如果新東方的組織結構不具備張力和彈性，也就是說它不具備可擴張性和可發展性的話，在座的任何一位有才能的人都不可能在這個組織機構中實現自身才能的發揮。
2000年時的新東方是什麼狀況？一個校長，九個副校長。那時候這些副校長們並不是特別在意職位排序，因為各自都有一份自留地，都可以通過自我奮鬥實現價值。但是在新東方廢除承包製，成立總公司，推行股份制改造之後，問題一點點暴露出來，誰當董事長、誰當總裁、誰當副總裁，都是非常敏感的問題。人事安排體現著權力的大小和薪酬的高低，這時候，新東方的組織結構類似於猴皮筋——根據實際需要保持著人為的彈性，但幾乎沒有規範性、嚴肅性可言。
為了“討好”各位股東，俞敏洪給每位創業元老配發一輛桑塔納2000型小轎車，當年那可是很高級的一款轎車。轎車發下去之後，大家依然不滿意，你爭我奪、吵吵鬧鬧，新東方內部陷入混亂狀態。
俞敏洪意識到，從根本上說，這是因為大家的心態出了問題，心態混亂，自然也就無法實現組織結構的有序。在新東方的公司製改革過程中，出現過戲劇性的一幕：俞敏洪從校長變成了部門主任。俞敏洪先是從董事長的位子上被擼下來，又從總裁的位子上被擼下來，之後又重新成為總裁、董事長，王強、徐小平以及一些新東方骨幹，幾乎都有過類似這樣的“三起三落”的經歷。當時很有意思，大家都認為自己可以乾得更好，於是輪流去嘗試，到最後竟然演變成了大家輪流坐莊當領導的狀態。
結果如何？整整三年，新東方的組織結構終於調整到位。每個人都找到了最適合自己的角色和職位，薪酬工資體系、利益分配體系越來越明確。這期間，新東方的公司章程、董事會章程得以修訂，每個人都要學會遵從一種既定的規則，再去謀求自身價值，當然，新東方的組織體係依然保持著相當程度的靈活性、擴張性。
應變型的組織只會被動等待危機的來臨，戰略型的組織善於自我調整、未雨綢繆。