第18章 第十六章“裁剪世界”

以中國而論，20世紀後半期的歷史，對整體轉型的影響在於，元老革命家絕大多數在十年浩劫中遭受苦難，使他們成為體制的受害者並進而大徹大悟，轉變為堅定的改革者。 而在世界範圍內，沒有國家的變革色彩能與中國相提並論（當然，也不似中國有如此多需要變革的細節）。而對於中國的企業而言，在變革的中心向世界擴散，無異於闖入一個充滿了希望的真空。一場巨大而前所未有的轉型，籠罩在整個世界的上空。 在這場動人心魄的進程中，美邦的故事已經有了續寫的理由——“世界在我們的手中，形狀由你我裁剪。” 根據權威部門的數據，2007年全年，中國領軍服裝企業累計完成服裝產量202億件，與2006年同期相比分別提高了15%。 與此相應的一個傾向是，中國服裝產業資源迅速向大企業轉移，這些企業隊伍壯大的同時生產規模並未擴張，反而呈現收縮趨勢，企業發展方向已經由追求規模效益的成本路線轉向謀求高附加值的效益路線。受到政策、成本、市場等因素影響，中小企業，特別是加工型中小企業遭遇生存危機。

很明顯，這種趨勢也是歷史的必然。這就是規模化轉型，這種事實在服裝業顯得較為滯後，這與服裝業的整體積累和量化有關。在其他行業內，規模化轉型幾乎在新世紀之初就已經完成。 以我們熟知的財富故事——劉永好的新希望集團為例，從1982年開始，劉氏四兄弟以1000元人民幣做起點，先是養良種雞，後改成養鵪鶉，到1986年其原來的1000元膨脹成1000萬元。雖然起初的成長得益於現代養殖技術與運輸技術，但真正讓劉家兄弟騰飛的還是豬飼料生產、運輸與銷售。 1988年劉氏兄弟開始轉向豬飼料市場，推出“希望牌”1號產品，到1990年3月，其月產量達4500噸，成為西南地區最大的飼料廠。 1992年開始，希望集團面向全國進行規模性併購，先是在湖南、江西、湖北和四川收購了4家國有飼料廠，隨後5年裡又兼併、收購了40餘家，到2000年在全國共收購、新建100多家飼料加工廠。此時，希望集團在飼料業的規模已是勢不可擋。

在美國的工業化過程中也有許多類似的故事。比如，在1881年美國南部的北卡羅來納州，一個名叫杜克的人發明了製造香煙的機器，當時人工捲菸最多一天一人能卷2000支，但杜克的機器一天能卷13萬支。隨即，杜克收購了南部乃至全美的捲菸廠，成立了“美國煙草公司”。杜克接下來的挑戰是如何通過廣告來擴大對香煙的需求，從而開了美國大眾商業廣告的先河。 今天中國的銷售行業也有不少成功的“規模化”故事。華聯超市和國美電器已經在彼此的零售領域中勢不可擋。這些規模化零售公司的直接效果之一是消費者能更便宜、更方便地買到物品，對消費者和創業者是雙贏。 這說明了一個問題，要實現國際化，先做好國內的行業領袖。無論周成建再怎麼低調，這個目標在實質上客觀存在，做“世界裁縫”的雄心壯志足以代表其領袖視野。

在浙江大學EMBA班，有一天老師對周成建說：“你是個真正的總裁……總裁縫”，每當這個時候，周成建總是笑瞇瞇地聽著，既不反駁也不承認。作為國內最大休閒服企業美特斯邦威的老闆，一個從小裁縫做起的民營企業家，周成建確實總是在為自己的企業量體裁衣，謀劃未來。 在他這個總裁縫看來，“領”或“領袖”，在美特斯邦威就是衣服的領子和袖子，領子和袖子必須乾淨整潔，起到引領的作用。 “導”，作為一個商業領袖，在做決策的時候扮演的是一個導演的角色，制定方向，搭建團隊；與員工溝通交流是扮演的是一個導遊，把企業的文化和重要信息傳遞出去；有時候還要自己去當演員，就是自己也必須遵守公司的規章制度，例如每天必須準時上下班。

“力”，從一個服裝品牌來說，它需要三個力的支持：技術力、文化力和藝術力。 對品牌的重視和專注，促使周成建總結出美特斯邦威品牌的三個支持力：技術力、文化力和藝術力。他認為，從技術力角度來說，是如何提供一個物有所值的產品——對專業技術的追求；從藝術力角度來說，更多的是一個外在的美，它不是功能性追求，而是對外在時尚性追求；從文化力角度來說，服裝背後詮釋的內涵。 針對中國沒有世界級服裝品牌的現實，周成建立志要在國際上創立一個具有黑頭髮、黃皮膚、黑眼珠特性的服裝品牌，就必須使其具有豐富的東方內涵。為此，他不惜付出幾千萬的血本建立美特斯邦威服飾博物館。 如何挖掘中國幾千年來服裝文化的歷史，又如何更好地嫁接融入到品牌的內涵上，作為一個品牌既能捕捉時尚前沿，又將世界先進的文化融合進來，從而更好地詮釋中國黑眼睛、黑頭髮的東方之美。這始終是周成建思考的問題。這種精神的挖掘，不是一種歷史的抄襲或轉移，而是一種融會貫通，歸結一處。

周成建的理想從創業的第一天起，似乎就設計好了樣本。直到十餘年後，企業的規模化轉型進入實際操作階段，此時外部環境的急劇變化也促成了這種轉型。在過去的十多年裡，美邦調整著自己的方向，也不斷適應著嬗變的外圍境遇。 2007年，中國服裝產業的縱深發展奠定了一種基調，很多觀察家都發現，深水區的變革將決定中國服裝產業的未來格局。 伴隨著新一輪國內市場重新洗牌而來的品牌和市場細分不僅僅局限於品種、檔次、區域的進一步細分，更表現在以產品風格和消費群細分為特點的深度細分。主要體現為品牌在市場中的橫向細分，即同一品種或相同檔次產品層中通過產品風格和消費群進行的橫向再細分。市場被拉平，佔據各個市場位置的品牌個數將被攤薄。可以看出，新一輪細分的競爭焦點是文化、創新和研發，最終的目標是銷售收入和市場份額，差異化之劍在這一時期格外銳利，缺乏科技投入和市場研發的盲從行為，在這個市場機遇和挑戰面前都將十分危險。

國際品牌運營商也將陸續登陸中國，不論是品牌化運作還是資本化運作，都將為中國服裝市場注入國際化經營的新鮮理念。 隨著GDP快速增長、擴大內需政策的實施等，目前國內服裝市場呈現增值增量的成長，物價指數的上升更加有效刺激了外貿型企業轉向國內市場，導致品牌個數急劇增多，市場競爭壓力加劇，品牌更迭速度也將加快。另外，海外品牌也將成為新晉的強有力的競爭者。 “內憂外患”，這從來都是領袖需要警惕的現狀。但警惕並不意味著匆忙和復雜，事實上，無論做事做人，周成建都追求簡單。做企業，他始終在休閒服裝行業耕耘，沒有往外跨出一步；做人，他甚少社交，除了跑步和看看時事新聞，幾乎沒有別的愛好。 “做企業要靜心”，他總結，“只有心靜下來，才能洞察到大事小事，才有可能發現問題，才有可能不斷去捕捉機會。”

因為靜心，他與許多行業“沒了緣分”，在上世紀90年代初房地產熱的時候，很多浙江服裝企業都興奮地撲向房地產領域，儘管有很多人鼓動，也有不少企業當時賺了大錢，但周成建一直沒動窩，他告誡自己要耐得住寂寞，“遠大目標，務實眼前，每天把簡單的事情做好不容易”。 因為長期堅持每天跑步，而這又是他唯一的愛好，周成建對跑步很有體會。 他把堅持六年跑步的運動經歷和公司的成長過程做一個有意思的比較：在創業時期是一種短跑，百米跑要求的是一個最快的速度；企業十年後，現在開始行走，步伐要正確；接下來是馬拉松賽，需要耐力的支持。這樣才有可能把企業做得更好。 “現階段來說，行走要步伐標準，步伐不標準就白走了，現在就是製定標準的時候。”周成建說，“第一階段你要跑得很快，才能超過別人。未來肯定要保持耐力，需要有很多系統來保持這個企業的持續力。”

美邦是時尚的，但周成建的愛好似乎不那麼時髦。據說周成建除了工作之外的惟一愛好就是跑步。在上市前一個星期，他去參加潘石屹的Party，但顯然對眼前的燈紅酒綠、虛情假義感到不自在，拂袖而去。 更令人詫異的是，周成建沒隨時扮演自己企業的形象代言也罷了，竟然用著一條上有大大的“H”標誌的國外奢侈品牌皮帶。他振振有詞，“用這個是為了感受別的牌子比我們自己的差多少。” 僅僅兩年後，美特斯·邦威終於明確展露了對不滿於做國內領袖的雄心，周成建說，“這麼多年我只會做一件事情，那就是做衣服。我一直告誡自己要耐住寂寞，要做世界的裁縫。” 國際化曾經是個遙遠的預言，當變革之門一夜之間打開之後，這種潮水奔湧之勢被新機制的強大動力迅速催生。轉眼之間，一個渴望內外兼修的新國家似乎要被打造成功了，而國際化的色彩，裹挾著恐怖卻又喜悅的情緒，在企業的驚慌與冷靜中，奪門而來。

服裝製造業和品牌的國際化是這場交鋒中的第一個風口浪尖。 1978年，皮爾·卡丹來到了中國，在北京開了一家西餐廳，舉辦了第一場真人模特時裝表演。很快，皮爾·卡丹成為中國最知名的法國男裝。這種品牌效力在全國范圍內延續到1990年代中期，當一線城市開始步入奢侈品牌競爭時，在太原這樣的二線城市，一個皮爾·卡丹專賣店仍然可以賣出上千萬的年營業額。 反觀中國的服裝製造，總是與機遇失之交臂。上海APEC峰會上，那麼多權威人士身著唐裝，但唐裝的品牌是缺席的。過去幾年，蒙牛老總每年都穿唐裝在央視春節晚會亮相，但他不知道身上的唐裝是什麼牌子。 品牌國際化的道路，要點在於——洞察消費者的內心。一份來自專業調查公司的品牌服裝調查數據顯示，中國有53.3％的消費者比較傾向於國外的服裝品牌，傾向於國內品牌的僅佔16.7％，洋品牌表現出強勁的名牌姿態。

中國服裝品牌的現狀是：“品牌”退化為標籤，更多的僅是代表名字，缺乏獨特的品牌內涵和個性。體現在市場行為上，就變成了大小專賣店的瘋狂減價，最後是“你有我有全都有”，靠低廉的價格取悅消費者。 更要命的是，儘管中國當代企業家都是開放社會的產物，但是，當這些企業家擁有了財富之後，有相當一批人似乎成了開放社會的敵人。最明顯的例證，是今天的中國企業家普遍迷戀官商勾結，而官商勾結，毫無疑問是開放社會的死敵。 今天的中國社會，無疑在享用開放帶來的分紅。然而，當開放逐漸步入迂迴之中時，原先並不以為然的信息屏蔽、道德製高點、僵化思維等現像日益凸顯。企業家不用說做世界品牌，就是在國內要做好品牌也需要克服重重壁壘。 那未來呢？還有希望改觀嗎？當然有希望。面對世界強手林立的服裝行業，中國品牌需要釐清頭緒，實現走向世界的夙願。 迎面而來的就是中國服裝品牌需要“年輕”，對於休閒服裝行業更是如此。和美邦類似的所有服飾品牌，都在竭力年輕化。問題在於，年輕的方向各有不同。事實上，不止休閒服飾，任何品牌都需要年輕化，除了受眾的青春感知，還意味著品牌的更新換代。新的元素和日復一日的維護工程，無疑是複雜艱鉅的。一旦企業望而興嘆，品牌老化、僵化帶來的後果就是漸漸為人遺忘。另外一個奇怪的現象就是，知名度很高，但認知度很低。這正是品牌老化的表徵。 那些著名的品牌故事都指向同一個終點：要獲得強勁的生命力，就需要有與眾不同的個性定位。大多數創業者都知道，廣告明星代言是樹立品牌的便捷途徑，但這條路並非萬能之路。即便真的有萬能模式，當所有人都蜂擁而上，最終千人一面的時候，勝出的依然是另闢蹊徑的人。悲哀的是，根據不完全統計，兩年來，為國內服裝品牌代言的各路影視、體育明星就達到100多人次，結果如何呢？成功的品牌代言屈指可數。 問題就出在對品牌的理解上，代言人是不同的，但他們的表情和表演似乎如出一轍。這導致產品要成為獨特的“那一個”無異於天方夜譚。沒有無緣無故的成功，也沒有無緣無故的失敗。要做國內服飾行業的領袖，需要的不止是簡單的複制，而是挺立潮頭的嘗試與探索。 這種探索本身就是最寶貴的品牌故事，而這故事又具有口耳相傳的話題性。 世界上最著名的珠寶品牌卡地亞的故事始於1847年，他讓人們相信他是拿破崙堂妹鍾愛的珠寶；著名汽車品牌勞斯萊斯進入中國市場時宣稱中國的紅旗牌汽車是仿照他們做的，但紅旗車從無到有的仿造卻成為一種特定情境下令人蕩氣迴腸的記憶；瑞士手錶很少配備質量說明書，但它的電視廣告和平面廣告都在講述一些餘味悠長的動人故事…… 美邦的故事，周成建的故事，也會成為美邦服飾背後的精神力量。一個企業家，他的個性以及製度化的企業理念，就是最好的品牌廣告。一個宣稱要做“世界裁縫”的創業者，他的團隊也必然打上“裁剪世界”的烙印。從這個角度觀察，美邦的故事決定了它的明天是與平庸絕緣的。所有悲歡都將以一種出人意料的方式，演繹這個脫離了簡單標識、代言人、廣告的品牌故事。 美邦需要消費者的遐想，正如周成建給予他的團隊和受眾的那個理想：“做世界的裁縫”。稍加思量就知道這是個獨一無二的想法，也是個大膽的想法。而勇敢和大膽，正是年輕人最崇尚的品質。 一切都在於我們進入了一個個性消費的時代，像美國消費者協會主席艾拉馬塔沙所說“我們現在正從過去的大眾化消費進入個性化消費時代，大眾化消費的時代即將結束。現在的消費者可以大膽地、隨心所欲地下指令，以獲取特殊的、與眾不同的服務。” 這個時代的到來，是無可迴避的歷史必然。隨著物質生活水漲船高，人的價值觀念也在尋求新的與眾不同的突破。與此相伴的就是，受眾所期待的世界是兼容並包同時充滿各種可能的客觀存在。產品的格調也進一步擺脫中正雅和的古老特性，轉而渲染現代主義的文化色彩和情感色調。 上海有一家“組合式”鞋店，貨架上陳列著7種鞋跟，9種鞋底，鞋面的顏色以黑白為主.搭配的顏色有50多種，款式有近百種，顧客可挑選出最喜歡的各個部位，然後交給店員組合。個性化的選擇讓消費者有了DIY的支配感，他們在等待的不是自己選定的產品，而是所有符合個性的要素組合。 這是最突出的個性化營銷。消費者選購商品時完全以“自我”為中心，現有商品不能滿足需求，則可向企業提出具體要求，企業也能滿足這一要求，讓消費者買到自己的理想產品。 要做好國內的品牌領袖，然後才有可能國際化。這是合理的邏輯，對於服裝行業，這種選擇似乎頗有點順水行舟的意味。一個品牌的誕生可以在千百種偶然中取得，但一個品牌的國際化卻只有一種必然。 美特斯·邦威在2007年先後推出了“越中國越時尚”的民族系列產品和倡導綠色時尚的環保時尚產品，在市場上取得了成功。同時，在官方網站上開闢的“時尚顧問”欄目也是美特斯·邦威一個很新穎的舉措，成為品牌與消費者進行溝通的一種方式，這對一貫求新求變的年輕人具有很大的吸引力。 這是美邦具有領袖意識的一種體現，這也是一家期待國際化的企業不斷重複的步驟，探索，再探索。身處一個受眾成長和環境驟變的現實世界，美邦的選擇在很大程度上代表著產業的整體感應能力。 幾乎是先天的設計，美邦在中國的誕生可以視之為幸運，將此延續下去的是幸運背後的努力。中國服裝行業比任何一個國家都有優勢，上游是世界的製造大國，下游則是龐大的消費人群。但是，中國沒有一個品牌成為世界上有影響的品牌，中國大部分市場被那些90％在中國製造的國際品牌所佔領。 這是一個需要領袖企業不斷拿來自我激勵的時代。 而我們的國家也在遭受各種意味深長的挑戰。加入世貿以後三年，土耳其、美國等國炮製出《伊斯坦布爾宣言》，矛頭直指中國；2005年中歐、中美爆發紡織品服裝貿易摩擦；2006年，中國服裝業者被冠以“抄襲者”，被拒絕於國際展會門外，2007年全球範圍掀起了“中國製造”質量風波，中國製造彷彿成了洪水猛獸。 在困境中跋涉，意味著有一種跋涉的理由，始終令人感到光明的感召。讓所有中國企業家感到困惑的地方在於，在改革的路上，所有的機遇背後都隱藏著痛苦的抉擇。 即便從2004年以後，轉型的呼聲日益高漲，但仔細分析，在跌宕起伏的服裝業中，有些數據顯得尤為耐人尋味。一是全國大型零售企業服裝銷售額的增幅達到了20%以上，但是，零售總量卻並未如此；二是中國服裝業的利潤總額、企業平均利潤總額分別實現了穩步增幅，行業利潤率也在增長，與人均利潤率增幅遙相呼應的是勞動生產率也達到了兩位數以上的增長。 這表明，身處困境中的中國服裝企業調低了企業的年度增長目標，但市場的回升和回落速度往往出乎預料，難以捉摸。 周成建們需要思考和麵對的難題很多，最疲於應付的就是大環境的晴雨難測。這決定了美邦向世界進軍之前，首先要贏得穩定的國內產銷狀態。 同樣在2007年，國內產業“梯度轉移”拉開帷幕，沿海地區和內地省份面臨重新定位，而2008年，中國服裝業陷入了又一個“寒冬”。似乎每一個“冰封期”都是新思想理念的孕育期，第三次產業升級則會在冷暖交替之際再度到來。 就在2008年，境外服裝品牌尤其是奢侈品牌紛紛進入中國淘金，美邦這樣的國產服裝品牌如此真切地感受到了這種巨大壓力。伴隨著LV巨大的箱包造型不久前在杭州亮相，LV這一奢侈皮具及服裝品牌又一次成為了中國強勁消費力的證明。 隨即而來的，就是一場國產服裝品牌與國際服裝品牌的戰爭。 2007年9月底，中國服裝協會宣布啟動第二屆中國服裝品牌年度大獎。報名參與的服裝企業達到300家，壯觀的場景還是讓人驚嘆國產品牌的內在力量。但守住勝果並謀圖突破卻並非易事。除了高端產品的積貧積弱，外國品牌對於低端市場的蠶食速度也越來越快。在低端市場，仿製的國外品牌也大行其道。 在北京西單華威大廈，從事服裝生意十多年的嚴先生新開了一家服裝店。店名和裝飾中沒有中文，衣服也同樣。每年5月、9月，嚴先生會去深圳和香港進貨，所謂進貨就是在當地的服裝大市場淘貨。 嚴先生說他淘貨有兩個標準：“第一就是上面最好沒有中文，第二就是標牌上最好有意大利、美國等某公司授權的字樣。'去中國化'的衣服好賣一些，因為感覺不土。” 這種詭異而看似無解的情緒，讓中國原生態品牌的成長困難重重。這也是改革三十年來，以成本優勢進入國際化的選擇帶來的衍生品。改革依舊在繼續，美邦的下一步，將趕上第二輪改革的深度，把握時間賦予企業的巨大光榮。 實際上，品牌的奧義正在於時間的寬廣。樹立大品牌，西方用了幾十年甚至幾百年的時間，甚至動用了整個國家的力量。比如意大利，這個被認為盛產奢侈品的國度裡，原創品牌的發展除了自身創造意識和設計師隊伍的發展，更重要的甚至是舉全國之力的扶持。 著名設計師吳海燕說：“倫敦的一場時裝發布會要幾百萬美元，這對剛發展起來的服裝品牌來說是非常巨大的投入。” 而日本三宅一生等服裝品牌走向世界，與整個國家、整個行業的支持是分不開的。在三宅一生等品牌的帶動下，日本的服裝行業的發展非常迅速。所幸的是，這個時代為期盼成為領袖型企業的創業者們提供了類似的境遇，即便波折無可避免，但大方向已然既定。 “在中央推進名牌戰略的方針下，這個大環境越來越好”。中國服裝協會的官員如是闡述，這種戰略方針是必要的輸血，而企業自身的力量則是決定未來的造血。正是這樣一種品牌之路，讓美邦這樣的原創服裝開始對未來抱以極大的期望，現實來看，未來確實值得憧憬。 一種鮮明而略顯激烈的觀點是，“沒有品牌，或者只有小品牌，我們永遠只能用1萬件襯衣換一個LV的手包。”這種觀點並不代表美邦要把服裝賣出天價，但作為品牌價值而言，這確實是無法避免的一個世界性的主題——向上游進軍。