我們需要前瞻力的目的就是希望能夠站在未來決定今天，不走彎路，不做多餘動作。也正因為這樣，我們才能夠有自覺的戰略，有了戰略，我們才能用戰略來剪裁機會，然後能夠把握機會，同時有戰略我們才能決定我們的方向。
“前瞻力”是萬通的核心競爭力之一，就是站在未來安排今天，以戰略導向替代機會經營；就是要在未來找一個支點，引領自己的企業，創造未來，贏取未來。不斷通過“創新”而“領先”，這是萬通決勝於未來的重要戰略原則。
萬通非常重視一年一度的反省，非常重視指向未來的學習。那麼，怎樣想問題才能有前瞻力？馮侖在2003年前後才把這個問題想清楚。
想問題有三種方式，第一種是站在過去看今天，只有回憶力，沒有前瞻力，如果什麼事情都是站在過去看今天，就只有埋怨、回憶，然後自滿，這樣是一個比較容易犯錯誤的思維。
第二種是以現在判斷現在，也就是說用從別人那裡看到的東西來判斷我今天做得對不對，這也不是前瞻，而只是一個橫向比較和判斷，不能構成前瞻力。
能夠構成前瞻力的一定是第三種想問題的方法，也就是站在未來安排今天。站在未來的某個時點，然後看到未來那個時候發生的所有的變化和可能發生的變化以及必然發生的變化，然後決定萬通今天哪些事情要做，哪些事情不做，著眼未來，發現規律，按照規律去安排自己的事情，這樣才能表現為前瞻力。
萬通制定戰略、做事情強調前瞻能力已經很多年了。萬通提出要用美國模式取代傳統的香港模式，之後有了新的戰略，並按照新戰略變成了一個專業的房地產投資公司，隨後又有了四大板塊的業務，地區戰略和子戰略等延伸的一些東西。比如這幾年大部分地產企業都在忙於應付激烈的競爭，萬通卻反復強調研究商業模式、商業周期，在121號文件沒有發布之前，大家可能不認為這是件前瞻性的事情。但是這幾年看得越來越清楚，萬通做的是一件非常有前瞻性的事情，真正把商業模式研究透了。
前瞻能力對於一家公司非常重要，只有一家公司具備了前瞻性，才能做到從機會導向到戰略導向，從“公司辦我”轉化為“我辦公司”，從“錢摧殘我”變成“我駕馭錢”，從“被財富引導走”變成“自覺地創造財富”。一家企業只有想到未來，並為未來作好準備，才有可能在未來生活得更好。