危機溝通是危機管理的核心。危機溝通的作用是：幫助公眾理解影響他們的生命、感覺和價值觀的事實，讓他們更好地理解危機，並做出理智的決定。危機溝通不是只告訴人們你想要他們做的事，更重要的是告訴他們，你理解他們的感受。
身為公司領導，當你的公司即將被收購，多位潛在收購者正在對公司進行詳細審查，這時你公司的海上設備在“可疑的情況下”發生了致命事故，勞動保障官員對你的公司是否遵守環境規章提出質疑，一位市場分析者建議大家賣掉你公司的股票。
如何在營銷活動中將以上危機的影響降到最低，是所有公司都要面對的挑戰。不幸的是，並非所有的公司都清楚營銷計劃在常規情況下和在危急情況下有何區別。
通常情況下，營銷的功能是創建企業價值。危機時期，營銷的信息溝通功能是維護企業價值。
那麼，危機降臨到你公司頭上的可能性有多大呢？要知道，不發生危機的公司是不存在的。感覺和現實具有同樣的破壞性。一旦公司內部或外部的人們認為或者可能認為你的公司出了問題，你就必須執行信息溝通計劃解決他們的疑慮。
你只有兩個選擇：有備而戰還是被動應對。反應越慢，造成損失的可能性就越大。在這個即時通訊的世界裡，媒體受眾對壞消息津津樂道。不採取任何措施，任由公司陷入癱瘓是最危險的。危機時期，在市場營銷和公共關係兩方面下工夫尤顯重要。
為了避免危機可能造成的任何損失，需要建立一項危機溝通計劃。以下步驟將告訴你如何去做。
步驟一：成立危機溝通小組。公司應該選派高層管理者，組成危機溝通小組。最理想的組合是，由公司的首席執行官領隊，並由公關經理和法律顧問作為助手。如果公司內部的公關經理不具備足夠的危機溝通方面的專業知識，他可以找一個代理者或者獨立的顧問。小組其他成員應該是公司主要部門的負責人，涵蓋財務、人力資源和運營部門。
步驟二：選定發言人。在危機溝通小組裡，應該有專門在危機時期代表公司發言的人。首席執行官可以是發言人之一，但不一定是最主要的。一些首席執行官是很出色的生意人，但並不健談。形象溝通常常和事實溝通一樣強有力。因此，溝通技巧是選擇發言人的首要標準之一。
步驟三：大力培訓發言人。以下兩句話可以概括為什麼企業需要訓練發言人如何面對媒體。 “我和一個不錯的記者聊了一個多小時，而他卻沒有報導關於我公司的最重要的信息。”“我經常在公共場合演說，所以面對媒體我沒有任何問題。”
第一句話說明，自以為知道如何對媒體講話的經理人大有人在。第二句話說明，大部分經理人並不知道如何將“最重要的信息”傳達給採訪者。
並且，分析家、機構投資者、個人持股者和其他重要投資者群體作為聽眾，與媒體一樣會對來自你公司的信息產生誤會或者曲解。所以，盡可能避免誤解的發生是第一要務。舉例來講，曾經有一家運轉完全正常、管理良好的公司，其價值20億美元的股票在一天之間下跌了將近25％，就是因為有報導說，一家著名的證券公司建議拋售這支股票，而事後該證券公司對此予以否認。當然，損失已經無法挽回了。
因此，對發言人的培訓，能讓你的公司和職員學會如何妥善應對媒體，最大可能地使公眾的說法或分析家的評論如你所願。
步驟四：建立信息溝通規則。公司任何職員都可能最先獲取與危機相關的信息。最先發現問題的也許是看門人、銷售人員，也可能是出差在外的經理人。那麼發現問題的人應該通知誰呢？如何找到他們呢？
這就需要建立突發事件通信“樹狀結構圖”，並分發給每一個職員，該圖可以準確說明面對可能發生或已經發生的危機，每個人應該做什麼，與誰聯絡。除了有合適的主管人員之外，危機溝通小組中至少要有一名成員和一名候補成員應該在突發事件聯絡表中留下其辦公室及家庭電話。
步驟五：確認和了解公司的聽眾。哪些聽眾與你的公司相關呢？大多數公司都會關心媒體、顧客和潛在消費者。個人投資者也可能包括在內。上市公司必須遵守股票交易信息規則，並要接受地方或國家法制機構的質詢。
你要有他們完整的聯繫方式，如郵寄地址、傳真和電話號碼簿，以便在危機時刻與之迅速地聯絡。此外，你還要知曉每個人希望尋求何種信息。
步驟六：預先演練。如果你想搶先行動、未雨綢繆，那麼就要把危機溝通小組集中起來，預先討論如何應對所有潛在危機。這種做法有兩個直接的好處。首先，你可能會意識到，完全可以通過對現有運營方式加以改動，來避免一些危機的發生。其次，你能夠思考應對措施，最好和最壞的打算等等。有備而戰總比被動應付要好得多。
當然，在一些情況下，你已經知道危機即將發生，因為你正在引發危機——比如，公司裁員或者進行大規模收購。要是這樣的話，你甚至可以在危機發生前就進行以下第七至第十步。
步驟七：對危機進行評估。沒有充分認識情況就倉促做出回應，是典型的“先打後問”的情況，應該避免這類事件的發生。但是如果你已經首先完成了以上六個步驟，你的危機溝通小組就很容易成為信息的接收端，進而就可以決定做出何種應對措施。
因此，你無法預先完成本步驟。如果事先沒有準備，你的公司將推遲做出應對的時間，要等到公司員工或者匆忙招募來的顧問人員一一完成以上一至六步。此外，一個匆忙建立起來的危機溝通戰略和工作小組的效率是非常低的，與預先計劃好並且經過演練的情況無法相比。
步驟八：確定關鍵訊息。你已經明了你的聽眾正在尋求何種信息。現在，你希望他們對此危機情況有何認識呢？要做到簡單明了，給每個聽眾的主要訊息不超過三條，也許還需要為具有專業素養的聽眾提供相應的信息。假設一個在可疑情況下發生死亡的事件，如果供退休人員使用的器材出了問題，你需要向聽眾提供的關鍵訊息可以包括：
我們對人員死亡的悲劇深感遺憾，我們正在與警方及驗屍官全力合作，以確認死亡原因。我們公司有極好的安全紀錄，符合所有保障健康和安全的規則要求。我們會及時向媒體提供最新的消息。
步驟九：決定信息溝通方式。進行危機溝通的方式有很多，對於公司的職員、客戶、潛在的主顧和投資者，你可以親自向他們簡要介紹情況，也可以將訊息以郵件、通訊或者傳真的方式發送給他們。
對於媒體，要向其提供新聞稿和解釋信，或者讓其參加公司舉行的一對一的情況介紹會或新聞發布會。選擇的方式不同，產生的效果也不同。因此，公司裡必須有一個專家熟知每一種方式的優缺點。
步驟十：安全渡過難關。無論危機的性質如何，無論消息是好還是壞，也無論你準備得如何認真、做出的應對如何謹慎，總有一些聽眾的反應與你的願望背道而馳。該怎麼辦呢？很簡單：
客觀看待這些聽眾的反應。是你的錯嗎？還是他們一廂情願的理解？
判斷再一次溝通是否能改善他們對公司的印象。判斷再一次溝通是否會惡化他們對公司的印象。判斷進行再一次溝通是否有意義。
缺乏計劃，會導致控制損失所需的時間和成本增至兩倍或者三倍。延遲也可能帶來無法挽回的損失。相反的，建立應對未來危機情況的模式和運作基礎，只需要好好計劃一次，並且不斷稍加更新即可。換句話來說，危機溝通計劃是一種成本相對較低的辦法，它可以避免將來花費更高的代價和麵對更大的煩惱。
領導作為危機新聞發言人是組織處於危機狀態下的代言人，是危機管理團隊中的專門角色。訓練不良或者能力不足的發言人只能導致危機惡化。相對於一般的新聞發言人，危機發言人有其自身的獨特性。
首先，危機新聞的發布是在有限的時間內和有限信息的條件下進行的，除了盡量依靠團隊的力量外，危機新聞發言人自身的分析能力、判斷能力、應變能力顯得更為重要。從這一意義上看，危機溝通發言人既是台前的戲中人，又是幕後的導演者，是在劇本與現實之間進行戲劇性表演的主要角色。
其次，危機新聞發言人必須具有良好的心理素質和人格修養，特別是能夠承受巨大的壓力。在危機發言中，發言人遭到質疑、非議，乃至謾罵攻擊都是有可能的，在這樣的情況下保持冷靜、清醒的頭腦，順利完成組織的重托，實在是一項艱鉅的挑戰。因此，駕馭輕與重、緩與急、局部與全局、理性與感性的辯證關係，便成為危機溝通發言人的必備素質。
再次，危機新聞發言人往往不能只設一人，特別是在重大危機中必須賦予多人以發言人的權責。這主要是因為，一個人承擔過大的工作強度和工作壓力容易導致狀態不佳、錯誤頻出，甚至被拖垮。除了可輪流工作的專門後備人選外，危機管理小組的指揮者、相關部門主管、相關領域專家都可以分擔部分信息發布工作。多人履行發言人義務的前提，是確保危機信息發布的連貫性和一致性，以保持信息口徑的協調統一。
最後，危機新聞發言人所承擔的任務，往往不僅限於新聞信息的發布。在危機信息的採集、加工、分析等諸多環節，在危機預警、危機處理和危機恢復管理等不同階段，新聞發言人始終擔負著調研、策劃、溝通和發布等多重任務。因此，危機新聞發言人不僅是信息“出口”的把關人，也是信息“入口”的守望者，同時也是危機信息溝通過程的主導者。
危機溝通是危機管理的核心。危機溝通的作用是：幫助公眾理解影響他們的生命、感覺和價值觀的事實，讓他們更好地理解危機，並做出理智的決定。危機溝通不是只告訴人們你想要他們做的事，更重要的是告訴他們，你理解他們的感受。
1.“兩要”原則
（1）要誠實
建立信任，是與公眾進行危機溝通的最重要的基礎。信任是來自很多方面的，最重要的是誠實。
（2）要尊重公眾的感受
公眾的恐懼是真實的，公眾的懷疑是有理由的，公眾的憤怒是來自內心的。這是事實。我們永遠不要形容公眾太不理智，永遠不要忽略和漠視公眾的真實感受。否則的話，不僅不會使他們平靜下來，還會喪失他們對你的信任。通常危機溝通失敗的幾個原因是：批評人們對於危機本能的反應；不接受恐懼的感情基礎；只注重事實，不注重人們的感受。
2002年4月7日，海南某消費者由於對某品牌筆記本電腦廠商的質量有服務不滿，在海口市的白沙門沙灘把這台筆記本電腦焚燒。此事引起了媒體的極大關注，海南多家報紙和電視台都做過詳細的報導，後來此事成為海南2002年的十大社會新聞。
這件事情跨度兩年，自2000年開始，消費者就開始投訴，找經銷商、廠商、媒體、海南消協、中國質量協會，公司某高層也當面承諾要與這位消費者當面交流，成為朋友，並願意考慮這位消費者提出的任何合理的要求。但是消費者卻被當皮球踢來踢去，得不到滿意解決。這種欺騙和戲弄的態度最後終於激起了消費者的憤怒，不僅焚燒了有質量問題的筆記本電腦，並發誓自己和自己的親友將永遠不會購買該品牌的電腦。該事件經傳媒報導後，在社會公眾中引起了強烈反響，一時間對該品牌的指責聲此起彼伏，對品牌的形象造成了嚴重傷害。
2.“兩不要”原則
（1）不要過度反應
身為領導者在危機發生後，要告訴自己：鎮定，鎮定，再鎮定！讓自己在對事實作出了解後，做出適當的反應。在與公眾或媒體溝通的過程中，一定要確定自己的“反應度”，而不要過度反應。否則可能會人為的把事情鬧大。
2002年9月16日《中國電腦教育報》第485期中發表了《當心耕升顯卡退化》的文章。當天下午，耕升負責北京市場推廣工作的銷售經理在草草打了一個電話質問了《中國電腦教育報》的一位部門主管之後，便很衝動地寫了一篇關於耕升4500T顯卡不存在問題的澄清文章出來，並且發到了PCPOP.com上。結果“此地無銀三百兩”，搞成了圈子里人人都知道的事件了。至此，耕升顯卡的“造假”新聞終於得到了徹底的擴大，導致耕升顯卡成為了眾多媒體競相批判的對象。
事情發生不久，耕升就發布了一款產品，說是與之前出問題的產品不一樣了。當這款產品出來之後，立即被媒體予以高度關注，結果發現資料參數與產品功能的實際意義根本不相符合，因此徹底喪失了消費者的信任。一個明星就此墜落。
實際上《中國電腦教育報》的本意只是想從一個客觀的立場對耕升顯卡做一個評論，並不想讓事件擴大。但是耕升的銷售經理過於激動，一有風吹草動，便如臨大敵，下意識裡要進行全方面的你死我活的搏鬥，結果在沒有對事態作正確評估之前，便貿然出手，結果把一件小事情弄得滿城風雨，欲罷不能。可以說是耕升的區域經理的過度反應害了耕升。
（2）不要過度承諾
由於危機的突發性和不可預期性，決策者必須在得到專家意見後儘快與公眾和員工溝通。但是往往很多信息是有局限性的和不准確的，因此作為決策者，你要面對這種後果。你必須及時告訴公眾，告訴員工，事情並沒有預期那麼順利。如果你沒有把這些坦率地說出來，就會威脅到那些認為事情進行得很順利的人的安全。
你需要對公眾公開，但同時你需要謹慎。小心你說的話。不然會使你顯得不夠專業精神，使你的承諾失去了可信度。這裡不僅僅是過分承諾的問題，更是尊重公眾的智力和判斷力的問題。
1997年香港禽流感爆發。香港衛生署的負責人為了安撫公眾，說：“我昨天晚上吃了雞肉，我每天都吃雞肉。”她這樣的說法是很荒唐的。因為沒有人可以每天都吃雞肉。實際上，她應該這樣說：“即使你有可能從雞身上傳染到這種病。但是，吃煮過的雞是安全的。”
而在政府決定殺雞的時候，香港政府對公眾承諾說：“我們可以在24小時內殺掉全市上百萬隻雞”。而這顯然是一個不可能完成的任務。理性的溝通應該是這樣的“我們會盡最大可能，最快地殺掉全香港的雞。但是我們預計這是一項困難的工作。可能會比較亂，可能會出現沒有預料的事。但我們會盡最大努力。”
危機恢復計劃的程序主要包括以下幾項：
1.建立危機恢復小組
恢復小組的主要職能是負責恢復管理的決策、監控和協調。小組成員包括組織決策層、各部門主管、必要的技術人員和公關專業人員。較之前期的危機管理小組，恢復小組在規模和結構上都發生了一些變化：有些人被調整出去，有些人則被吸納進來。
“出”與“進”的選擇仍然要堅持任務、能力和特質三項標準。調整後組建的恢復團隊，要適合“補救一改善”型的任務框架，而非前期管理小組“應急——控制”型的任務體系。
2.開展危機管理效果評估
全面調查和檢討危機管理的得失成敗，為危機恢復管理提供決策依據。
3.形成恢復管理計劃
在實施危機管理效果評估的基礎上，組織應著手研究和製定恢復管理計劃，以便指導恢復階段的管理行為。恢復計劃要明確如下幾個項目：
（1）恢復管理的目標和任務
（2）恢復管理的基本原則
（3）危機恢復對象及其重要性排序
（4）溝通機制的恢復和改善策略
（5）正常運營秩序的恢復策略
（6）利益相關者的補償和撫慰策略
（7）形象恢復和改善策略
（8）恢復管理期間的內部溝通和外部傳播策略
（9）恢復管理的預算
4.實施恢復管理計劃
按照計劃規定的目標、原則和策略，推進計劃的實施。同前期管理計劃的實施一樣，恢復計劃在執行中也要充分考量各項影響要素：利益相關者、媒體、政府、競爭對手、合作夥伴、社區等對計劃的反應。
5.恢復中的改善
在恢復管理中，組織要做到修補和建設兩手抓，一方面彌合危機帶來的損害和傷痕，一方面利用危機帶來的轉型和機會，對組織的運作機制、形象系統和價值系統進行優化和改善。
6.制定合理預算
在危機爆發後，組織製定全盤危機管理計劃之際即應考慮恢復管理的預算，以提前規劃恢復管理在資源使用上的可支配空間。然而實踐證明，真正進入恢復階段後，恢復管理的預算往往要視危機的損害程度、組織的管理成效和具體恢復任務做出調整。如果危機損害低於預期，管理成效又比較顯著，那麼恢復計劃可支配的預算額度就會相對充裕；相反，如果危機損害超出預期，管理成效不是特別顯著或需要相當一段時間才能顯現出來，那麼恢復管理的預算也可能受到限制。在很多情況下，恢復管理需要獲得金融部門的支持，融資以實施恢復計劃—儘管這會加重組織的財政負擔，但切忌因此而放棄或削弱恢復管理計劃。
企業的形象恢復管理要著重處理好四對關係：
1.新與舊的關係
為了轉變危機時期利益相關者對組織的負面印象和評價，企業往往需要推出一些新的形象建設策略，諸如投放企業形象廣告、推出新產品和新服務、調整企業管理團隊、引進代表新形象的高層人物、公佈新的市場拓展計劃等。
這些都有助於增強利益相關者對企業的信心，但也面臨風險：新的形像要素與危機前原有形象系統是否兼容？換言之，恢復管理中的形象拓展，是否會與原有形象系統相衝突？毋庸置疑，不兼容和相互衝突的存在，會導致利益相關者對企業形象認知的失衡。因此，企業有必要審慎評估原有形象系統核心構成要素的價值——它們是不可輕易改變或放棄的，而必須保持相對穩定；同時也要認真考量新註入要素的價值——它們為企業形象帶來新的活力，但利益相關者的接受需要一個過程。
一個基本原則是，新、舊要素之間必須在核心利益主張上保持一致，在表現形態上大體接近。突然改變企業的價值觀和利益訴求，更換形象系統的表現符號都可能引發利益相關者認知的混亂。
2.“我”與“你”的關係
企業的形象建設是內部努力與外部參與相互作用的過程。在形象恢復管理中，組織一廂情願地調整形象系統往往無功而返，而必須把“我”如何做同“你”——利益相關者如何反應結合起來。這種結合具有雙重含義：
首先，企業的形像管理意願和利益相關者對企業形象的期待相結合。一方面，企業要在評估危機影響和檢討危機管理得失的基礎上，明確“我是誰？”“我如何做得更好？”和“我如何獲取更優的評價？”另一方面，企業要了解和把握利益相關者的心理期待，“你現在如何評價我？”“我如何做會讓你滿意？”和“你需要我做出哪些改變？”
其次，企業的形像管理重塑行動和利益相關者對這些行動的參與相結合。無論是一次新聞發布會的召開、一次座談會的舉辦，還是一次企業領導人活動的設計、一次慈善活動的籌劃，企業都有必要在這些形象修復活動中吸引和調動利益相關者的參與，使形象重塑成為一個開放的管理過程。
3.“我”與“他”的關係
這裡的“他”，是指介於組織和利益相關者之間的第三方權威機構（如政府主管部門）或人士（如特定領域的專家學者）。傳播學研究表明，第三方認同是達成傳播效果的一個重要機制。這一機制同樣也適用於危機傳播管理和形象恢復管理。
在危機中，“我”講一萬句，可能也抵不上第三方權威的一個簡單表態。利益相關者總是願意傾聽和接受“他”的意見和看法，因為“他”是第三方——至少看起來與危機責任和利益損害無關，因而相對誠實可信；也因為“他”是權威—能夠對問題做出專業分析和解答。在形象修復過程中，企業如果能夠找到適宜的第三方權威為自己代言，往往會達到事半功倍的效果。
4.“我”與大家的關係
所有企業皆為利而生，形象建設的最終目的也是通過認同效益促進自身的財富增長。企業在危機後進行形象恢復和改善，主旨也在於重歸利潤最大化的正常軌道。這一點無可厚非，企業的創造是社會財富累積和發展的重要源泉。問題的關鍵在於，如何平衡企業對自身的利益追逐和對社會責任的承擔兩者之間的關係。危機過後，企業總是極盡所能恢復正常生產、運營和管理，這對形象的恢復和改善存在一正一負兩方面的影響。從正向影響來看，恢復正常發展秩序、重新創造利潤是增強利益相關者對企業信心的重要方式，一個一蹶不振、不能自救的企業顯然無法獲得良好的社會評價；從負向影響來看，如果企業只專注於自身利益的實現，而忽略社會責任，則會加重利益相關者的“刻板成見”——這家企業給我們帶來了危機，它自私自利、不負責任。因此，企業在形象恢復管理中有必要採取建設性策略，正確處理“我”的利益和“大家”的公共利益之間的關係。
所有的企業面對危機時都是脆弱的。當你的企業要進行危機溝通時，下列事情是不應該做的。
1.採取鴕鳥政策
你希望沒人知道這事，並始終迎合那些向你提建議的人，不採取措施，不及時作出反應。
2.在危機公開後才著手處理
這與上面的第一項緊密聯繫。即使你決定不採取鴕鳥政策，你可以決定不做任何準備，放任危機的擴大。實際上，在危機公開之前，你仍然有其他的積極選擇。例如，你可以研究，甚至測試一些事先計劃好的重要資訊，進行及時可靠的溝通。
3.讓你的聲譽為你說話
“難道不是每個人都認為我們很重要嗎？”你會抱怨。你自以為是商場上的巨人，而我是從來不吃任何商場巨人那一套的公眾的一員，你注定要失敗。
4.視媒體為敵人
以各種方式告訴記者，你覺得他在報導你企業時非常糟糕，你不願意再與他談話了，或者你在大眾論壇上說他的壞話，給他發討厭的傳真，然後坐下來，獨自欣賞。結果：他非常憤怒，並宣洩這種情緒至你的企業報導中；他嘲笑所看到的一切，並確信你一無是處。
5.陷入被動回應模式，不採取積極主動姿態
許多人說過，一篇消極的文章能突然間肢解你的企業。消極的文章見報後，你發表聲明回應，接著，另一篇文章出籠，你得發表另一篇聲明。瞬間，你招來了公眾的辯駁，這是一個雙輸（相對於雙蠃）的處境，而你也許自認為乾了一件很不錯的工作，好像你是一個正極力為自己辯護的罪人。
6.使用大眾不能理解的語言
你通常使用行話和過時的首字母縮寫，令大眾迷惑不解，這種自以為是的方式只會使危機更加糟糕。對大多數公眾和服務於他們的媒體來說，這些行話和首字母縮寫只會引起他們的疑問：這是什麼？因為他們不是某一領域的專家。
7.總自以為別人與你一樣知道事實
你知道事情的真相，同時，你認為公眾最終也會意識到這一點。你漠視早已被證明的觀點：自以為是會造成損失，有時甚至更嚴重。
8.一味做書面聲明
只通過書面聲明進行溝通是非常容易的，因為你不必擔心別人看了或聽了聲明後覺得你愚蠢，而且你的言談被誤引用的機率很小。當然，這種溝通是非個人的，一些人會認為你害怕了，把自己給藏起來，不讓別人見。
9.使用“最好的猜測”方法來評估危機招致的損失
“哦，天啊，我們處在頭版位置，我們被毀掉了！”你也許剛剛惹出了大禍……也許你只是惹出了小禍。有益的建議是：你拒絕花一小塊時間或小數額的費用悄悄地調查你最重要的受眾的想法，並調查他們的想法是否與媒體的觀點相符。結果，情形變得更加糟糕。
10.重複地做同樣的事情，期待不同的結果
當你最後一次遭遇消極的新聞報導時，你不再回复媒體的電話。
結果，接踵而至的是你的觀眾和企業內外部對你的關注，而這種關注要好一陣才能慢慢消退。所以，當下一次你出現危機時，你將做不得不同樣的事？因為“又有胡言興起”，你想試圖改善溝通，卻苦於無法改善處境。
非典終將倒下，城市精神永存！
羅志軍
突如其來的非典正在威脅著人類的生命安全，我們的國家、我們的城市、我們的人民面臨著嚴峻的考驗。
近一段時間以來，按照黨中央、國務院和省委、省政府的部署和要求，一場全民動員、防治非典的人民戰爭已經在南京市打響。全市上下各級黨組織和醫療衛生、商貿、旅遊、交通、教育、建工等防治重點部門的工作人員，以高度的責任感和使命感，做了大量的工作，在很短的時間內構築起抗禦非典的銅牆鐵壁。南京的醫護人員和各級黨員幹部更是沖在了第一線，他們把方便留給別人，把困難留給自己；把幸福留給別人，把痛苦留給自己；把安全留給別人，把危險留給自己。目前，儘管南京還沒有出現一例非典病人，但南京周邊地區的疫情還在相繼出現，我們對非典的認識還不夠深入，梅雨季節也即將到來……種種因素決定了南京目前正處於防治非典的關鍵時期，這就要求我們一定要有充分的思想準備和工作準備，時刻準備應對各種新的更加嚴峻的考驗。
南京是一座英雄的城市，儘管在歷史上曾經屢遭劫難，但天災人禍非但沒有摧毀南京，反而造就了她薪火相傳、輝映千秋的城市文明和厚德載物、自強不息的城市精神。每當我路過或遠眺象徵著南京城市精神的歷史文化遺存，心中就會充滿感慨：城市的生存和發展，必須要有城市精神作為動力；我們的城市可能會遭受各種磨難，但是，蘊涵其中的城市精神卻始終昂然屹立。現在，我們也越來越清楚地意識到：當前正在進行的抗擊非典的鬥爭，考驗的不僅僅是醫護人員的醫療救治水平和城市公共衛生的應急保障能力，而且是我們這座城市的精神面貌和文明素質。我們所捍衛的不僅僅是自身的生命安全，而且是人類的尊嚴、城市精神和城市文明。和平的年代沒有硝煙，然而沒有硝煙的戰場同樣考驗著我們的城市。我相信：南京人民必將愈挫愈奮，愈戰愈勇，越是在危難的時刻，越能夠體現出堅強團結、不屈不撓、互助互愛的品格。無論這場較量延續多長時間，我們都堅信：城市精神是我們頑強抗擊非典的不竭動力。
災害是一種磨難，更是一種錘煉。面對這場重大災害的考驗，我們的城市精神也將進一步得到提升。我們的城市精神將更具凝聚力，更具感召力。同時，我們的城市精神也將更美好、更文明。非典的肆虐暴露了人類在城市生活方式與個人生活方式方面所存在的問題。我們在抗擊非典鬥爭中，也要對這些問題給以充分的關注。同心抗擊非典，崇尚文明生活。 “借問瘟君欲何往，紙船明燭照天燒”。在這場與非典的鬥爭中，我們並不孤立，我們力量無窮。有黨中央和省委的正確領導，有全市人民的和衷共濟，有城市精神作為強大後盾，眾志成城，我們一定能夠渡過難關，奪取抗擊非典的最後勝利。我們將用事實再次向世界表明：南京城和南京人有信心、有能力戰勝一切艱難和險阻，為贏得自身的幸福和發展而百折不撓、自強不息！
自助者，天助之。戰勝非典，不是神話。
非典終將倒下，城市精神永存！
（2003年初，非典在我國肆虐，時任南京市委書記，現任江蘇省省委副書記、省長的羅志軍發表的告南京市民書，刊登在當地媒體。這篇講話旨在激勵人們與非典異型頑強的鬥爭。）