用心發現和滿足客戶需求，是華為服務的起點，滿足客戶需求，是華為服務的目標，除此之外，技術、品牌、市場份額、利潤最大化等，對華為而言都不是根本目標。對華為來說，只有服務永遠是第一位的。
任正非認為，只有密切關注客戶需求，才能為用戶創造價值，做到讓客戶滿意。華為經常進行客戶滿意度調查，收集信息，以用戶的意見為努力的方向。為了能更好地貼近客戶，華為還專門提出了6個必須防止的誤區：高高在上，聽不到客戶的聲音；以我為重，強行引導客戶需求；聽不進客戶的意見，看到了表象，沒有抓住實質；花花綠綠不加分析，全盤照收；抓大放小，略掉了潛在增長點；面對變化的環境，卻固守以前的規則、理念。由此可見，華為對客戶細心的同時，也把關注客戶的工作落到了實處。
為用戶創造價值的關鍵在於如何快速準確地發現和滿足用戶千差萬別且不斷變化的需求。採用傳統組織結構的企業，在應對這種挑戰時，出現了一些問題。首先，在傳統企業“正三角”（金字塔式）的組織結構中，市場信息和決策權分離。一線的員工雖掌握最準確、最及時的市場信息，卻無法決策，而處在“金字塔”上層的領導雖擁有決策權，卻遠離市場。 “自下而上”的信息反饋和“自上而下”的決策傳遞，一方面拉長了組織決策的時間，另一方面，造成了傳遞過程中信息和決策的偏差。其次，在傳統組織結構中，各流程環節獨立，彼此的信息流動不通暢，責任難以分清，增加了企業的協調成本，降低了對市場需求的反應速度。
為了解決這些問題，任正非提出建立“倒三角”的組織結構，力圖藉此改變企業內部的信息流動和決策方式，增強企業響應用戶需求的能力。而“自主經營體”就是這種組織結構的集中體現。
在華為，不論何時，不管是提供網絡設備給運營商，還是探索一項新的技術、開發一項新的產品，不管是與客戶交流、溝通，還是優化內部工作流程，華為只是不斷地回到最根本的問題：客戶的需求是什麼？
2008年，華為服務在向客戶傳遞一個理念—“新運維，新價值”，這個理念是先從華為的客戶中來，而後經華為服務的理解、體會與實踐，再回到客戶中去的。華為的客戶發現，技術的進步帶來的不僅僅是更大帶寬、更豐富的業務、更低的實現成本，也有運維使命的變革：要通過運維效率的提升，支撐新贏利模式和市場競爭優勢；要通過運維模式的優化，帶來綜合成本的降低，而不僅僅是運營成本的降低；要建立面向新技術、新業務的運維能力，實現卓越運維。華為的客戶越來越認識到，運維不應該只是由戰略、市場、銷售、客戶關懷等模塊驅動，被動響應的成本中心，而應該是這些關鍵模塊互為驅動，成為利潤中心與核心競爭力貢獻者之一。這是否就是華為所謂的“新運維”。
華為公司中國區技術服務部部長葉長林在接受記者專訪時說：“'新運維'有兩個關鍵特徵—集中、卓越。集中，強化共享從而提升效率、降低成本；卓越，跨越優秀、超越自我，進而建立新業務能力、提升價值。在具體操作上，我們建議運營商從統一運維、服務外包、用戶感知（QoE）提升、運維可視化/智能化和網絡運營中心（NOC）戰略合作等方面著手。”
“在'新運維'的實現過程中，我們強調與客戶的深度協同和優勢互補。華為不僅具備業界最齊全的產品線，能夠全面覆蓋運營商的'端、管、雲'需求，幫助客戶持續打造'金管道'，而且能夠將這些技術優勢應用到幫助客戶優化運維流程、提昇運維效能、持續演進運維能力上；同時，借助我們全球化的成功經驗的共享和傳承，立足於中國強大的資源、研發支撐系統，幫助客戶在專業服務平台和機制等方面實現其價值主張，實現自身的運維集中化。”葉長林部長說。
以用戶感知提升為例，華為通過專業的服務能夠整合在基礎網絡、業務應用和終端方面的能力，幫助運營商建立一套端到端，從基於網絡關鍵性指標（KPI）到性能（KQI，關鍵質量指標）最後到用戶感知（QoE）貫通的指標體系。通過基於終端用戶的感知管理，實現客戶對業務品質可視、可評、可測、可管的監控及優化體係要求，讓運營商的運維部門能夠系統、主動管理價值用戶的體驗，幫助客戶市場部門提升用戶忠誠度和銷售產出，推動客戶獲得持續的商業成功。
從20世紀末開始拓展海外市場，到2006年專業服務轉身，再到2008年中國3G時代來臨，華為投入了豐富資源打造服務領域在全球範圍的實現能力。首先，搭建了華為在全球的管理服務銷售和交付組織體系。迄今為止，華為已經在全球建立了112個服務分支，3個全球技術支持中心以及8個本地技術支持中心，18個地區級管理服務組織，3個全球資源中心以及22個區域資源中心，兩個區域網絡運營中心以及兩個多廠商維護能力建設中心。
其次，強化了與戰略夥伴的協同關係。如我們與業界一流的諮詢夥伴奧緯一起，共同開發了基於eTOM和ITIL的業界領先的網絡運維流程，並基於遍布全球的項目實踐，不斷對其進行優化。同時，華為還和IBM、埃森哲等合作夥伴一起，設計端到端的運維業務流程，以更有效地支撐運維業務的快速發展。
再次，華為建立了一支專門支撐管理服務業務的200多人研發隊伍，專注於網絡運維管理OSS系統（運營支撐系統）及IT工具的研究，以期為華為運維業務提供業界領先的管理流程電子化平台及工具。成熟的全球交付平台是華為系統化集中運維服務成功的保證。
對客戶需求的關注，使華為贏得了客戶的信任和支持。以智能網為例，在推出初期，就得到了中國電信包括中國電信總公司及中國電信天津、山東等分公司和中國移動公司、中國聯通公司的支持。各運營商為華為產品提供了寶貴的網上試驗機會，與華為一起為網絡建設和業務運營提出了創造性的解決方案，使我國智能網業務在短時間內達到了世界先進水平。
高水平的服務能力是華為的競爭優勢。在為聯通客戶提供增值的、量體裁衣的解決方案，增強客戶競爭優勢方面，華為始終做得踏踏實實。以關口局為例，由於中國聯通是當時國內唯一的綜合電信運營商，其業務網絡包括GSM移動網絡、CDMA移動網絡、固定數據網絡以及尋呼網絡，對關口局建設提出了更多的功能需求。為此，華為針對聯通的實際需求，為聯通公司量身定做了iGATE綜合關口局解決方案。華為iGATE構建於華為成熟的iNET平台，同時具備GSM、CDMA、固定數據網3種網絡的關口局功能模塊，充分適應聯通網絡的持續發展，而且大幅度降低關口局總體建設成本，並保護了客戶已有投資。到2005年，華為iGATE在16個省會城市獲得應用，佔據GMSC新增容量80％的市場份額。
華為獨具優勢的服務能力在聯通綜合智能網上也得到了充分體現。由於聯通綜合性的特徵，智能網的優勢難以得到充分發揮，華為為了發揮聯通綜合運營的優勢，在準確理解客戶需求的基礎上，從2001年開始，與聯通合作在內蒙古、海南、上海、湖北等地開通了統一賬號業務和綜合VPN業務等，樹立了綜合智能業務運營的成功典範。
這種始終為客戶帶來價值的服務作風和能力，得到了客戶的理解、信任，目前，華為的五大產品領域：固網、光網絡、移動通信、數據通信和業務與軟件均在聯通公司獲得了廣泛應用。
著眼未來，網絡融合技術（FMC、IT/IC、All-IP）是今後通信網絡演進的方向和業務發展的基礎。作為網絡融合技術的領跑者，華為更能理解和識別網絡融合對網絡運維的影響（如運維模式、維護流程、維護工具、人員結構分佈與技能需求等），從而迅速地找到相應的解決方案，並建立相匹配的能力以適應這些網絡運維的變化，為客戶的平滑網絡演進保駕護航。
任正非說：“華為公司若不想消亡，就一定要有世界領先的服務理念。我們只有瞄準業界最佳才有生存的餘地。”華為之所以變得強大，正是因為所面對的對手太強大，基本為國際化的大巨頭，“唯有狹路相逢勇者生”，不害怕、不躲避、不迴避，積極主動迎接挑戰，瞄準業界最佳，針對自身建設上的弱點，毫不遮掩地揭露和改正，虛心學習，縮小差距，孜孜不倦地追求，千方百計尋找策略和方法，強大到足以參加國際競爭而超越對手，這就是華為的競爭精神！