銷售部工作目標的完成負責。
(2)對銷售網絡建設的合理性、健康性負責。
(3)對確保經銷商信譽負責。
(4)對確保順利回款、及時回籠資金負責。
(5)對銷售指標制定和分解的合理性負責。
(6)對銷售部給企業造成的影響負責。
(7)對所屬下級員工的紀律行為、工作秩序、整體精神面貌負責。
(8)對銷售部門預算開支的合理支配負責。
(9)對銷售部工作流程的正確執行負責。
(10)對銷售部負責監督檢查的規章制度的執行情況負責。
(11)對銷售部所掌管的企業秘密的安全負責。
(12)對銷售部給公司造成的影響負責。
3.銷售經理的權限
(1)對銷售部所屬員工及各項業務工作的管理權。
(2)向營銷副總報告權。
(3)對篩選客戶有建議權。
(4)對重大促銷活動有現場指揮權。
(5)對直接下級崗位調配的建議權和作用的提名權。
(6)對所屬下級員工的工作有監督檢查權。
(7)對所屬下級員工的工作爭議有裁決權。
(8)對直接下級有獎懲的建議權。
(9)對所屬下級的管理水平、業務水平和業績有考核權。
(10)對團隊活動資金有支配權。
(11)代表企業與政府相關部門和有關社會團體聯絡的權力。
(12)在一定範圍內的客戶投訴賠償權。
(13)在一定範圍內的經銷商授信額度權。
(14)退貨處理權。
(15)在一定範圍內的銷貨拆讓權。
某化工公司是生產銷售衛生面材的，銷售部謝經理在與客戶的接觸中發現客戶經常抱怨幾件事：
(1)該材料在生產線上加工時，對員工的技術要求較高，拉力太大或太小都會影響最終產品的質量，同時在調試的過程中也增加了材料的浪費。
(2)售出的材料質量不穩定。
(3)時有交貨不准時的現象。
面對這種現象，謝經理組織了一次部門會議，徵求各銷售人員的意見。銷售員王某認為這幾個問題都不是本部門所能解決的，最多只能把情況反映上去。張某認為應該直接與生產部、技術部和運輸部聯繫，以取得相關部門的支持。其他幾個銷售員也認為這不是銷售部的責任。
謝經理在仔細考慮之後，決定以書面報告的形式直接向總經理匯報。總經理李先生在看到報告後，立即把營銷副總經理鄭先生找來，要他負責解決這些問題。鄭先生看了報告後把謝經理找來，首先責備為什麼不向他報告，後又指示謝經理與相關部門直接聯繫以解決這些問題。
謝經理根據鄭先生的指示先後與儲運部、生產部、供應部、財務部進行聯繫，得到如下答复：
儲運部：“因為沒有成品，生產跟不上，找生產部門去。”
生產部：“原材料供應不及時，影響生產進度，找供應部門去。”
供應部：“沒有足夠的資金，找財務部去。”
財務部：“因為銷售部回款不力，應收款佔用大量資金。”
技術部：“可以為客戶提供技術支持。”
質管部：“質量控制太嚴，更無法交貨。”
問題繞了一圈，又回到謝經理這裡，可謝經理也有話說：“不就是這些問題，客戶才不按期付款的呀！”謝經理現在該怎麼做呢？
問題提示：
1.問題的關鍵在什麼地方？
2.作為銷售經理，如何謹守職責？
3.試指出謝經理下一步行動的方向。