2007年初，任正非在一次內部會議上說：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”
如同2000年一樣，再次陷入“天花板”現象的華為第二次拜師IBM。這一次，“土狼”華為要學習的是“算好自己的賬”。
如何有效進行財務管理，降低成本？這可以說是華為創辦20年來第二次遇到瓶頸。這和1993年IBM遇到的問題幾乎完全一致：高額的營業收入無法變為與之相符的淨利潤。
郭士納於1993年擔任IBM公司董事長，就立即啟動了包括財務集成管理在內的多項內部改革，3年後IBM重新崛起，也正是此時，任正非第一次來到IBM參觀學習。
2007年，任正非已經意識到華為“土狼式”衝鋒快要走到極致，僅僅依靠“人海戰術”搶奪市場份額越來越艱難，在歐美等成熟海外市場的擴展必須依靠更為細緻的管理，這其中，財務成本控制最為重要。
2007年初，任正非親自給IBM公司的首席執行官彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型。華為需要的不是一般的財務諮詢顧問，IBM公司自己的財務人員必須親自參與其中。之所以認定IBM，是因為前期IBM幫助華為實施集成產品開發等項目，帶給華為“脫胎換骨式的改變”。
2007年7月，IBM邀請華為公司近10位財務相關人員到美國總部進行了為期3天的訪問，了解其財務系統情況。不久，華為就正式啟動了IFS項目。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業部客戶—在其全球幾十家事業部客戶中，華為是唯一一家中國企業。對這樣的事業部客戶，IBM不但會組建一支由骨幹組成的全球團隊，還會提供全方位的定制服務。該團隊在組織架構上直接向美國總部匯報。
很少有人知道華為公司為此投資幾何，但IBM肯把華為公司升級為事業部客戶，此項轉型的重要性可見一斑。由此可以推斷，在此項目上的花費肯定是量級夠大。而且，這點也可以從參與財務轉型的IBM人員的級別得到證明—多數都是各個地區的首席財務官級別的人。
約翰·博爾德就是其中之一，現在是華為IFS項目的主要負責人，他和他的團隊進駐華為的唯一目的，就是提昇華為財務團隊的能力。
根據華為2008年的年報：在全球金融危機中，幾乎所有企業的贏利能力都下降了，而華為的全年合同銷售收入達到了233億美元，按照國內會計準則，實現營業收入183.3億美元，淨利潤11.5億美元。營業利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且銷售收入增長也比成本增長高出3.4個百分點，費用率也由2007年的28.47%降至26.7%。
同時，2007年開始的IFS項目取得初步成效，華為應用國際金融管理的標準，嚴格控管財務風險，令其銷售收入增長高於貿易性應收賬款增長，確保了回款狀況的良好。華為2008年的年報顯示：華為貿易性應收賬款增長率為35.7%，與銷售收入42.7%的增長率相比較，低了7個百分點；貿易性應收賬款佔總資產比例同比下降5.6個百分點。截至2008年12月底，華為的現金流已達30.8億美元。
隨著財務逐漸融入整個商業流程，華為的管理模式、“打單”模式和人員培訓等都開始遵循新的流程。現在，整個華為公司都在強調有效增長、提升人均效益，“利潤”和“現金流”成為與“收入”同樣重要的考核指標。華為鼓勵員工往前衝，但不鼓勵不計成本式地佔領市場，而是更強調贏利能力，並將此體現在考核指標上。比如，華為對各個層級的一把手，實現以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的嚴格考核：凡不能達到人均效益提升改進平均線以上的，要進行問責。華為財務轉型後的財務部門參與到整個商業流程體系中，對這些財務指標的考核更容易實現。
在新的財務管理流程體系的保障下，華為在2008年對組織架構進行了大調整。此前的組織結構有些類似於IBM的橫跨各業務部門的一體化銷售模式，是高度集中的組織架構。它強調資源共享—一個客戶經理代表所有產品面對一個客戶，其好處是對客戶有統一的接口。但由於華為產品跨度太大，內部溝通複雜，這給內部的協作及與合作夥伴的協作帶來了挑戰。據華為公司一線售前服務人員透露，一些業務部門對一線服務支持不到位，責任不明確，經常會出現內部相互扯皮的現象。
2009年1月，任正非在華為銷服體系頒獎大會上發表了“讓一線直接呼喚炮火”的講話，他用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結構調整的原因進行了明確的表述：“我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與後方平台往返溝通協調上。而且後方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的後腿……”
華為公司把原來跨業務部門的銷售模式調整為現在的按業務塊劃分的結構，把原來的統一銷售部門打散，劃歸到各個業務部門中，形成按業務單元把產品部門和銷售部門、服務部門完全一條龍地結合在一起的、類似於事業部式的組織結構。任正非受美軍特種部隊的啟示頗大：美軍特種部隊前線小組由一名信息情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰鬥專家組成，這樣華為公司就把原來由客戶經理一人面對客戶的模式調整為以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的三人工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”基層作戰單元。基層作戰單元在項目管理上，依據IBM顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權範圍內直接指揮，超越授權要按程序審批。調整後，由以前的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且決策過程縮短，內部溝通成本大為縮減。
華為從成立以來一直實行的是高度中央集權的管理模式，但是，隨著規模的快速擴張，這種中央集權的管理架構帶來的效率低下、機構臃腫問題日漸突出。於是，華為在新的財務體系的保證下，決心實現部分權力的下放。 “如果沒有配套財務管理體系的支持，華為是不敢輕易放權的。”華為的一位財務諮詢顧問說。
任正非很清楚，雖然華為近幾年的銷售收入增速大於愛立信，但是在利潤率和人均效率上一直有較大的差距。從人均效率看，華為2008年的人均生產效率為21萬美元/人，低於愛立信的35萬美元/人。現在華為已經成為年收入183億美元、75%的收入來自海外市場的國際化大企業，華為不僅要在規模上與愛立信等世界級企業比拼，也開始在利潤率和人均效率上向這些世界級企業看齊。