從1994年開始，万科實行投資決策權與經營權分離，集團的投資權全部在總部，投資項目一旦立項，下屬公司就享有經營權。另外，為了增強經營的方向性、目的性，万科還規定，下屬公司一律不允許進行跨行業經營，否則，將進行嚴厲處理。
潺潺溪水邊，一個稚童，在草地上“3+2=？”的算術題後很輕鬆地寫上了答案“5”，然而當他面對“5-3=？”的時候，卻局促不安地搔起頭來。經過一位老和尚的指點，稚童終於得以釋疑。而老和尚也不由慨嘆道：“加法容易減法難哪！”
就在這部由《万科》周刊製作的Flash中，以“老和尚”形像出現的王石借薄薄水墨和清幽古箏將万科的減法娓娓道來。
1993年4月，躊躇滿志的万科在香港發行股票。當時的万科還是一個業務遍及13個行業的多元化公司。
而靠多元化起家致富的王石，正興奮地向基金經理講述自己有13個行業且個個能賺錢，但是下面的基金經理開始提出異議：“万科的主業是什麼？”
“多元化是我們基金搞的，不是你万科搞的。你這風險最大，因為哪個行業你都站不住腳。”
這確實是引發王石在万科堅決做10年減法的直接誘因。其後的歲月，万科毫不吝惜地修剪去住宅之外幾乎所有的繁枝茂葉，甚至將最優質資產之一的萬佳超市出售給華潤。輕裝上陣的万科由2002年開始進入高速增長期。至2007年，万科淨利潤達到48.4億元，並成為全國首家銷售額超過500億元的房地產“超級航母”。
而過去十幾年，不知多少房地產公司因為把持不住自己，因為戰略的混亂和動搖而最終“泯然眾人矣”。
貪勝不知輸在中國企業家之中是常見現象。順境的時候，企業家要能把握住；而到了逆境的時候，企業家更加要練就逆風行船的能力，嚴格紀律、保存實力，等待下一個高潮機會。