第44章 第四十四章講究尺度與分寸

同樣的魚肉蛋菜，有的人能炒出香味撲鼻、吊人胃口的佳餚，有的人卻只能做成平淡乏味、有失本色的便菜。其中的奧妙和訣竅何在呢？有經驗的廚師會告訴你兩個字：火候。火候不到，不會香甜可口；火候過了，又會煮爛燒糊。只有火候恰到好處時，才會色、香、味俱全。炒菜如此，領導工作其道理亦然；掌握火候，把握分寸，擇機而發正是一個領導者要悉心注意的。 火候，也就是適度。火候恰到好處在於時間的準確適宜。所謂“冷處理”，就是指有時要引而不發，視而不見，故意冷淡，稍後再辦。而“熱處理”則是觸機而發，及時撲救。 某廠青工小王因對車間主任派活不均有意見，兩人吵得不可開交，劍拔弩張。書記老李過去，沒有批評，也沒有動怒，拍拍小王肩膀，將他領到休息室，請他消消氣。同日，廠機關一名幹事頂撞工會主席，又被書記碰到，老李毫不留情，當眾予以批評，並責令他作出檢討。旁人不解，問：“同是吵架，您為何採取兩種態度？”

這位經驗豐富的黨委書記談了自己的看法：兩次吵架，我採取兩種態度，一是“冷處理”，一是“熱處理”。原因有二：一是個人特點、環境場合不同。小王脾氣直率剛烈，本身已受委屈，情緒因受刺激正處於極度激憤狀態，倘若不問事由一味指責，無異於火上澆油，肯定會激化矛盾，最好等他火氣消停下來個別交談。而那位幹部受黨教育多年，應有一定修養，卻為個人私事大吵大鬧，若不立即制止，必會造成更壞影響。所以，我對他們分別採取了“冷處理”和“熱處理”兩種方法。 二是吵架原因不同。小王的不滿是事出有因，主要原因在車間主任，因而不能簡單指責；幹部頂撞工會主席是因為個人福利，屬個人無理取鬧，理當嚴肅批評。 由此我們可以看到“冷”與“熱”是相對的，要因人、因時、因事而定，這也是需要領導幹部在實踐中去摸索、掌握的一門重要學問。

人在社會中，有些時候並不是你能乾就能升官發財，有時候你也會看到那些無德無能的人反倒能青雲直上，出現這樣的現像你常會自問問題到底出在哪裡。其實一個人的成敗往往出在自己為人處世的方式方法上。尤其在辦公室中，要想贏得尊重，試圖建立一個成功的人際關係網，就一定要記得做事切莫“過分”。 這些“過分”包括以下幾個方面的內容： 其一，過分自信：惟我獨尊，任何場合都強力推銷自己。 好表現、懂得證明自己價值的人固然勇氣可嘉，但是，如果你推銷自己的慾望過於強烈，那麼取得的效果肯定適得其反。在與你相處一段時間以後，上司和同事很可能把你當作一個自吹自擂的人而忽視了你的其他長處。實質上，過分自信往往會給人感覺底氣不足，這樣別人對你的印像也就大打折扣了。

其二，過分好強：寧願苦擔重任，不願與人拖拖拉拉去合作。 這一點往往是最容易被人忽略的。你有一技之長，又肯埋頭苦幹，工作的質量和效率均出類拔萃。但是，如果你的這些工作成效都是在單打獨鬥的前提下取得的，那可不是什麼好事。一個人如果是寧肯埋沒於專業之中，而不願與同事有密切交流，即便是業績遙遙領先，也不可能達到事業的頂峰，至多會為自己贏得一個技術權威的頭銜，至於行政職務上的攀升，恐怕就要無緣了。 其三，過分清醒：老在辦公室裡剖析自己的缺點。適時地剖析自己的缺點，會讓人覺得你這個人很坦誠，有自知之明；但過於清醒，往往會適得其反。 有些人過於輕信了自己的直覺，自我感覺相當良好。對於自身存在的不足經常掛在嘴邊，以此來表白自己有足夠的自知之明，敢於剖析自己。但是，這種“看我有多糟”的姿態往往會讓人覺得你是一個玩世不恭的人，也會讓上司認定你是個“永遠有待完善的人”，這樣的話，你的晉升計劃就可能被一再推遲。更可怕的是，如果有一個上司對你這些頑冥不化的缺點深惡痛絕，就可能因此而把你全盤否定，那樣的話你可就慘了。

其四，過分認真：在大小會議上都擔當“反對派”的角色。如果你是一個天生的“反對派”，一定要設法加以改變，學會強迫自己保持沉默，不要貿然講出你的言論，否則只會敗壞大家的情緒，使大家對你產生排斥。 在較為民主的工作氛圍中，上司總希望有人對他提出的方案發表意見，即使不時出現反對意見也有肚量照單全收。如果你能在這樣的公司工作，可以說是你的幸運。但要記住，切不可因為你們公司的民主氣氛而肆無忌憚。如果在任何一次會議上，你激烈的反對意見都給大家澎湃的熱情潑了一瓢冷水，那麼，再民主的上司也會把你歸為另類打入冷宮，比如指派你到無聲無息的次要崗位工作。 俗話說過猶不及，把握分寸是人在社會上的一門必修課。否則，你要失去的機會就會比別人多得多。智者將所有的智慧概括為中庸，過正則誤。橘子汁液擠乾只會苦澀，即使欣喜時也不應走極端，濫用才華定會才思枯竭；如暴君一樣去擠奶，得到的只會是血。

1991年夏，百年不遇的洪災威脅著我國南方數省。大雨如注，洪水滔滔，直逼我國江南多座重要城鎮，連接南北的大動脈——津浦鐵路也危在旦夕。一旦被洪水淹沒，不僅要給受災城鎮人民的生命財產帶來巨大損失，而且影響到救災物資的運輸以及災區災後重建工作的進行。為此，中央決定在幾個地區分洪。 蘇北的下里河地區，物產豐富，當地黨政領導與群眾經過多年努力，已經建設成一個富饒的農業基地。但是，為了整體利益，為了津浦鐵路以及諸多城市的安全，他們毅然將洪水洩入了低窪的農田。與此同時，蘇州、無錫的領導為了確保大上海的安全，也讓無情的洪水從自己轄區洩出，作出了重大的犧牲。 下里河、蘇州、無錫等地的領導們，為了發展本地的經濟作出了多年的努力，他們十分熱愛這片富饒的地區。這種建設努力，這種對故土銘心的深情，是國家建設整體的一部分，這些地區的發展，促進著國家整體實力的提高。但是，洪災面前，在更大的利益受到威脅的形勢之中，倘若這些領導人仍然一味強調本地區的發展，強調本地區的特殊利益，就屬於過“度”了，屬於狹隘的地域觀念了。可喜的是，他們正確地處理了這些關係，服從了大局，為全局利益作出了勇敢的犧牲。

作為一個領導者，經常要遇到處理局部與全局的關係這類辣手的問題，因而應該學習好辯證法，掌握好中間的“度”。 一般認為，局部與全局是相互依存的，失去了一方，另一方就不能存在。一方面，整體統率局部、決定局部，局部隸屬於整體，因此，局部要服從於整體，圍繞整體而活動；另一方面，整體又是由局部組成的，整體也離不了局部，因此整體要關心局部，照顧局部，支持局部。 在那場水災中，大水剛退，江蘇省、上海市等被保護的地區立即派出大量人力物力支援為他們作出重大犧牲的有關地區，使受災地區從水災中得以迅速恢復，充分體現了社會主義的協作精神。 鄭板橋有句名言“難得糊塗”。領導工作中，也有兩句名言：“大事要爭，小事要讓”；“大事講原則，小事講風格”。

這裡的大事就是指關係全局，涉及黨和國家整體利益的大問題。對於這些大事要爭，頭腦要清楚。領導幹部在有關大是大非問題上要堅持原則，不能有半點含糊。 這裡的小事是相對於大事而言的，主要是指那些無關主旨，無礙大局的次要問題、枝節問題、局部問題、具體問題等。小事為什麼要讓？因為世界上任何事情之間都存在著差異，人們在小事上存在分歧是很正常的。在這些小事面前不必過於認真，不必非爭個你高我低。作為一名領導，要想做到時時處處都明察秋毫是不太容易的。人的能力是有限的，“事事清楚”往往導致“事事不清楚”。過分地求細、求真，勢必分散領導精力，妨礙大事的貫徹落實。因而，領導者要善於分清主次、輕重，將主要精力放在抓大事上，豁達大度，善與人和，對於一般枝節小事不必過於認真，防止出現形形色色的無原則糾紛和個人意氣之爭，使人變得目光短淺，心胸狹隘，從而保證人們集中精力抓好大事的落實。

鄭板橋所說的“糊塗”精神，就是要做到大事清楚、小事糊塗。但是如果領導幹部沒有一定的修養，沒有寬容的肚量，不但大事難以清楚，小事也難得糊塗；有人貌似糊塗，實際大智若愚，卻是聰明。 《諸葛亮弔孝》是一出名戲，戲中寫道：吳國都督周瑜死後，諸葛亮到江東為他弔孝。東吳一班大臣想乘機報復，殺死諸葛亮。但魯肅不同意，保護了諸葛亮。有些人斥責魯肅糊塗。但諸葛亮卻稱讚他是“難得糊塗”的魯大夫！為什麼？就因為魯肅站得高看得遠，深知蜀吳聯盟的重要意義遠勝過一場報復仇殺。魯肅在小事上糊塗，正是他在大事上思路清楚的表現。 還要注意一點，大事與小事是相對的，它們的關係是隨時間條件而變化的，也是可以互相轉換的。這就要求領導者要經常分析研究形勢，始終保持清醒頭腦，牢牢把握大事與小事之間的度，才能真正做到“大事清楚，小事糊塗”。

一談起疏導與堵塞，人們往往會想起中國古代先人大禹治水的傳說。大禹的父親採用堵塞的方法治洪水，卻因沒有成功而被殺身亡。大禹接過治水的任務後，吸取父親失敗的教訓，用疏導的的辦法治水，最終將洪水給制服了。事實上，僅僅只用單方面的堵固然不會成功，然而只用導而不用堵也未必成功。因為事實很簡單，當水流向不利方向時，大禹不可能不堵，有了這樣的堵，對水才能更好地導。所以，有的地方要導，有的地方要堵，孰重孰輕，以誰為主才是關鍵，不能將二者割裂開來，強調一方面而忽略另一方面。 在我們領導工作過程中，時常會遇到疏導與堵塞的問題。如何正確地使用疏導與堵塞的方法，如何正確地看待兩者之間的關係，是需要領導幹部注意掌握的。

在領導活動中，既要有疏導又要有堵塞。一般認為，應以疏導為主，堵塞為輔，二者結合，相輔相成。在二者的使用上，要防止片面性：那種因疏導而把必要的堵塞看成是錯誤的，因而放棄堵塞的做法是不對的；反之，那種因需要堵塞，而把堵塞強調和使用得過頭，輕視疏導的做法也是不對的。在這個問題上，主要是領導者要根據問題的性質、時間、條件等情況把握好“度”，辯證地分析問題和處理問題。 比如，有個青年工人一度因盲目崇外，看到外國人身上戴著某種特殊飾物很氣派，很有風度，就也戴了起來。而工廠只規定了不准戴，但沒有及時講清楚為什麼不准戴。這個青年人認為，這是我自己的事，你越不准我戴我偏要戴，矛盾有所激化。後來，李燕杰同志同他細談了特殊飾物的由來以及什麼是真正的“美”，他才有了新的看法，自覺地從脖子上取下了特殊飾物。可見，片面地禁止，簡單地堵塞，對於一般的思想問題的解決，並不見得十分有效。對這類問題，領導幹部還是要從疏導入手，堵塞為輔。 但是，對於那些能迅速造成很壞後果，導致不良影響的東西，就要堅決禁止。比如黃色書刊、淫穢錄像等，該當機立斷，明確堵塞。因為疏導的作用是有限的，如果此時仍然採用和風細雨的方法去說服，那麼，必然會擴大這些毒素的影響。這種情況下，就必須採取明確的、有力的、迅速的行動予以堵禁，否則，便會走向另一個極端，在客觀上會起到放縱的效果，結果造成是非模糊，良莠不分，使人們失去方向，難以作出正確的抉擇，同時，也使疏導失去說服力，因缺乏相應的支持而難以奏效。 我們強調領導班子的“四化”，革命化、年輕化、知識化、專業化，這是十分重要的，也是非常必要的。 “四化”內容很豐富，要求也比較高，有些領導幹部，特別是中青年干部，為了提高自身的素質修養，改善優化自己的知識結構，博覽群書。但有時用去很多時間，收效卻並不很大。原因之一，就是目標不夠明確，沒有根據自身的特點（職位、能力、專業、學識）去建立一個合理的知識結構，沒有掌握好精與博的關係。 凡是看過《福爾摩斯探案集》的人，無不被那些驚險曲折的故事情節所吸引，尤其會被英國作家柯南道爾筆下那位著名偵探——福爾摩斯卓越的偵探才能所折服。比如說：他根據手錶的外在特徵和痕跡，就能判斷出手錶的來歷和手錶主人的生活態度；根據褲管上的泥跡，就可判斷罪犯的行踪；打量一眼來人，就可猜出他的經歷；量一下腳印，就能準確推知罪犯的高矮胖瘦以及有什么生理缺陷…… 福爾摩斯為什麼這樣神通廣大？難道他是個無所不知的全才嗎？書中沒有道出原委，只是在一文中給我們開了一張福爾摩斯的知識簡表： 文學知識——無；哲學知識——無；天文知識——無；政治學知識——淺薄；植物學知識——不全面；對某些毒劑——知之甚詳；地質知識——偏重實用；化學知識——精深；解剖學知識——準確但不繫統；提琴拉得好；善使棍棒；精於刀劍拳術；關於英國法律——具有充分的實用知識。 從這張列表中可以看到福爾摩斯的學識範圍。今天看來，這雖不能認為是一個偵探的最佳知識結構，但至少表明他是實用的、很有個人特色的，對我們建立知識結構也有啟示。 現代社會發展非常迅速，領導工作日趨複雜，這就要求領導者的知識結構既精深又博大。然而，人生有限，知識無涯，精和博總是有限度的。精，精到什麼程度？博，要博到哪個範圍？所以，這個“精”和“博”的統一就必須圍繞著領導必備的才能來考慮它們的“度”以及比例關係，即要圍繞才能來建立合理的知識結構。建議從以下幾點來考慮： 要結合領導者本人的特點。一是要根據自己現有知識的情況予以深入和擴展。比如：文科強者，應擴充一些自然科學、技術工程類知識；技術型領導，應擴充一些社會科學知識；長期在機關工作的，應補充一些基層的體驗，等等。二是要根據自己的客觀條件和現有水平，訂出計劃，既不能操之過急，也不能消極等待。 要從工作實際出發。工作崗位不同，知識結構也就不同。從事思想政治工作的領導者與從事技術管理工作的領導者，在知識結構上差異是較大的。實際需要應是建立合理知識結構的立足點和出發點。正確的做法是：工作需要的，必不可少的，攻之；不夠用的，補之；用不著的，棄之。 處理好精與博、專與寬的關係。對於專業上以及本部門工作上必備的領導科學、管理科學方面的知識、技能，要精要專，要成為內行；對於與領導工作相關的專業基礎知識、相關法規政策等，要了解，要知曉，具有較寬廣的知識面。有人將其歸結為“T”型知識結構，既有縱向深化，又有橫向涉獵，領導幹部應該是“通才”和“雜家”。 精深，也要有度。領導工作是一項綜合性工作，需要領導者俱備綜合性知識，如果一味深專，精力全部投入某一兩門專業，只精不博，局於一隅，思路必窄，就很難應付紛繁多變的領導活動。 反之，博亦有度。領導者是雜家，主要指知識面要寬，但不能“雜亂無章”，僅憑個人誌趣、愛好去“博覽群書”。否則，缺乏領導工作的基本功，口不能講，手不能寫，對黨的路線、方針、政策模糊不清，是斷難勝任本職工作要求的。因此，領導者應處理好“精”與“博”的關係，建立一個科學合理、適合自己才能發揮的最佳知識結構，從而為提高自身素質、發揮自己領導能力打下一個良好基礎。 吳蜀猶亭之戰，是使西蜀的劉氏政權元氣大傷的一戰，也是西蜀走向下坡的轉折點。在這一次決定生死的戰鬥中，雙方將領對於進與退的不同理解和不同應用，產生了不同的效果，頗有意義。 劉備為報關羽之仇，不顧諸葛亮、趙雲等人苦苦勸諫，親自率兵75萬大舉伐吳。初戰階段，蜀軍憑藉優勢的兵力、有利的地形、旺盛的士氣攻城奪地，勢如破竹。奪峽口，攻秭歸，直至猶亭一帶，深入吳國腹地500餘里，江東朝野震驚，人人“膽裂”。西蜀在政治上和軍事上，贏得了不少主動，東吳被迫再次提出議和，並作出退讓。倘若此時劉備頭腦清醒，乘機停止進攻，同東吳談判，完全可以藉助軍事威懾，達到“不戰而屈人之兵”的有利態勢。但劉備被初戰勝利沖昏了頭，被國恨家仇蒙住了心，使他最終不能正確地認識形勢和控制自己。他執意堅持進攻，長驅直入，加上諸多決策失誤，非但沒能滅吳反被東吳的年輕將領陸遜一把火燒了個丟盔棄甲，大敗而歸。 與此相反，陸遜大勝劉備後，乘勝反攻，追擊蜀軍，但是當他在白帝城外遇到諸葛亮布下的“八陣圖”時，便就手罷兵不追了。因他料到曹丕可能乘其追蜀軍後方空虛之機背後偷襲。果然，撤兵不到兩天，魏軍三路人馬已到吳城了。陸遜見好就收，沒有貿然入川，避免了劉備猶亭悲劇的重演。 《孫子兵法》提出“見可而進，知難而退”的觀點，就是指當認識到繼續前進有可能導致對自己不利的結局或可能戰局發生逆轉時，應當機立斷，停止進攻，或迅速撤退，這正是辯證法上講的“度”，也就是事物發展變化中保持自己質的臨界線。越“度”則過，過則必錯。如果不從戰略上、宏觀上考慮問題，在超出自己力量限度的情況下繼續用兵，主動權就會移於敵手，有利的態勢會演變為不利的局面。因此，知難而退，見好就收，是一個領導應十分注意的問題。 美國鋼鐵公司在美國鋼鐵界坐著第一把交椅，佔全美鋼產量的三分之一，是世界最大的鋼鐵公司之一。然而，當羅德里克1979年出任公司董事長時，這個鋼鐵巨人正面臨著重重困難：設備老化，管理不善，外國進口貨爭奪市場，等等。在這種情況下，為了從困難中擺脫出來，他決定採用以退為進的戰術。首先是縮小公司規模，以謀求新的發展。他關閉工廠，裁減人員，丟掉包袱；其次，他出售了一批閒置資產，使手頭有了活動資金；第三，他在商場上另闢蹊徑，以50億美元收購石油公司，擴大業務範圍。羅德里克本人相信“作為一個企業最高領導，一切活動要圍繞著提高企業獲利能力來進行”。經過羅德里克的努力，以退為進的戰術收到了成效，使美國鋼鐵公司在40年來西方鋼鐵業最不景氣的風暴中免受波及，反敗為勝，終於走出了困境。 公元前204年，劉邦為了消滅趙、燕等諸侯國，派韓信率軍於10月越過太行山嚮東進攻趙國。趙國聞訊集結兵力，佔領有利地形準備迎戰。韓信派1萬人作先頭部隊設伏，而後，犯兵家大忌，背水設陣。趙軍見狀，大笑韓信無能，衝入漢軍陣中。但漢軍殊死戰鬥，英勇異常，前後夾擊，活捉趙王。在慶功會上，有人對韓信這種違背常規的用兵方法感到不解，韓信笑道：“根本原因是你們沒有領會兵法精神。兵法上不是說'陷之死地而後生，置之亡地而後存'嗎？況且我帶的是一群缺乏慰撫、訓練不足的部隊，不把他們放在沒有退路的境地，他們哪會服從命令奮勇作戰呢！” 韓信用兵的確高人一籌，他的成功不僅在於能夠審時度勢，將天時、地利、人和諸因素恰當地運用，更重要的是他準確地把握了實施權力的尺度，把握了部下所能承受的心理界限，在生死抉擇的重大壓力下，產生了最大的權力效益。大敵當前，背水布陣，就只給部下兩條出路：奮勇決戰，生；畏縮不前，死。但是，將士若要求生還有一條路，就是逃跑投降。軍士們之所以沒有這麼做，是因為韓信所施加的壓力沒有超出他們的心理承受範圍，反而成功地製造了一種緊張氣氛，鼓舞了將士們的鬥志。 心理學研究發現，在工作上，壓力與工作效率之間合成為一種曲線關係，當覺醒增強時，工作效率就會提高，但達到一個最佳水平後，效率在某種程度上不再提高，而且隨著覺醒的繼續加強，工作效率反而會下降。這是因為過度的壓力使人產生恐懼、憤怒、焦慮情緒和攻擊性行為。 在日本小學生的課本扉頁上寫著：日本國土狹小，人口眾多，資源貧乏，只有技術立國，否則無法生存。這種從小開始的危機教育，使日本人從小就處於一種壓力氣氛中，只有拼命工作，掌握先進技術，才能立於世界之林。 領導者在工作中製造緊迫感應該注意尺度，必須以部屬的心理承受力為界限，要有一個“度”。如果超出這個度，突破下屬的心理承受界限，結果就可能適得其反。太鬆不行，鬆鬆垮垮，拖拖拉拉，工作效率必然低下，這是“度”的下限，反之過嚴，就會突破“度”的上限。三國時，關羽敗走麥城戰死，張飛聞訊後令軍中三日內置辦白旗白甲，挂孝伐吳，為兄長報仇。帳下將領洪疆、張達乞求寬限幾日，竟被張飛打得滿口吐血，二人感到限期完成根本無望，絕望之中殺了張飛，投了東吳。 在企業管理中，常常可以看到這樣一種現象：當承包定額比較合理，承包者經過努力能夠達到時，承包結果往往高出定額，反映出效率的上升；若承包定額太高，承包者又不得不承包，而且即使十分努力也較難完成時，承包結果往往大大低於合理的權值，原因就在於過度的壓力使他們產生了反抗心理，工作效率下降。 由此可見，領導者要掌握好緊迫與鬆弛之間的界限，既要造成一定的壓力又要使下屬不過於緊張，使緊迫感與下屬自身因素以及當時的客觀條件相適宜，否則，就會事與願違，達不到預期的目的。