任正非說：“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地管理進步。現在我們需要脫下草鞋，換上一雙美國鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以後，我們要走的是世界上領先企業走過的路。這些企業已經活了很長時間，他們走過的路被證明是一條企業生存之路，這就是我們先僵化和機械引入Hay系統（海氏工作評價系統）的唯一理由，換句話講，因為我們要活下去。”
在短短22年間，華為一躍成為國際化高科技企業。華為的成功主要是多年來不間斷進行管理變革的結果。
當時，有一位從華為出走的人這樣評價華為：“華為不是缺戰略，而是製定了錯誤的戰略。重視戰略為什麼卻在戰略上頻頻失誤？原因很簡單，是管理出了問題，是對人的管理出了問題。華為的危機也在於此。”
事實上早在1995年12月中旬召開的一個內部職工會議上，任正非就表達了對華為管理方面存在問題的憂慮。此時，由中國人民大學協助起草的《華為基本法》已經進入初稿階段。
從1996年開始，任正非就把目光投向國際公司管理體系，美國合益諮詢公司香港分公司任職資格評價體系第一個進駐華為。華為拉開了管理變革的序幕，系統地引入世界級管理諮詢公司的管理經驗，在集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理、質量控制、股權激勵等諸多方面，先後與IBM、美世、普華永道、德勤、NFO-TNS、甲骨文等公司合作，引入先進的管理理念和方法論，從業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務和客戶滿意度等6個方面進行了系統變革，把公司業務管理體系聚焦到創造客戶價值這個核心上，經過不斷改進，華為的管理已與國際接軌，不僅承受了公司業務持續高速增長的考驗，而且贏得了海內外客戶及全球合作夥伴的普遍認可，有效支撐了公司全球化的戰略。
就10多年的管理變革軌跡來看，華為走過了“自主優化—引進複製—創新發展”的3個階段。
1、自主優化階段。這個階段從1996年持續到1998年，本階段的主要變革工作為：《華為基本法》的起草、QC品質圈實施、ISO質量體系認證、各職能優化。標誌性事件是：1996年的市場部大辭職以及《華為基本法》完成。經典語錄：“燒不死的鳥就是鳳凰”，“小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵”。
自主優化是痛苦的，摸著石頭過河，進展緩慢而且經常走彎路。以《華為基本法》為例，它的製定聘請了人民大學6位教授，耗時3年，八易其稿，然而出爐不久便被打入冷宮，很少被任正非提及，實際上並未發揮“指導華為前進”的理論作用。在職能管理變革上，華為也面臨了同樣的問題，如研發管理，進行了立項管理、項目過程監控的管理變革工作，但1996～1998年的變革主要強調戰略機會點把握、注重研發速度與集中優勢兵力，這一變革也在引入西方管理體係後被逐步修正。
1996～1998年的管理變革，除偶爾借助外部諮詢力量外，主要還是靠華為自身。變革雖然取得了一定效果，但由於員工們視野的局限性以及被事務性工作所困擾，華為始終無法在管理模式上取得突破性進展。
任正非在1998年參觀IBM後，明顯感覺到了自身變革的局限性，決定引入西方成熟的管理手段進行企業的職業化、體系化改造，此一改造成了當務之急。
2、引進複製階段。在這一輪管理變革中，華為公司將自身定位為一個包括研發、銷售和核心製造的高技術企業，並以建立流程化的組織為管理變革目標。在流程化組織結構的設計上，主要依靠客戶需求拉動，實行全流程貫通，提供真正的端到端服務。以研發為例，任何產品一立項，就成立由市場、開發、服務、製造、財務、採購、質量組成的團隊（PDT），運用各種先進的管理理念及工具對產品整個開發過程進行管理和決策，確保產品研發全過程信息的透明與客戶需求目標的一次滿足。
在業務管理變革的同時，華為對人力、質量、財務等職能部門也進行了變革，並將經過實踐檢驗的流程固化到企業信息化系統中，實現流程管理電子化、業務信息的數據化。最終通過從客戶端（需求）到客戶端（供應）的簡潔、規範的信息化控制，華為擺脫了對人的依賴，實現了企業的職業化與專業化的初步改造。
隨著西方管理體系在華為的逐步建立，體系中過多的流程控制點，不但降低了運行效率，而且易於滋生官僚主義，教條主義的缺陷也顯現出來，這引起了任正非的警覺。
3、創新發展階段。金融危機是中西管理模式的分水嶺，企業家開始客觀地評價西方管理模式，基於西方管理模式的管理創新成為中國企業變革的新特點。華為在本階段的主要工作是：進行以一線作戰需求為中心的組織與流程變革。
任正非明確指出：“西方在中國的企業成功的不多，就是照搬了西方的管理”。在自主創新的方法論上，他強調“堅持自己成功的東西，要善於總結我們為什麼成功，以後怎樣持續成功，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規範，使之標準化、基線化，有利於廣為傳播與掌握”。
2009年開展的組織結構及人力資源機制變革對於華為來講，意義不亞於1998年，是創新變革的元年。任正非為增強一線戰鬥力，確定了以代表處系統部鐵三角為基礎的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰隊式的一線組織結構；借用了美軍參謀長聯席會議的組織模式，提出了片區的改革方案；並提出了“蜂群”的迅速集結與撤離的一窩蜂戰術要求。按照任正非的設想，這一變革將有效執行各地區部、代表處、產品線、後方平台的一線作戰模式，讓管理與國際接軌。
上述3個階段的管理變革對於支撐華為的快速發展鋪平了道路。自主優化的價值在於使管理層理解企業的真正需要；引進複製的價值在於快速進行職業化與專業化轉型；而創新發展階段則是在打造企業核心競爭力與獨創性管理上邁出了關鍵性的一步。
2011年4月20日，美國《財富》雜誌發布了“亞洲最具影響力的25位商界領袖”榜單，日本豐田首席執行官豐田章男居首，三星集團董事長兼首席執行官李健熙列第四，華為首席執行官任正非居第五，是排名最高的中國企業家。
“亞洲最具影響力的25位商界領袖”榜單是《財富》對亞洲商界領袖作出的快速評價。一直以來，亞洲地區最富活力企業的營業收入、利潤和增長率，企業管理者作為掌門人對企業的成功所起的作用都是《財富》評估的依據，如今企業的全球化程度也成為一個重要方面加入到評估當中。