一家上市公司國企的最佳持股比例不要超過30%，這是從管理架構、管理體系、激勵薪酬、市場化程度等等角度來考慮的。
華潤一直是支持万科發展的。但是如果華潤希望未來將華潤置地的資產併入万科的話，我們還是建議華潤對万科的持股比例不超過30%。華潤置地有商業物業，有人覺得這是強強聯手，万科可以同時擁有住宅和出租物業，業務可以更全面，抗風險能力更強，但我不這樣認為，我們的想法很明確，即使華潤置地要跟万科合併，我們也會建議在合併後把這塊出租資產賣掉，因為，万科只是一家專注做住宅的公司。
万科和控股股東華潤之間的關係，外人看，總是有點微妙。
2001年5月底，寧高寧宣布收購万科的新方案：華潤將持有北京置地44.2%的股份注入万科，由万科向華潤按比例增發A股，這樣就形成了華潤控股万科，万科控股北置，北置控股華遠地產的股權架構。按照這個方案，寧高寧實現了絕對控股万科的心願，王石不但保住了万科這塊金字招牌，而且還能一舉將華潤在內地全部地產業務收入囊中。這個方案與4個月前的方案相比，最大的變化是：一直處於被收購地位的万科變為真正的主角，北京置地和北京華遠地產則成為下家。導致這一變化的主要原因是“業績”：2000年，北京置地贏利僅9700萬港幣，万科贏利則高達3.09億元。面對万科這個中國房地產第一品牌，華潤終於不再執拗於自己的地產帝國夢。
這深深地刺激了被晾在一邊的任志強。 2001年7月，個性倔強的任志強亮出了自己的底牌——不玩了。他宣布賣掉自己所持有華遠地產18%的股份，從華潤手裡收回華遠地產品牌，成立新的華遠地產。任志強的這個決定對京城地產界來說，不亞於一場地震。
2001年11月，原來被華潤控股的華遠改名為華潤置地。華潤“賠了夫人又折兵”——不但驚醒了地產帝國夢，連在北京的老本都得重整山河。
2002年3月，華潤万科事件中春風得意的郭均辭去華潤置地總經理一職。 2002年10月，華潤獨自投資40億元港幣開工建設深圳最大的商業地產項目華潤中心。假如當初華潤整合万科成功，也許此項目會由万科來開發了。
華潤與万科分分合合，它們的未來耐人尋味。華潤仍然執著於自己的地產帝國夢，選擇其控制50.3%的華潤置地實現全國開發戰略，目前已經成立北京、上海、成都3家公司。
業界一直有人預測，華潤和万科之間難免會有一場整合。只是至今四五年過去，還沒有這個跡象。
對於一家上市公司來說，有國企股東作為較大股東當然是好事。但是這類股東的持股比例不宜絕對控股，也不宜相對控股。