万科初期不求捷徑，不追求超常規發展，現在回頭一看反倒是真正的捷徑了。比如很多企業在製定5年、10年發展戰略時，往往是簡單的數據遞進占據主導，敢於挑戰事物的客觀發展規律，俗話說來就是不信邪，而万科在製定發展戰略時首先卻是對客觀規律的畏懼，所以表現出來的多為提出和思考問題，不輕易用數據去指揮發展。
1984～1987年，万科股份制改革前計劃經濟佔據主導地位，當時傳遞信息的主要方式就是集中開會，因為信息不對稱的原因，那時領導的講話有絕對的號召力。大多數人佔有的信息資源十分有限，王石作為公司最大的領導，佔有最多的信息資源，如若不聽他的講話自然會帶來不可估量的損失。到1988年万科進行股份制改革時，對信息披露的要求提高了，万科加大了對自身信息化的建設，建立了一系列的製度。一直到現在，万科都是深圳、上海兩個證券市場上信息披露最充分的公司之一。而從1990年開始實施的聯席會議，成為万科總部和子公司信息溝通的基本方式。每週一，各分公司辦公室主任或部門經理都要到總部開會，向總部辦公室匯報工作情況。而到2001年，《万科》周刊創辦網站後，王石自己做版主的“王石Online”論壇吸引了眾多關心万科和王石的朋友，王石也是經常深更半夜在論壇上灌水。從万科員工到万科業主，可以隨時和王石對話，共享信息。万科還在網站上開設了專門的“投訴万科”站點，所有客戶有任何問題都可以在第一時間投訴，而万科在總部和分公司都有專門的人員負責解決客戶的投訴。
有著各種各樣的信息匯總和分析，正是万科能夠制訂較其他企業更為務實的戰略、少走彎路的關鍵。
企業的決策最忌拍腦袋、一時興奮。 “從群眾中來，到群眾中去”以及“實事求是”這些工作方法，是中國企業什麼時候都需要的。