我們不能把國有企業全盤否定。大型國有企業在管理上有許多值得學習的地方，一是管理幹部的素質高，二是有一套行之有效的規章制度。中國的大型國有企業如此，外國的大公司也是如此。
後來我發現國企的方法和松下、索尼的方法差不多，都是行之有效的，拿來就行，沒有必要再去摸著石頭過河。我們的一些新興企業總想另起爐灶，我說你別忙，我們万科也曾經這樣想，但有教訓。比如重獎重罰，1992年房子很好賣，傻瓜都可以賣。你是不是要重獎傻瓜？到了1995年、1996年市場不好，專業營銷人員很辛苦，加班加點也賣不掉幾套房子，難道你要重罰他？
要說抓管理，我看只要挖幾個有經驗的國有企業人員過來，照他的辦法做就行了，非常簡單有效。
在製度完善方面，一向喜歡“洋玩意兒”的王石卻採取了很務實的態度。
万科經營了十幾年，採取過各種嘗試，不少万科管理人也到國外考察過。基於此，王石才有以上一段感慨。他用万科自身生動的例子說明了這個聽起來有點拗口的道理。
20世紀60年代初，當時的“鞍鋼憲法”非常適合國有企業的管理。其核心內容就是“幹部參加勞動，工人參加管理；改革不合理的規章制度；管理者和工人在生產實踐和技術革命中相結合”。這個“鞍鋼憲法”，後來被美國麻省理工學院一個叫羅伯特·托馬斯的管理學教授評價說：這是“全面質量管理”和“團隊合作”理論的精髓。而到了70年代，日本的豐田管理方式，日本的全面質量管理和團隊精神實際上就是充分發揮勞動者個人主觀能動性、創造性的“鞍鋼憲法”精神。
國有企業曾經沉澱下來很多管理經驗，培養不少管理人才。能夠善用這些人力資源，對很多中國企業來說是事半功倍的選擇。
企業需要有效管理，不一定動輒聘請國際500強的專家。善於本地化、善於結合中國國情選擇企業管理人才和管理方式，務實而見效。