在很多優秀企業家身上，我們能看到某種近乎於偏執的精神。有的人對技術情有獨鍾，熱衷於產品創新，比如蘋果的史蒂夫·喬布斯和英特爾的戈登·摩爾；有的人對未來充滿恐懼，危機感促使他們時刻保持警惕，關注著周圍環境的點滴變化，比如英特爾的安迪·格羅夫和華為的任正非。
正因為有著這樣的危機感，任正非才能敏銳地察覺到IT危機的來臨，以《華為的冬天》向華為人和中國企業發出了警告。
安迪·格羅夫認為，面對不可預知而快節奏的未來世界，唯有偏執狂才能生存。
任正非也說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，我所有的恰恰是危機感，也許只有這樣才能存活下去。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，怎樣才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，也是歷史規律。”
這種接近偏執的危機哲學，讓英特爾和華為有驚無險地渡過了一個個危機，不僅生存了下來，而且成了競爭對手的噩夢。
中國企業普遍缺乏危機意識，這麼評價並不是一種貶低，而是一種基於歷史的客觀評述。
通常來說，危機意識是不可能憑空產生的，跨國巨頭們也是經過多次危機後，才慢慢培養起驚人的危機感，以保證自己能在危機來臨前及時作出正確的反應。
對中國企業來說，從改革開放算起，就算是最早一批成立的企業，也不過34個年頭。在如此短的時間內，想培養成跨國企業上百年才形成的危機意識，是一種強求。而且，在這34年中，中國並沒有經歷過特大的危機。
1997年的亞洲金融風暴對中國市場衝擊很小，幾乎可以忽略不計；至於2003年的“非典”的影響，世界三大經濟組織都認為不應誇大“非典”對經濟的影響。實際上，當年中國GDP增長率達到了10%，可見“非典”的影響並不大。
而感受更深的2008年全球金融危機，或許才是中國企業遭遇的第一次危機。
因此，在2008年之前，中國企業並沒有經歷過真正意義上的危機，當然也不可能形成普遍意義上的危機意識。
然而，就是在這樣的前提下，任正非說：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們該怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”
這番話對中國企業界來說是振聾發聵的。很多國有企業的老闆都警覺起來，他們完全相信任正非關於危機並不遙遠而且一定會到來的判斷。郵電部門的老總們也都誠惶誠恐起來，將任正非的講話打印出來，發到每一位員工手中，讓大家學習，寫心得，希望將危機意識灌輸到每一位員工心中。
於是，企業界將《華為的冬天》看做中國危機戰略的開山之作。因為有了任正非的警告，很多企業提前做好了心理準備。 2002年下半年，電信運營商普遍收縮了戰線，並且縮減了2003年的預算。從這層意義上來看，《華為的冬天》拯救了一大批中國企業。
很多時候，危機本身並不可怕，但由於人們在危機面前亂了分寸，由天災引發了人禍，這才是危機產生危害的根本。
審視那些在危機中崩潰的企業，很大一部分就是因為企業畏懼危機，從而被隨之而來的人禍擊倒。危機來臨前，任正非也會戰戰兢兢如履薄冰，但一旦危機真正到來，他又會振作起來，將危機消弭於無形。
在《北國之春》一文中，任正非指出，由於公司短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，由此滋生了許多明哲保身的干部。在任正非看來，這樣的人形成了公司的“淤泥沉澱層”。
在企業正常運轉的情況下，這樣的沉澱層似乎危害不大，而當危機來臨時，沉澱層的存在卻是致命的。
任正非如此解釋他的淤泥沉澱層理論：“現在華為是一家發展很快的公司，但總有一天是要沉澱的。長江大浪推著走的時候，長江邊上的沙子都洗得沒有泥，幹乾淨淨的。但是，你們會發現水流得非常慢的地方就充滿了淤泥，下面同樣是沙子。因為有了淤泥，水就流得更慢了，由於更慢了，就沉澱了更多淤泥。華為公司有一天也會充滿淤泥，那時候公司就開始走向死亡了。”
針對這種現象，任正非認為，為了使淤泥永遠不產生，華為要加強內部勞動力市場的循環和流動，在考核評價中確定對人的價值評價。只有通過嚴格的考評制度，運用制度化的程序，刺激員工積極行動起來，才能打破沉澱層，幫助企業渡過危機。
任正非的觀點得到了新員工的響應，一位員工在某網站論壇寫道：“老員工還不讓位，那幾萬新員工何時才能出頭？老員工個個都身家數百萬元，房子三四套，每年還拿幾十萬元的年終獎，再加上幾十萬元的股票，錢多得花不完。可憐我們這些新來的人員，技術、工作能力一點不含糊，卻沒有機會升上去。”
這位員工的說法或許有點偏激，但現實中的確普遍存在這樣的現象，那就是在企業做大後，通常都會有一批功臣獲得了管理實權和物質利益，卻失去了奮鬥的動力。
這些人的存在，既不能為公司再創造利益，又堵塞了優秀人才的進入和升遷通道。如此一來，就形成了一個權益保護層，成了企業進一步發展的障礙。
要想保持企業持續發展，就必須打破這種權益保護，促使人力資源隊伍有效地循環起來。而打破權益保護的利器，就是引入績效考核，實施末位淘汰。
在21世紀初的IT危機中，華為全面實施末位淘汰制，徹底打破了“淤泥沉澱層”，從而使得華為渡過了危機，安然上岸。
對待敵人要在戰略上藐視，在戰術上重視。對待危機，應該反其道而行之，就是要在戰略上重視，在戰術上藐視。也就是說，在危機來臨前，我們在戰略上要保持重視，提高警惕；而當危機來臨時，我們要在戰術上藐視，不能被危機壓倒。
其實，危機很多時候會成為企業發展的契機。
“危機”一詞的組合頗有深意，“危”指危險，而“機”意味著機遇。這就表明，當企業面對危機時，處理不好就會出現危險，處理好了則會迎來機會。
格羅夫認為，危機通常意味著企業戰略轉折點的來臨，只要處理得當，不僅意味著危險和挑戰，同樣意味著機遇和戰略轉折點。
具有完善危機戰略體系的公司，能夠妥善處理突如其來的危機，不僅可以消除危機可能帶來的惡果，而且能抓住危機帶來的機遇，迎來企業發展的戰略轉折點。就像英特爾處理芯片危機一樣，獲得了十倍速的發展。
考察那些優秀企業發蹟的過程會發現，新興企業實現對老企業的赶超，通常發生在兩種情況下：一是產業的升級換代，二是危機來臨的時候。
危機來臨時會讓大部分企業失去分寸，新興企業只要把握機會，就能實現逆勢擴張，實現在危機中赶超。
中國企業應該吸取日本優秀企業應對危機的經驗，改變對待危機的態度，讓危機成為企業騰飛的契機。
面對危機，大部分企業都會選擇收縮戰略。
中國企業對待危機的態度大都是消極的，視危機如洪水猛獸。危機來臨前，沒有做好充分準備；危機來臨時，將防守當做唯一選擇。這種被動挨打的戰略選擇，嚴重影響了企業的正常經營和戰略實施。
反觀日本企業，尤其是日本大企業，對危機的認識驚人的一致。它們對待危機的態度是積極的、樂觀的，視危機為機會，屢屢在危機中實現企業的飛躍。
京瓷公司創始人稻盛和夫在中國演講時說：“企業的發展就像竹子的成長，克服蕭條，就好比長出一個竹子的'節'。經濟繁榮時，企業只考慮成長，沒有'節'，體質脆弱。但在克服了各種各樣的蕭條後，就形成了多個'節'，這些'節'才是企業持續成長的支撐，讓企業日益強大堅韌。因此，蕭條就是企業成長的機會。”
稻盛和夫的這次演講是在金融危機期間，他對待危機的態度在日本企業家中具有代表性。在這方面，華為做得也很不錯。
2001年前後，在國際通信產業的冬天裡，國內電信市場也是寒意森然。然而，華為並沒有被冬天所桎梏，依然不屈不撓地加快市場拓展。面對逆境，華為選擇了逆勢擴張。
華為的這種戰略選擇，曾遭到業界的抨擊，甚至不少華為人也提出了反對意見。 《走出華為》的作者湯聖平，作為曾經的華為人，在書中痛心疾首：“華為不僅沒有預言冬天的來臨，相反，在冬天已經來臨的時候，華為卻把本該比別人過個更溫暖的冬天的棉衣也脫去了。”
這些反對意見雖然甚囂塵上，卻並沒有影響華為的動作。 1999年至2000年將近兩年的時間內，正是華為歷史上發展迅猛的時期。
為了滿足事業發展的需要，2000年下半年，華為人力資源部門開展了大規模的招聘活動。據統計，華為派出了歷史上規模最大的招聘隊伍，在全國著名的大學內開展了成百上千場招聘會和招聘報告，向10000名大學本科學歷以上的畢業生髮送了接收函，充分展現了華為的野心和樂觀態度。
當時，很多通信企業已經為面臨的嚴峻形勢急火攻心，有不少已經開始實施裁員計劃。
實際上，2000年的最後一個季度，幾乎所有通信企業的銷售額都出現了不同程度的滑坡。
在這種情形下，華為選擇繼續擴張，雖然最終招聘到的只有5000人，但規模已經非常驚人。
人員到位後，華為開始拓展研發領域，將大部分新招聘的科研人員安排在高端路由器和無線通信網絡領域。
這兩個領域一直為國際巨頭所壟斷，產品價格高，利潤空間大。更重要的是，華為海外拓展計劃，希望就寄託在高端路由器和無線通信產品上。
按照華為的規劃，這兩個領域的產品價格高，利潤空間很大，有利於採取低價策略打入海外市場，壓縮競爭對手的市場空間，從而彌補國內市場的損失，保證企業的持續高速發展。
華為的逆市擴張雖然遭到多方苛責，但正是這種有別於競爭對手的擴張戰略，讓華為用最短的時間渡過了“冬天”，並在競爭對手實施戰略收縮的時候趁機攻城略地，不僅鞏固了國內市場，而且在海外市場也贏得了地位，為企業的進一步發展奠定了良好的基礎。當春天來臨時，華為才有條件一飛沖天。