思考一下未來的組織。企業的領導研究管理，目標自己都很清楚，應該把精力放在組織和人事上，也就是組織的變革和人的解放。未來組織變革的走向是什麼，觀察歷史可以看出，組織變革效率最高的是軍隊，它是在變動環境下的對抗性博弈，而管理學說大部分是假定環境下的對抗博弈，所以將軍是最好的管理者。這也是為什麼西點軍校出來的CEO多過哈佛商學院的原因。
軍事組織的變革是商業組織變革的先導。今天從全球範圍來觀察，軍事組織在朝兩個方面變革，即正規組織、合法組織“特種部隊化”和非法組織或非契約性組織“基地化”。
所謂“特種部隊化”，美國前國防部長拉姆斯菲爾德主導的新軍事變革就是這種做法。現在所有的國家都在增加特種部隊，減少常規的海陸空軍。特種部隊中又著重增加信息戰部隊和心理戰部隊。增加之後，它的成本和收益會發生什麼變化呢？簡單地說就是大後台小前端：70%的錢用來找目標，30%的錢花在直接摧毀目標上。前端的組織變成全能的，後台變成系統的支持力量。以前前線的連長指揮不了砲兵，要報告師部請求支援，師部下命令砲兵才開砲；現在系統的支持力量超強，前端功能全面，特種戰士一封e-mail砲兵就開打。
部隊在哪兒，每個隊員的位置，在總司令的指揮屏幕上顯示得十分精確。很難想像解決阿富汗塔利班的是僅僅123人的特種部隊，3人一組，每組支持系統是5000萬美元。 3人小組包括一名信息情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰鬥專家，他們相互了解一點兒對方的領域，在緊急救援、包紮等方面都經過訓練。我們來看它的成本收益的變化。過去戰爭成本主要用在軍火、死人身上，轟炸目標的成功係數低，70%的成本浪費掉，30%的錢正中目標。現在使用巡航導彈，70%的成本在找目標，衛星定位之類的，30%是炸藥成本。現在的戰爭條件下，用於找目標的成本加大，直接針對敵人的費用少了。
這3個人怎麼作戰呢？北方聯盟一開始很懷疑。特種部隊的人說，你們很快就能看到我們的力量，併計劃第二天裝備一個團。北方聯盟的人都傻了，心說這怎麼弄啊！特種戰士拿出筆記本電腦，開始輸入人員的身高、體重，配備的軍裝、皮鞋、軍帽、槍支……一封e-mail發出，全球的供應鏈就開始調動。第二天下午，各種物資通過飛機直投下來。裝備好之後，北方聯盟的人還是走在後面，前面是塔利班軍隊棲身的山谷。特種部隊拿出紅外線掃描儀，用“死亡射線”尋覓，鎖定目標。假如有400人，他會計算出相應匹配炸彈的數量。炸彈太少殺傷力不夠，太多又浪費成本，而且血肉橫飛國際影響不好。最後選擇一種炸彈，基本能把他們悶死，而且保持屍體完好。這些炸彈所需費用也同時明確計算出來，美國總部根據這些信息核算戰爭經費。飛機上的哥們儿聽著音樂早已等得不耐煩了，收到e-mail，輸入參數坐標後開戰，幾秒鐘之後山谷裡悄無人聲。這幾個特種兵在北方聯盟軍隊眼中猶如天兵天將，立即被奉若神明。所以，現代戰爭成本是精確計算的，前台是全能的，主要靠強大的支持系統，保證有效使用戰爭資源，戰爭更加倫理化。
所謂“基地化”，是用價值觀、文化、情緒協調的自由分子運動，成本是分散承擔的，收益是巨大的。 “9·11”的成本是22萬美元，而美國的直接損失2000億美元，間接損失4000億美元。基地組織比較分散，沒有層層的管理，很多行動並不是拉登直接佈置的。他們只是用價值觀和宗教情緒統帥。中關村有很多蝦米公司，也屬基地化組織，這種組織形態成本分散且低廉，利益統一，回報巨大。
特種部隊以精確打擊為專長，基地組織是跳蚤，最後就變成二者之間的較量，上演精確打死跳蚤的劇目。
在這種情勢下，企業也面臨著選擇，怎麼樣使組織變得更有效率？怎樣把前台做精做專，把後台做大做成系統？
民營企業怎樣進步？很多人都說民營企業管理水平低，治理結構不合理，血汗工資、腐敗等。其實從管理學角度看很簡單，就是組織和人的問題。民營企業創業者一般都有個轉型，即由自然人轉成商人、由商人變成領導者的艱難過程，這期間需要讓遊戲規則也朝這個方向轉變，所有的思想、情感、行為方式都朝這個方向變化。
民營企業最大的問題是組織架構，要在不同的階段用不同的組織形式。一開始是合夥制，繼而變成股份制，有可能上市後又會有國際資本介入。組織有時像一件衣服，應當先做衣服後長肉，業務量和組織的大小要相應變化。初創業階段私人家族絕對占便宜，成本低協調性好。挖完第一桶金，私人家族就不行了。前一陣見李嘉誠，他強調長江實業不是家族公司，李澤楷回港創業是在別的公司打工，幾年之後才回和記黃埔從很低的薪水一點點幹起來。我理解他的意思，他的公司是一個正規的組織。 15年以前，新世界和李嘉誠公司的規模差不多，但新世界完全是家族化，不用職業經理人，現在業務萎縮得很小了。這就是組織的張力造成的兩種結果。
民營企業一定要提前佈局，讓組織提前發展，甚至超越業務發展。民營企業初期有活力；而當全社會都有活力的時候，自我約束就很重要了，有動力無約束反而成為劣勢。然而很多國企是有約束無動力。我們公司把資源和體製做了一個調整，保持動力，把國企的約束力給自己加上。
民營企業能拷貝的組織形式，一類是機關，一類是家族和江湖。有的民營企業發的文件和紅頭文件一樣，老闆寫的文章和雜誌社論一樣。另一類不知不覺中把公司辦得像家族、江湖，這是不自覺地組織拷貝，過分中國化。我經常看到一些公司的標語緊跟政治氣候，落款為“×××公司宣”，完全是機關作風。現在民營企業可以拷貝外國的商業組織和非營利組織，拷貝的同時也可以去創新。以往的民營企業領導人特別忽視這一點，只對賣東西感興趣，對組織架構卻不重視，很晚了才想起來引進戰略投資人、股東。
引進資本的意義在於改造組織、改造人的行為模式，修正目標，加快發展。前幾年，幾家影視公司遇到一個好的機會，外國資本進入。光線傳媒老怕賣便宜了，覺得虧，錯過了機會；兩家賣得便宜的，一家是華誼兄弟，一家是中博影視。外國資本還幫助我們搞活了很多大中型民營企業。其實組織變革的意義大於1000萬、2000萬的斤斤計較。掙錢是一輩子的事情，不要指望一次賺夠。一口氣呼吸不完一生的氧氣，民營企業是否能夠發展壯大，是否能進步，重點在組織變革和公司肌體的保健。
民營企業應管理好自己的慾望，明確好自己的目標，合理架構組織，認真追求績效。無論什麼行業，只要做到這幾點，這個民營企業都會發展得很好。