（1987年）万科原來的管理團隊成員來自機關、學校、部隊、出版社……包括我在內，都沒有運轉一間商業企業的經驗。表面上，生意紅火，企業管理卻很粗放，以倉庫管理舉例，如何進貨出貨、如何核銷都沒有成文的規章制度，可謂急待改進。兩人不負眾望，表現出出色的職業素質，管理邏輯清晰，銷售渠道也處在穩定擴張的階段。加強管理，意味著對原來習慣做法的修正乃至否定。在遇到他們同老職員發生衝突時，我都是堅定地站在兩位專業人士一邊。
……
第一次引進專業人士，卻以失敗告終。在杜小騰離職後，我提升北京公司經理蔡順成為我的助手。
這場風波給我的教訓是，在管理團隊的改造上，引進“空降兵”是容易的做法，但卻孕育著很大的風險，如何使新老團隊融合，思想融合要比技術層面的改善更為重要。價值觀是第一的，一旦新老骨幹的價值觀念相左，發生衝突就無法彌和。
企業引進大量的專業“空降兵”固然是好事，但是，這些“空降兵”有著不同的職業背景，在不同類別的企業中工作過，各自的經營理念、工作風格都不相同，在日常工作協作和配合當中，往往會產生許多不協調，甚至衝突。管理理念的衝突造成管理的不和諧，管理的不和諧導致企業的人事鬥爭。
於是，企業家就多了一項工作：協調“空降兵團”的協作。有的企業家協調能力高，能夠使這些“空降兵”們互相合作；有的企業家控制能力弱一些，就只好任憑這些“空降兵”“互立山頭，各自為政”，最後不得不請神出門。
因此，企業在引進“空降兵”時要增加一些選擇標準，充分考慮文化的適應性、管理模式的適應性、高管團隊的適應性。如果感覺有必要，可以考慮企業管理模式變革，從而更好地適應新的團隊運作。
謹慎選用“空降兵”，但是要力爭把企業建設成為一個開放的平台。