企業做到10個億的時候，你再往上做就非常困難了。你會發現你的資源本身就不多，人力資源、資本資源，實際上你本身就只有這麼點兒資源，又被分到十幾個行業當中去。絕對不能一味追求大規模，因為如果一味追求大規模又不能做到，再砍掉，規模不是反而越來越小了嗎？
我們慢慢發現，房地產市場在中國剛剛開始，市場非常大，而且能夠維持比較長的增長時間。其次，市場很大，沒有壟斷，我們就選擇了房地產。我們曾經選擇做錄像機，但是已經有9個國家定點的廠，每年進口的指標都分給這9家，所以根本行不通。已經確定房地產後，万科開始做減法。因為資源集中了，雖然調整時期恰好是房地產非常不景氣的時候，1992年、1993年因為宏觀調控，很多人不做房地產，但到了1998年房地產真正熱起來的時候，万科情況很好。
在中國企業界，一度有過專業化還是多元化的爭論。不少企業家津津樂道自己的公司業務廣泛，“東方不亮西方亮”。從產品多元化到市場多元化甚至再到資本的多元化，讓很多企業獲得了規模化的快速發展，也將很多企業拖進了泥濘的沼澤地從而難以自拔。
管理大師德魯克曾說，一個企業的多元化經營範圍越廣，協調活動和可能因此造成的決策延誤就越多。伴隨多元化產生的管理環節的增加、管理通道的不暢、管理信息的不對稱等都可能導致企業管理決策的扭曲或管理效率的降低，從而增加企業管理成本。尤其是企業在經營行業特點、關鍵成功因素不同的多種業務時，這方面的矛盾就會更為突出。
所以，王石回憶起万科創業頭10年驚心動魄的多種經營的經歷之後，他仍然保持比較清醒的頭腦，從來沒有過分的樂觀，覺得自己做什麼都可以。 20世紀90年代末，他就多次很謹慎地說：房地產本身的產品也是種類很多的，寫字樓、住宅、商場、廠房，有很多品種，我們只做住宅。雖然我們做得很單一，但是正因為很簡單，產品選擇就非常重要。
多元化是韋爾奇的拿手好戲，但是中國企業家，最好不要輕易嘗試——尤其是年營業額在10億元之下的時候。