在中國，“接班人”是中國民營企業共同面臨的難題。據公開資料統計顯示，未來5～10年，我國將有300萬家民營企業面臨接班換代的問題。
很顯然，中國民營企業在走過了近30年的歷程後，第一代企業家經過多年的艱辛創業，已集體臨近退出商業舞台的時刻，許多企業正進入一個新老交替的階段，而如何將手中的接力棒交給下一代，以保持企業的可持續發展是這些企業面臨的一個重要問題。有調查顯示，90%的家族創始人都希望由自己的子女來接班，在他們眼裡，自己辛苦“打下的江山”不到萬不得已，絕對不能交給“外人”。
“華人首富”李嘉誠，把大權交給了長子李澤鉅，萬向集團的魯冠球把大權交給了兒子，許榮茂將公司拆分上市交給兒子和女兒打理，碧桂園在香港上市後，楊國強把權力交給女兒楊惠妍。但是這些創始人都是退而不休，在幕後指揮。
重慶力帆集團的首席執行官尹明善表示：“我知道，如果我把班交給家族成員，我們的企業就會慢慢死掉；而如果我急急忙忙地交給職業經理人，我們企業就會快快死掉。在慢慢死掉和快快死掉之間，我選擇慢慢死掉。”
尤其是國美集團創始人黃光裕入獄後發生的“陳黃之戰”，更讓民營企業家們擔心此類事件會在自己身上再度上演，由此在選擇接班人方面，更為謹慎。
實際上，無論是東方還是西方，家族企業一般都傾向於讓家族內部的人接班，這是家族企業在接班人問題上的第一選擇。以美國著名的福特公司為例，在接班人問題上，福特家族的人選永遠都是第一位考慮的，如果從家族中無法選取接班人，才考慮從外部或者職業經理人中選擇，但為了保證家族的傳承，即使選擇了外部人士，在董事會的表決權上，福特家族依舊擁有高達49％的表決權，而其持有的股份卻只有不到8％。也就是說，對於一個家族企業而言，無論是家族內部的人接班，還是外部職業經理人掌舵，家族對企業的控制權不受影響。
2011年1月，華為EMT的輪值主席徐直軍在接受《第一財經日報》獨家專訪時，代表華為高層明確表示，“華為的未來不會是任總的親屬接班”。
徐直軍在接受記者專訪時說：
華為的交接班是文化的交接班，制度的交接班，這些年一直在進行著，從沒有停歇過。社會上的猜測，是不理解，以為人傳人。美國為什麼走馬燈似的換首席執行官，並沒有影響多少公司的運行，為什麼，不就是文化、制度、流程嗎？我們已經學了十幾年了，學的時候不就是開始交接班了嗎？這些年，公司上來很多學習好、實踐好的人，制度化的交接班一直在進行。從目前來看，華為的接班人不是沒有，也不是少了，而是多了。
華為對未來的安排，肯定不是像你們想像的那樣，肯定不會找一個接班人來接班，更不會是任正非的親屬接班。任總從一開始創立這個公司，就是這個想法，一直以任人唯賢來選拔幹部。我們從一開始構築的就是現代企業製度，有治理架構，有持股員工代表會，有董事會，還有經營管理團隊。
你們看，西方企業基本都平穩地走過了接班人階段，但在中國文化里，因為中國古代有個皇帝，中國文化的概念就是要找個皇帝再接皇帝，這是很多中國人根深蒂固的傳統接班理念，但這對華為來說是個偽命題，華為不存在這個問題。
華為有董事會，董事會的首要職責就是任免首席執行官，如果做得不好，就可以把他免掉。中國的傳統理念都認為總經理大，董事會小或者沒有董事會，那主要是國有企業，因為找不到股權代表人，但華為不是。
《華為基本法》就明確規定，公司總經理由董事會任免，為什麼不行使這個權力呢？為什麼一定要搞一個接班人呢？為什麼不能是個集體呢？為什麼不是個團隊呢？華為的接班人很多。 （引自2011年1月28日《第一財經日報》）
任正非選擇讓“文化交接班”的這種做法與万科集團董事長王石的由制度去選擇“接班人”極為相似。
王石選擇的“接班人”是被譽為中國地產第一職業經理人、万科集團總經理的郁亮，而不是自己的子女。王石共有姐妹8個，但在万科集團沒有一個王石的血親。王石說：“我不培養接班人，我只建立制度、培育團隊。這個團隊中誰來當班長應該由制度去選擇。企業的傳承是靠文化不是靠血緣，第一代老闆的機遇來自於五湖四海，時值第二代，已經是全球化、國際化的選擇平台。”
在王石看來，中國的民營企業能不能成為百年企業，能不能持續發展，很大程度上取決於職業經理人的道德水平。中國人充滿了企業家的冒險、創新意識，因此，不需要擔心缺少企業家，中國要擔心的是缺乏具有足夠良好職業道德和職業素養的職業經理人。
王石的“由制度去選擇接班人”的主張得到了許多企業家的認可。而現在任正非又作出了與王石同樣的選擇。任正非曾明確表示：“讓機制產生接班人”。任正非通過機制的建立，已經儲備了一批優秀的後備人才。在任正非看來，要把華為建成一個沒有家族血脈的現代企業。家族的存在會妨礙有能力之人的發揮，不利於企業持續穩定地發展。他要通過股權激勵和文化傳承的方式來產生企業的真正主人，讓華為的文化觀念和管理基礎能夠很好地傳承下去。