第42章 第四十二章化解矛盾與衝突的高明技巧

在處理衝突、解決矛盾的過程中，領導要注意以下一些技巧： 一是要暗中解決矛盾。因為人們都有愛面子的心理，私下解決就是給矛盾的雙方保留了面子。因此矛盾應盡量暗中解決，不要張揚出來。但對那些不傷面子，同時又有普遍教育意義的可以公開出來，起到教育其他下屬的目的。 二是原則和靈活相結合。原則就是不能侵害組織利益，靈活就是解決矛盾的方法不要千篇一律，不要教條式地解決問題。有些矛盾要防患於未然，有些矛盾可以事中控制解決，而有些矛盾可以讓它量變到一定程度發生質變時再解決。 三是有些矛盾不解決比解決好。有一個廣為流傳的歷史故事：楚王舉行晚宴招待群臣時，在突然燈滅的情況下，楚王的愛妃被人非禮！面對此種情況，怎麼辦？這位聰明的國王采取了不解決矛盾的辦法，其最後結果大家都是知道的，那位非禮王妃的將軍為國家立下巨大的戰功。楚王采取了不解決矛盾的辦法從而產生了積極的效果。其實從某一方面來講，不解決也是一種解決方法。

四是不是工作矛盾，不要輕易介入。現實中下屬之間的有些矛盾不是工作矛盾，如戀人之間的矛盾，不要輕易介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，因為清官難斷家務事。當然，部屬之間的這些非工作原因產生的矛盾有時確實也會對工作產生不良影響，那麼作為領導應該從影響工作的角度來做其思想工作，必要時做善意的提醒。 五是對惡意製造矛盾者絕不能手軟。惡意傳閒話者，故意製造事端者，生怕天下太平者，甚至與外部勾結，找內部員工的麻煩者，要果斷解決，堅決辭退，無論他有多高的才能都不能用。 與人合作最棘手的問題之一，就是人與人之間的磨合常常令人身心疲憊。有人甚至深有體會地說，人與人之間的合作在管理中花去的成本始終是最高的。一般來說，作為員工不外乎有以下四種類型：

一是分析型。這種員工是完美主義者，做事力求正確，但完美傾向也會導致墨守成規，優柔寡斷。分析型的人喜歡獨立行事，不願意與人合作。儘管他們性情孤傲，但患難之中卻最見其忠誠。 二是溫和型。他們常常喜歡與人共事，淡漠權勢，精於鼓勵別人拓展思路，善於看到別人的貢獻。由於對別人的意見能坦誠以待，他們往往能從被其他團隊成員否決的意見中發現價值。溫和型的人常常為團隊默默耕耘，往往成為團隊中無名的幕後英雄。一般說來，溫和型的人往往能在一個發展穩定的、架構清晰的公司中表現出色。一旦他們的角色界定、方向明確，他們就會堅定不移地履行自己的職責。 三是推動型。他們注重結果，最務實，並常常引以為自豪。他們喜歡確定高遠卻很實際的目標，然後付諸實施。他們極其獨立，喜歡自己制定目標，不願別人插手。他們善於決斷，看重眼前實際，具有隨機應變的本事。但有時太好動，往往因倉促行事而走彎路。無論表達意見還是提出要求，推動型的人都很直率。

四是表現型。這種員工好出風頭，喜歡惹人注目，是天生的焦點人物。他們活力十足，總喜歡忙個不停。他們偶爾也會顯露某種疲態，這往往是因為失去了別人刺激的結果。表現型的員工容易衝動，常常在工作場所給自己或別人惹出一些麻煩。他們喜歡隨機做事，沒有製定計劃的習慣，不善於進行時間管理。他們善抓大局，喜歡把細節留給別人去做。 對於領導來說，要針對不同類型的員工採取不同的管理方法。 IBM的創始人沃特森被譽為“企業管理天才”。他相信：只要尊重員工並幫助他們自己尊重自己，公司就會賺大錢。 沃特森善於發掘員工的潛力，善於調動員工的創造精神與獻身精神，想方設法去刺激員工為公司出謀劃策。為了保護員工的工作熱情，增強員工對公司的親近感與信任感，他廣開言路，廣泛傾聽各種意見。

IBM規定：公司內任何人在感到自己受壓制、打擊或冤屈時，都可以上告。他親自接見告狀人，對有理者給予支持。他鼓勵員工們在工作中不怕失誤和風險，為了公司敢於承擔似乎不可能完成的任務。他本人則一天工作16個小時，幾乎每晚都在這個或那個僱員俱樂部中出席各種集會和慶祝儀式，作為員工相識已久的摯友，他每天都同員工們談得津津有味。 對於一個優秀的領導來說，有了目標之後，就要與群眾分享並逐步達成共識。柯達公司進入影印機市場後，把重心放在復雜技術與高級設備上，成本居高不下，幾乎沒有利潤，而且庫存問題非常嚴重。 1984年，查克臨危受命，擔任影印產品事業部總經理。查克希望加強與員工的溝通，為此，他每周和直屬部下開會；每月舉行“影印產品論壇”，和每個部門的代表員工直接溝通；每週與重要幹部及最大的供應商開會，談論重大的變遷及供應商關心的事情；每個月員工都會收到4~8頁的“影印產品通訊”，並向員工提供直接與高層管理人溝通的機會。

短短6個月以後，公司終於與1500個員工達成共識。公司狀況開始出現轉機，庫存量減少50%，部門生產率平均提高31倍。事實證明，只有走近員工，才能了解員工，只有和員工達成共識，才能和員工同心協力地成就一番事業。 信任可以產生一種力量，這個道理誰都知道。然而，在許多企業裡，信任危機已經是一個非常普遍的問題。作為一個領導，應該大膽地相信信任所產生的巨大威力。在一個企業裡，如果員工時時受到懷疑、處處受到監視，那麼，他們是根本不可能為公司盡心竭力的。 正如管理學者道格拉斯·麥格雷戈所說：“一旦知道對方不會精心地或偶然地、有意識地或無意識地不公正利用我，我就可以完全放心地將我的處境、我的地位與我的尊嚴置於這個小組中，我就可以把我的關係、我的工作、我的職業、我的生活置於對方的手中。這就是良性循環的開始。”

在經營失敗的案例中，很多領導都把命令直接下給基層。事實證明，這種做法會嚴重挫傷基層單位領導人的積極性。人力資源管理的專家更是指出，假如你有什麼事，要通過各級負責人，而不能越權佈置工作。如果你叫某人負責某項工作，千萬不要在與他商量之前就做出決定，或直接對他的下屬下命令。如果你必須否定他的意見，也要首先徵求他的意見。不然，你就會使他有職無權，把本應屬於他分內的工作完全落在自己肩上了。 越權佈置本身就是不信任的表現，基層領導會認為你這不是在幫助他，而是在妨害和乾預他們的工作。因此，不干涉下屬的工作，讓下屬自己做，這是最好的方法。越權佈置工作往往會使基層領導缺乏威信，最容易出現的可怕結果就是怠工，整個企業也會逐步渙散起來。

韋爾奇認為，領導應當抽出一定的時間與精力去尋找合適的管理人員並激發他們的工作動機。他強調，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發掘出一些“很棒的想法”，然後“完善它們”。 1.要信任 凡屬下屬職權範圍內的事情，要充分信任他們，放手讓他們大膽去工作。對下屬最忌半信半疑，讓他乾了，還總不放心，這會影響下屬積極性的有效發揮。 2.要體諒 遇有下屬工作失誤時，要給予充分的體諒，主動為下屬承擔責任，推功攬過，切不可推過攬功。有了成績是自己的，有了錯誤是下屬的，這種領導者，不僅不被信任，而且受人防範。 3.要尊重 尊重是一種巨大的力量。上級與下屬，領導者與被領導者，只是分工的不同，在政治上和人格上是一律平等的，沒有高低貴賤之分。有些領導者由於修養比較差，加之性格方面的原因，遇上不合自己心意的下屬，常常說出一些有傷下屬自尊心的話。在這種情況下，即使領導者的話是正確的，也不會產生好的效果。

4.要支持 對下屬提出的意見和設想要重視。只要對事業和工作有利，即使與自己的想法相反，也要給予積極支持，盡量促其早日實現。如不能採納，也要做好說服解釋工作，以免挫傷下屬的積極性。 5.要鼓勵 對下屬應多進行表揚，即使是很小的成績，也應及時地肯定，使下屬感到上級對他的注意和讚賞，從而增強工作的積極性。 6.要商量 對下屬佈置工作，一般要採取商量的口氣。不要以為自己是領導者，就採取下命令的方式。商量，可以調動下屬的積極性，引導他們談出自己的想法和意見；命令，意味著只能服從和執行，不利於集思廣益。 7.要冷靜 如與下屬發生爭執時，作為領導者頭腦一定要冷靜，要用理智控制住感情，先讓下屬把話講完，然後再根據具體情況，心平氣和地妥善處理。

8.要體貼 情感是一種巨大的力量，領導者對下屬的工作、學習和生活要關心體貼，要經常了解下屬的思想：他目前在想什麼？他最關心的問題是什麼？他有什麼困難需要幫助解決？等等。如果領導者真正這樣做了，上下級之間的關係，一定能親密無間。 9.要帶頭 領導者要嚴以律己，處處起表率作用。要求下屬做到的事情，自己首先必須做到；自己必須做到的事情，不一定要求下屬都做到。不能完全用衡量自己工作好壞的標準，去衡量下屬的工作，也不能用領導者應達到的標準，去衡量群眾的行為，在這方面如不注意，也會影響上下級關係。 10.要幫助 對下屬的工作要以誠懇的態度給予熱情的幫助。下屬工作有了失誤，要幫助其分析具體原因，總結經驗教訓，並找出解決問題的辦法。對下屬需要批評時，也要有分寸，如本人已經認識到了，就不要抓住不放。