任正非給華為定下國際化的發展戰略決策是在國內市場站穩腳跟之後，而華為於1996年開始進行國際化佈局。任正非認識到，將來不會有僅僅依靠區域市場生存的電信設備商，所有的電信設備商都必須是國際標準化的。
作為剛剛起步的民族通信企業—華為在一無資金、二無品牌、三無技術的情況如何實施“國際化”？如何在國際巨頭們的勢力範圍搶奪飯碗？任正非說這是軍人天生就具有的對危險的警惕和危機意識，讓他作出了這個決定。他也知道在那個時候，華為在國際市場上就是一個徹頭徹尾的無名小卒，一切都要從零開始，而從艱難生活中走過來的任正非，在這件事情上願意大手筆地投入。從1996年到2000年，華為以瘋狂參加國際電信展的方式來給自己製造品牌和知名度。它還推出“東方絲綢之路”、“東方快車”等品牌計劃讓國際客戶來熟悉陌生的華為。
另一件事是，1997年任正非參觀美國IBM之後，意識到華為與國際一流企業在管理上的差距，決定要向IBM學習。他的學習不是掛在嘴上或者買幾本《誰說大像不會跳舞？ 》這麼簡單。 1998年，華為與IBM的合作項目—“IT策略與規劃”正式啟動，內容是規劃和設計華為未來3～5年需要開展的業務流程和所需的IT支持系統，包括集成產品開發、集成供應鏈、IT系統重整和財務四統一等8個項目。為此，僅顧問費一項，華為的投入每年就在5000萬美元，再加上其他費用，華為為業務流程變革所付出的代價，高達10億元。
但是，這為華為後來在國際市場上叱吒風雲打下了堅實的基礎。 《華為的世界》一書中提到，摩托羅拉中國區總裁高瑞彬曾經作出華為依靠“小米加步槍”的競爭優勢不可能維持下去的判斷。讓華為人自己津津樂道的快速反應—哪裡出問題就第一時間趕到現場並想辦法解決的情況，在跨國公司看來卻是企業管理和製造不規範的體現。 “改來改去，各地的版本差異越來越大，將來設備升級的時候可能一團糟。現在華為反應迅速是因為接觸面小，將來在全球市場發展，現在這套適合中國情況的機制，還能保證華為的反應同樣迅速嗎？”
任正非以高昂的學費請來IBM，就是為了解決這個問題。在企業發展勢頭極好、一切看起來正昂首闊步步入正軌的時候，讓一群穿著背心短褲和片兒鞋跑得飛快的土狼們穿上西裝、邁起整齊劃一的步子，是一件讓人憋氣的事。任正非強大的個人意志力在這件事上發揮了極大的作用，他幾乎是用一種不分青紅皂白的命令方式將集成化流程變革強推了下去。現在，華為對這一次變革的評價是，因為有了集成產品開發和集成供應鏈，華為才能夠與世界頂級的電信運營商以同一種語言進行溝通。
做了品牌國際化和管理國際化兩手準備之後，華為的國際化擴張道路才算真正進入跑道，而這一起跑，就是加速度的。到2008年，華為取得了233億美元的合同銷售額，其中海外銷售佔比達75％，與此同時，華為2008年全年納稅總額高達120億元。 2004～2008年，華為的合同銷售額從56億美元快速上升至233億美元，海外銷售佔比從43％上升至75％，年均增速高於40％。
1994年，任正非說了一句志懷高遠的話：“將來世界的電信設備市場將會三分天下—西門子、阿爾卡特和華為將各佔一方。”他沒有說將來有多遠，不過到2009年，華為就超過眾多強大的競爭對手，成為世界第二大電信設備製造商。 2010年華為躋身於世界500強企業，成為中國唯一一家入選《財富》世界500強的高科技企業。
作為中國最有思想力、影響力、領導力的商界領袖之一，任正非領導華為成功實施“走出去”戰略，改變了世界電信業的格局，成為中國企業的標杆。