1982年，中國進行大裁軍，整個工程兵全部被裁掉，任正非就從部隊轉業到地方，來到中國改革開放的最前沿—深圳，被介紹到南油集團下屬的一家公司擔任經理。他回憶說：“我在軍營待了14年，突然從事經營業務讓我感到很不適應，不適應商品經濟，也無駕馭它的能力，一開始我就在電子公司栽過跟頭，被人騙過。後來就離開了電子公司，成了失業人員。”
任正非在事業上連連失利，偏偏他又是個孝子，還要把父母親和弟妹接到深圳來一起生活，他的小家庭最終解體了。任正非曾感嘆過生活無常，愛情難測，年輕時滿腔熱情但感情失意，功成名就後愛人已經離他遠去。
失業後，任正非失去了經濟來源，生活陷入窘境，而孩子的撫養、母親的照顧、日常生活開支都讓這個中年人感受到生活的壓力與無奈。
也許人都是被逼出來的，為了活下去，1988年，43歲的任正非與幾個志同道合的中年朋友一起湊了21000元人民幣創立了華為公司。對於大多數中國人來說，43歲已經可以開始考慮如何安排退休了。
任正非為公司取名“華為”，意為“中華有為”。當時，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房裡的“皮包”公司，即將改寫中國乃至世界通信設備製造業的競爭格局。
華為創立之初，主要是代銷從香港進口的一種HAX模擬程控交換機，靠價格差獲利。當時，代銷是一種既無風險又能獲利的方式，任正非經過兩年的艱苦創業，獲得了人生的第一桶金。
但與別人不同的是，任正非在創業初期就顯示出了非凡的遠見卓識，他發現國內在程控交換機技術上基本是空白的，並敏銳地意識到中國對程控交換機市場的巨大需求，於是，他果斷決定由代銷轉為自主研發程控交換機，將華為的所有資金投入到產品研製中。
這次孤注一擲的“冒險”之舉沒有讓任正非失望，僅半年時間，華為就研製出了C&C08交換機，並填補了國內市場的空白。由於價格比國外同類產品低2/3，功能又與之類似，推向市場後很受歡迎。任正非確立的自主研發的策略，為華為的發展奠定了基礎，自主研發也成為華為日後傲視同儕的一大資本。
1991年12月，華為首批3台BH–03交換機包裝發貨。到1992年，華為的程控交換機批量進入市場，當年產值即達1.2億元，利潤過千萬。此後，任正非每年都投入巨額資金進行研發，每年至少將10%以上的收入投入技術研發，這成為日後華為打造出真正屬於自己的優勢競爭力，成就國際化華為品牌的關鍵。
任正非後來解釋自己早期的這次轉型時說：“外國人到中國是為賺錢來的，他們不會把核心技術教給中國人，而指望我們引進、引進，再引進，這樣企業始終都無法獨立。以市場換技術，市場丟光了，卻沒有哪樣技術被真正掌握了。而企業最核心的競爭力，其實就是技術。”軍人出身的任正非似乎具有比一般人更加強烈的愛國熱情和守土決心，而他在那個時候能夠認識到“技術是企業的根本”，便從此和“代理商”這個身份告別，踏上了靠技術研發打天下的道路。
然而，資金不足的情況下，任正非卻堅持投資向科研傾斜的政策，每年投入8000多萬乃至上億的研究經費用於技術開發，不惜冒“將全部雞蛋裝在一個籃子裡”的風險，將所有的人力、財力、物力投入到通信這個技術密集、資金密集的產業中。
到2002年，華為的營業收入達到220億元人民幣，在信息產業部評選的中國電子信息百強中，華為的銷售額和利稅多年高居榜首。
任正非傾其所有把全部資金投入到數字交換機的研發上，是以公司全部資產作為本錢的一搏。事實證明，這是華為發展上的一個里程碑，是一次正確的選擇。
2003年8月，華為印度研究所正式通過CMM五級國際認證，成為極少數取得CMM五級認證的企業之一。華為悄無聲息地在軟件開發過程管理和質量控制方面達到中國的最高水平。這一年，華為在全球市場的銷售突破300億元人民幣，其中，海外銷售達到10億美元，增長約80%，這樣的成績足以使華為成為民族通信產業的驕傲。
如今回首當年，任正非感慨萬分：“華為成立之初十分幼稚，選擇了通信產品，沒想到一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策支持，華為是很容易被摧毀的。”但帶著強有力的民族信念，任正非義無反顧地踏上了這條艱難之路。
馬丁·科爾在《最偉大的力量》一書中說：“每個人都擁有一種偉大而令人驚嘆的力量。只是有的人善於挖掘和發揮這種力量，而有的人一輩子也挖掘不出。”任正非就是善於發掘自己的這種力量並很好地把它運用到工作中去的企業家。因此，他把華為推上了國內高科技企業無法到達的高度。華為的崛起也向人們展示了任正非的這種能力和膽識。