華為的狼性文化，是中國企業文化中一枝獨秀的創舉，是一種帶有“血腥”的拼搏進取精神。凶悍的“狼性文化”無疑是華為文化的一個典型縮影。
狼性文化也是時代的產物，在20世紀80年代改革開放的初期，任正非選擇“狼性文化”是歷史時代的必然性。在那個群雄逐鹿的時期，處處充斥著血腥和弱肉強食的自然法則，中國民營企業剛剛起步，實力很弱小，在國內外市場，中國的民族品牌都受到外國企業的欺負與排斥，於是中小民營企業要想生存只有依靠“狼性文化”，依靠敏銳的嗅覺、強烈的競爭意識、團隊合作和犧牲精神。如果沒有“狼性文化”，企業根本無法生存和發展。所以，任正非早年一直提倡“狼性文化”：敏銳、好鬥、奮不顧身、團隊精神。在企業內部，任正非用軍事化的“鐵腕”，來治理企業，包括超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的內部優勝劣汰機制等。
當然，隨著時代的發展，國內通信市場的變化以及華為的不斷壯大，實施“狼性文化”的環境已經改變，“狼性文化”也逐漸現出它的弊端。
任正非敏銳地意識到，企業發展到一定規模，尤其要以更加開放的心態走向國際市場的時候，過度的凝聚力反而會阻礙國際化的實施。華為長期以來的企業文化建設，在推動華為迅猛發展的同時，反過來也阻礙了公司的發展。而要真正成為一家國際化的大公司，首先要有一種兼容並包的大企業文化，也就是不同於“土狼”的“大象”文化。能夠認識到以文化為動力源泉，企業才能把握市場經濟的脈搏，與時俱進，開拓創新，揚長避短，乘勢發展。
於是，以“狼性文化”著稱的華為公司開始由“狼性”向“人性化”嬗變。
2009年6月18日，華為公開發布了《2008華為社會責任報告》，《報告》宣布，華為公司首次設立“首席員工健康與安全官”一職，並任命華為前首席執行官紀平擔任此職，其目的是進一步完善員工保障與職業健康計劃。
從此，華為員工驚奇地發現，郵箱裡時常會收到副總裁、首席員工健康與安全官紀平的郵件，她在郵件裡提醒大家注意安全（哪怕是交通安全），要注意勞逸結合、注意身體健康。
就在幾乎所有人都將“狼性”作為華為企業文化的第一大關鍵詞時，華為也逐漸在企業文化中加入更多“溫情”。
“首席員工健康與安全官”這個新職位的出現，不由得讓人眼前一亮。一個成立十幾年的民營企業，在金融危機肆虐且沒有好轉跡象的時下，能夠做到把員工健康和安全放在第一位，無疑具有積極意義，值得稱頌。
據華為內部人士介紹，在首席員工健康與安全官之下，華為還專門成立了健康指導中心，規範員工餐飲、辦公等健康標準和疾病預防工作，提供健康與心理諮詢。
其實，關於華為員工的工作狀態問題，一度引起社會上的極大關注。 2006年，華為員工胡新宇的猝死，讓華為的“床墊文化”（有些員工為了方便加班，在辦公桌下放置一張床墊）備受質疑，之後每當有華為員工發生交通事故以及各種意外（如2009年法航飛機的失事，遇難者中就有一名華為員工），都會引起社會對華為員工的工作環境和工作壓力的關注和拷問。
“華為成長的道路上一直面臨以小博大、虎口奪食的壓力，到今天都是如此。一路上都在充當鯊魚堆裡的'鮎魚'角色，公司以及員工的壓力可想而知。”一位華為員工評價說。
最極端的例子是2008年3月，短短10天之內，先後有兩名華為員工因不堪壓力跳樓，網民們在表達對死者同情的同時，對華為公司的“狼性文化”提出強烈質疑，復旦大學教授顧曉鳴直言不諱地指出：“華為的企業文化存在'致命缺陷'，因為該公司採用的模式還是計劃經濟、小農經濟、工業生產的舊模式，在這樣的模式下，員工缺乏抒發渠道，導致走上不歸路是必然的。”
在設立首席員工健康與安全官之前，華為總裁任正非曾在公司內部多個場合發表演講，幫助員工解決各種精神壓力和思想困惑。比如在參加華為優秀黨員座談會時，他以自身為例，說自己在1999年到2007年間曾經有很痛苦、很抑鬱的經歷，但最終通過多與外界交流、多交朋友等方式把自己解放了出來。
任正非勸告員工，不要做一個完人，做完人很痛苦。他對有些進來也就一個月不到兩個月左右的員工出現自殺現像很痛心，認為華為忽略了心理測試，對這些員工的心理關懷也不夠。
因此，華為實施了一系列措施，對那些前線競爭進行投標、進行高強度作業、壓力太大的員工，可以短時間到海濱去度假，費用由公司支付。還有一些強度太大，短時間身體不太好的，可以臨時到五星級酒店進行緩衝。華為購買了一級國際救援年為員工支付的各種保障費用約為8億元，華為員工在海外有意外，有直升機送到他們認證的醫院去搶救。
任正非說：“華為公司總的來說是個內部很寬容的公司，不像社會上想像的那樣。有些誤解的人，主要是不了解我們，我也是可以理解的。”
根據華為的數據，2008年華為單是為員工各種福利保障的支出就達到14.4億元。 2008年華為還發布了健康報告，依據2008年度員工體檢的結果，總結了華為員工高發的病症，並詳細介紹了這些疾病的誘因、危害以及如何預防及治療。
據《華為人報》介紹，設立首席員工健康與安全官在國內企業中尚屬首例。這方面比較超前的公司是IBM，但其目前僅有資深健康保健顧問一職，並有專門的團隊負責員工健康問題，但在級別和權限上，華為顯然略勝一籌。
華為員工的工作狀態問題，一度引起社會上的極大關注。目前，華為員工總數達到10萬，其中有43%從事研發，因此，華為員工中的年輕工程師佔了相當大比重。
企業文化的管理無非就是不斷糾正企業整體不偏離社會總價值，防止因偏離而給企業帶來不必要的甚至是致命的損失。作為一個有社會責任感的企業，華為文化將溫情因素注入並強化，無疑是一種進步，是符合社會總體和諧價值需求的體現。
一般而言，員工的怨氣多來自企業老闆的傲慢與不真誠。所以像華為老總任志非那樣多次與員工互動、談出自己真實感受的做法是一種很好的激勵。其次，對待員工怨氣，沒有什麼大小與程度問題，而在於其性質，即員工與企業老闆的離心離德，所以華為設立首席員工健康與安全官很好地去除了老闆與員工的隔膜，是一種良性企業文化的運轉方式。
注重人文關懷企業才能持續發展。對於能夠把員工權益放在首位的企業，我們除了必要的期待外，還應給予更多的掌聲和讚譽，全社會就是要營造“尊重員工權益光榮、漠視員工權益可恥”的氛圍，畢竟，這樣有道義、有良知、有溫情的企業，才會為員工們創造更大的福祉。
目前，10萬華為人，在“以人為本”的全新企業文化的牽引下，與華為構成了一個同呼吸共命運、堅不可摧的利益共同體。華為也得以在國際市場的狂風巨浪中奮勇前進。華為是不會消亡的，因為華為擁有不斷自我變革和優化的文化，而文化則是一個企業生生不息的動力之源。