在人才戰略上，華為一直堅持高工資、強激勵，即一定要讓金子發光。
華為希望通過這種“高投入”的方式，獲得“高回報”。
讓人震驚的還是華為極高的工資待遇，“領了分紅買寶馬”，是華為高工資的最佳註腳。
很多企業越來越注重員工培訓，尤其是大企業，員工培訓已經成了人力資源最重要的組成部分，無論是新員工還是老員工，隨時都可能被納入一個不知名的培訓計劃。需要注意的是，培訓數量的提升並不意味著培訓質量的提升。與盲目的培訓相比，華為的員工培訓要科學和系統得多。
華為對人才的重視是有目共睹的，當年一次性招入5000名員工，創造了人才招聘史上的佳話。但華為並不像有的企業那樣，只招聘那些“來之能戰”的有經驗的員工，他們對應屆大學生也很感興趣。因為華為願意為新人提供培訓，不會擔心這方面的投入打了水漂。據說，華為雖然簽有相關離職協議，但如果新員工在培訓期間或培訓後提出離職，通常不會加以刁難。
華為的培訓力度之大在業界是有口皆碑的，曾有同行表示，只要是華為培訓過的，無論什麼樣的人都要。華為的員工培訓也並不是走走過場，新員工經過培訓後，會發生脫胎換骨的改變。
因為培訓系統的強大，華為很少從外部引進“空降兵”。通常來說，除非是新進入一個領域，需要招聘專業人才外，華為大都通過內部培訓選拔人才。
華為的內部培訓主要分三種類型，即崗前培訓、在崗培訓和換崗培訓。
（1）崗前培訓
對新員工來說，最主要的就是崗前培訓。實際上，崗前培訓也是各類培訓中最規範、最系統的培訓。董延明在《我在華為的日子》裡提到的百草園，就是華為大學的所在地，也是崗前培訓最重要的陣地。
崗前培訓分為軍訓、文化培訓、技術培訓和市場培訓。這些培訓針對所有人，無論你在研發崗位還是市場崗位，都要接受這些培訓。
軍訓的目的很簡單，就是為了改造新員工的精神面貌，強化大家的團隊觀念。就像董延明所說的，為了培養集體精神和團隊觀念，教官會讓學員結成三角關係，相互監督、相互制約，因同懲同罰而被迫融成一個集體。
文化培訓主要是宣講華為的價值觀，推動新員工接受華為的核心價值觀和經營理念。作為高科技企業，技術培訓是必不可少的環節。讓很多員工感到痛苦的是，華為的技術培訓非常嚴厲，而且一視同仁。對於那些非通信專業的學員來說，這是一項極大的考驗。在這個環節，學員還要到車間實習，進行具體的實際操作體驗。
營銷培訓包括營銷理論學習和實戰演習。在理論學習結束後，教官會給新員工安排一次實戰演習，讓員工親自到大街上叫賣生活用品。
崗前培訓歷時半年之久，對新員工來說是一次嚴峻的考驗。因此，有人甚至認為經過培訓就相當於“再生”了一次。這是對華為培訓的一種肯定。
任正非對經過崗前培訓的員工充滿期待，他在《致新員工書》中說：“實踐改造了人，也造就了一代華為人。您想做專家嗎？一律從工人做起，已經在公司深入人心。進入公司一周以後，博士、碩士、學士，以及以前已取得的地位均消失，一切憑實際才幹定位，已為公司絕大多數人接受。希望您接受命運的挑戰，不屈不撓地前進，不惜碰得頭破血流。不經磨難，何以成才！”
（2）在崗培訓
隨著企業的不斷發展，員工的素質如果沒有同步提升的話，就可能會影響企業的發展速度。因此，華為會為每一位員工製定職業生涯規劃，並為其提供適當的培訓。
當然，這種培訓也是考慮到員工個人的成長。員工不會脫崗，而是一邊工作一邊參加培訓。
還有一種情況是，當企業引入新的流程體系，或實施組織變革等項目時，也需要對員工進行在崗培訓。與崗前培訓的系統化相比，在崗培訓比較隨機。
目前，華為的員工培訓日益依賴網絡，尤其是對國外市場人員的培訓，大部分都是通過網絡系統實現的。
（3）換崗培訓或輪崗培訓
華為頗為人性化，即使是沒有通過考核的員工，也很少被公司開除。相對比較嚴重的處理，就是讓員工更換崗位。針對這樣的員工，華為會提供必要的培訓，讓員工掌握新崗位的技能。
對於正常輪崗的員工，為了讓他們適應新的崗位，華為也會提供培訓。比如海外市場人員，通常都有比較固定的工作時限，一旦達到約定的工作年限，就會調回國內，或者調整到其他市場。對於這類人員的培訓一定不能忽視。
為了幫助新員工盡快了解公司和部門工作、適應崗位，華為專門製定了一套行之有效的導師制度。按照規定，每位新員工到崗後，所在部門都會安排一位資深的員工作為其導師，在工作、生活等各方面給予指導和幫助。
為了保證導師制的有效性，華為規定，導師要對新員工的績效負責，導師的業績與其指導的新員工的績效掛鉤。當然，導師並不是純義務性的，而是有報酬的。
對於剛剛走上社會的畢業生來說，這種導師制的作用是巨大的。它不僅能讓新員工盡快了解公司、掌握崗位技能，而且能讓新員工盡快穩定下來，更快地進入新角色。
任正非說，“華為努力探索內部動力機制，使創造財富與分配財富合理化，以產生共同的更大的動力。我們決不讓'雷鋒'吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”。
一直以來，華為堅持認為高工資是第一推動力。早期的華為，工資收入主要分為三個部分，即工資、獎金和內部股票的分紅。讓人驚訝的是，這三部分的收入一度在數量上非常接近，因此被大家稱為“1+1+1”。這就意味著，華為員工的正式收入其實是工資的3倍。
華為一直執行高工資。一方面，高工資能激發員工全力以赴地工作。華為人在墊子上開發出HJD48和C&C08，很大程度上得益於高工資的激勵作用。另一方面，高工資吸引了大量的高級人才。劉平辭去上海交大教師的職位，到辦公條件很差的華為當一名普通的工程師，如果說不是因為高工資，幾乎沒什麼人相信。
前文講過，華為1996年的時候以40萬元年薪聘請了一位從海外歸來的芯片工程師，很快其年薪漲到了50萬元。原來，華為覺得此人物超所值，因此主動為其提高了年薪。
需要強調的是，無論是劉平還是這位海歸人士，都是作為普通工程師加入華為的，最初並沒有什麼行政職務。
按照公開的數據，2000年的時候，通信產業研發人員的平均工資大約為每月3000元，而華為的工資已經在每月8000元以上了。
按相對值來衡量的話，華為後期的工資還不如以前高。但相比於其他行業和其他企業的員工，華為人的工資還是很高的。
據前華為人湯聖平所說，2003年前後，華為本科畢業生年薪起點在10萬元以上。工作一兩年後，年薪很輕鬆地就能達到20萬元。華為內部配股都有工作年限的限制，只要能在華為堅持幾年下來，年薪通常都會出現翻幾番的情況。
華為高級副總裁、人力資源管理部總裁呂克介紹過華為的激勵機制和薪酬體系。據他所說，華為實行的是以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪、能上能下的工資制度。由於易崗易薪的原則，員工在變換工作時，工資就有可能會下降。
網上曾流傳一份2006年加入華為的一位員工的工資單。 2006年的時候，該員工的年收入只不過是3萬多元，2007年的年收入就接近10萬元了，之後兩年的年收入分別為14萬元和17萬元。當時，還未到2010年年底，因此沒有2010年的收入數據，但據估計將達到驚人的26萬元左右。
華為員工的年收入增長幅度為什麼會這麼大？主要原因不在於工資的上漲，而是因為股票分紅的增加。
在現代激勵體系中，最常用也最有效的激勵措施就是配股。為了激勵職業經理人，大部分企業都會給工資加股份的待遇，希望通過配股增強職業經理人的忠誠度，以便為企業帶來更多的利益。
華為不是上市公司，無法贈送員工流通股，但面對當時的資金困境，任正非在迫不得已的情況下想到了內部配股。
華為的內部配股出現在1993年，當時公司剛遭遇了JK1000的研發失誤，資金鍊幾乎斷裂。由於資金緊張，員工只能領到一半的工資，另外一半不知道什麼時候才能領到。在前景不明的狀況下，公司內部人心惶惶，每天都有人離開公司。
為了穩定人心，任正非為員工開了白條，並煽情地說：“我們現在就像紅軍長征，爬雪山過草地，拿了老百姓的糧食沒錢給，只有留下一張白條，等革命勝利後再償還。”
此後不久，華為將白條轉成內部股票，成為員工持有公司股票的憑證。其實，華為這種做法可謂一舉兩得。當時，華為雖然渡過了危機，但公司資金依然不充足，如果補足員工工資的話，企業就無法擴大生產規模。通過白條向股票的轉換，一方面留住了資金，另一方面也制約了員工的自由流動，穩定了員工隊伍。
前華為人張利華曾談到這一問題，她舉了一個例子：“比如說，一位員工在1998年拿到去年的獎金4萬元，但分到股票8萬元。那麼，此人不僅拿不到現金獎勵，而且還要再給華為4萬元用來買股票。當然，公司不會真讓員工掏腰包，員工可以向公司借款買股票。這樣一來，這位員工就會欠公司4萬元。到了下一年，8萬元的分紅達60%，分紅同樣不能留下，而是要還公司的貸款。而在分到上年的獎金8萬元時，又分得股票18萬元，因此還要交給公司10萬元！”
這就意味著，只要此人不離開華為，欠華為的錢就會越來越多。
當然，華為員工在這個過程中並不吃虧，畢竟華為的分紅比例是非常高的。如果員工辭職的話，最終這些錢還是能拿到手的。最初，分紅的比例高達100%。如此高的分紅比例顯然是不現實的，因為華為本身也不可能維持如此高的發展速度。隨著公司規模的擴大，雖然利潤的絕對值增加很快，但從比例上來說，顯然不可能達到100%的程度。隨後，華為開始下調分紅比例。但是，員工的分紅依然驚人。
2010年春節前夕，華為公佈了2009年的分紅比例。當時，華為股價超過了5元，增值1.35元，而每股分紅為1.6元，分紅比例超過了30%。與2009年相比，2010年的分紅比例更是驚人。據說，2010年虛擬受限股每股分紅2 98元，分紅比例超過50%。當時很多華為員工表示，“領了分紅買寶馬”。
可以說，華為正是通過這種內部配股的方式，將所有華為人捆綁在公司高速發展的戰車上，與華為共進退。
需要強調的是，這種內部配股的負面影響也是存在的。華為曾試圖上市，但因為內部股權的錯綜複雜，錯失了上市的機會。按照現代企業的發展規律，華為上市應該是遲早的事情，如何理清內部股權，將成為決定華為上市的關鍵因素。
獎金在華為員工收入中的比例同樣不小，前文提到的那位於2006年加入華為的員工，2006年的年收入是33000元，年終獎是11000元；2007年的年收入是99800元，年終獎是40000元；2008年的年收入是140350元，年終獎是55000元；2009年的年收入是170650元，年終獎是64000元。粗略估算，僅年終獎一項，在年收入中所佔比重就達到了30%～40%。
華為員工的獎金主要根據績效考核的結果來確定，內容涉及員工個人季度工作所負的責任、工作業績及主要完成項目的情況。
為了保證公司薪酬體系的競爭性和公平性，華為專門聘請了兩家國際顧問公司——HayGroup和Mercer，協助公司人力資源部門定期對員工的工資數據進行調查，並根據公司業績和調查結果對員工薪酬進行調整。
在華為歷史上，最為任正非看好的人物有兩個，一個是鄭寶用，一個是李一男。任正非評價鄭寶用是“千年一遇的人物”、“一個人能頂一萬個”。與鄭寶用相比，李一男的天才氣質更為濃郁。這位中國科技大學少年班走出來的技術天才，是華為發展史上升職最快的人。
對這些特殊的人才，金錢並不是第一位的，重用才是最佳的激勵。
任正非在人才管理上存在缺憾，比如曾經對下屬又打又罵。但我們不得不承認，他在駕馭人才上頗有一套。
與大部分企業家不同，任正非的確是一位非常低調的人。雖然華為因為產品性質的特殊性，不需要在媒體上拋頭露面，但華為能做到如此程度，應該和他的個性有關。
任正非在一次講話中說過，他個人可以低調，但其他華為員工沒有必要如此。任正非說這樣的話是有背景的，那就是華為開始涉足終端市場，終端市場屬於消費品領域，必須和普通的老百姓打交道。在這個市場，必須通過大量的廣而告之才能獲得消費者的青睞。
多年來，任正非一直置身幕後，很多曝光率極高的場合，他都讓給了其他人。華為成名後，很多國家領導人、省部級領導人到華為參觀，任正非通常都不出面，而是將機會給了李一男等人。
有一個案例就能說明科研人員對見到領導人的態度和看法。 《華為人》曾刊登了劉平一篇題為《華為，夢想實現的地方》的文章。
一個偶然的機會，我代表公司參加全國科技表彰大會，當我在莊嚴的人民大會堂接受江澤民等黨和國家領導人接見時，當我代表公司在崇高的領獎台上從國家領導人手上接過獎狀時，心中無限感慨：華為，夢想實現的地方！
華為曾掛著不少“華為公司技術人員向某某中央領導匯報”的照片，照片中大部分都是李一男的身影，任正非反而置身事外。
在某種程度上，這樣的機會就相當於精神激勵。對任正非來說，陪領導人考察公司只是個虛名，但對其他人來說則是榮譽。任正非很清楚事情的本質，他寧願放棄虛名，讓更多的人才走到前台，為公司作出貢獻。
無論是哪個行業的專家，即便是出於對事業發展的需要，也會對權力有所期待。作為聯想創始人之一的倪光南，剛加入聯想的時候曾提出三個條件，其中之一是不做官。
然而，當他無法把握自己的研發方向後，還是傾向於索要權力，希望通過權力來保證自己熱愛的事業。
李一男當年和鄭寶用發生衝突時，主要原因就是在公司的研發方向上出現了分歧。當這種分歧出現又無法調解的時候，權力的作用就會凸顯出來。可見，即便是李一男這樣的技術天才，權力和地位也是最好的褒獎和鼓勵。由於任正非的信任和看重，李一男在華為的職位升遷如光速一樣迅猛。
讓我們梳理一下李一男的職位變動軌跡：
加入華為第二天，成為工程師；
七天后，成為高級工程師；
半年後，成為中研部副總經理；
一年後，升任中研部總經理；
26歲，成為華為副總裁。
如果以時間為單位，李一男升遷幅度最大的一次應該是成為高級工程師，從員工到高工，23歲的李一男只用了短短的七天時間。
那時候，華為還沒有專門的人力資源部門，也不存在績效考核的說法。李一男之所以能獲得如此快的升遷，最主要的原因當然在於他自身的技術實力，而幕後的推手就是任正非。
作為華為的創始人，任正非從來不吝嗇於權力和地位，對於那些真正富有能力、幹出實績的人，他會痛快地將其提拔到更高的崗位上去。
毛生江曾因為績效考核不過關，被迫離開市場部代總裁的位置。然而，當他在山東辦事處幹出實績後，公司很快就將他調回總部，並且晉升為公司副總裁。
一位剛加入華為不久的員工，因為寫了一篇《千里奔華為》的文章，深受任正非賞識，被提拔為部門副部長。
從這些案例可以看出，華為在人力資源上的激勵強度非常大，有時甚至超出了人們的預期。但需要強調的是，像最後一件案例中提到的升職事件，有點操之過急，有失公允和科學。
其實，對大企業來說，太過看重某個人或某些人的作用，很容易給企業帶來風險。
當年，任正非對鄭寶用和李一男言聽計從，尤其是在研發方面，此二人一言九鼎，其他研發人員只有執行的份。後來，鄭李爆發矛盾，李一男申請內部創業，北上創立了港灣；鄭寶用身體不佳，也退出了管理一線。
之後，華為研發部門因為缺乏領袖，很長一段時間內都理不出頭緒。究其原因，很大程度上是因為此前對鄭寶用和李一男太過依賴，導致具有大局觀、懂研發管理的人才極為匱乏。
於是，在任正非的推動下，華為開始實施人力資源變革，希望走上集體管理之路。
強激勵當然不只是正面激勵，同樣也包括負面激勵，比如末位淘汰制。為了保持員工的創業激情，加強企業的執行力，華為一直堅持在績效考核的基礎上實施末位淘汰制。
（1）績效考核
績效考核是實施末位淘汰制的前提條件。如果不能對每一位員工作出科學合理的評價，就無法進行必要的排位。為此，華為曾引入任職資格考評，推行五級幹部考核制度。按照這種考核制度，所有管理人員被強行劃分為五個等級，只有三級以上的管理人員才有任職資格。
據說，人力資源部門在考評到第三級時就考評不下去了，最後不得不向任正非妥協，希望能停止這項製度的執行。
然而，任正非不僅沒有答應，而且強調說，給他們三年時間，一定要評到五級。在任正非的推動下，華為的績效考核逐漸走上了正軌。現在，不僅考核指標已經量化了，就連考核步驟也被量化了。
在現有規則下，實施強制分級原則，所有人員必須按照一定比例分為A、B、C、D四個等級。按照規定，屬於D級的人數不得少於員工總數的5%。如果屬於D級，晉升與薪酬都會受到極大的影響。
（2）末位淘汰
在績效考核開展順利的情況下，末位淘汰似乎是水到渠成的事情。在實際操作中，末位淘汰制被靈活執行了。
通常，在績效考核中排名靠後的員工，會暫時離開原有崗位，參加公司組織的再就業培訓。有時候會安排內部創業，其實也就是在內部換一個崗位而已。這從側面體現了華為的人性化。
1996年，是華為歷史上第一次大規模執行末位淘汰制。當時，市場部全體人員大辭職，然後再通過競爭上崗。 2002年，受IT危機的影響，華為再次執行末位淘汰制，然而離開原崗位的人數依然不到5%。湯聖平在談到那個時期的裁員時說，其實不能叫裁員，而應該叫輪訓。
即便如此，華為仍不敢理直氣壯地告訴媒體，反而因擔心員工隊伍的穩定，任正非親自出面解釋：“我們貫徹末位淘汰制，只裁掉落後的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。我們沒有大的結構性裁員的計劃，我們的財務狀況也沒到這一步。”
其實，淘汰只是一種說法，並不是說被淘汰的員工就必須離開華為。被淘汰的員工通常有三種歸宿：一是調離原工作崗位，到其他崗位工作；二是如湯聖平所說的輪訓，輪訓完後回原崗位或者換一個崗位工作；三是內部創業，也就是代理華為的商品或者為華為提供普通消費品和日常服務。李一男當初離開華為時，打的也是內部創業的旗號。
多年來，華為憑藉高工資和強激勵，延攬了大批技術精英，讓華為在短短二十多年間發展成為國際通信巨頭。對其他企業來說，既要看到華為人才戰略的優點，又要注意其時代局限，只有這樣才能真正做到取其精華去其糟粕。