第39章 第三十九章有佈置有檢查，有指導有落實
在實際生活中，常常可以看到這樣的領導者，他對一個新來的干部，首先表示歡迎他到這個單位來工作，然後讓他與原有的人見見面，向他簡單介紹幾句本單位的情況，再後，三言兩語交代一下他做什麼工作，然後，就扔下他不管了。另有一些領導者在佈置工作時，常常犯一種毛病，就是從來不明確地告訴下屬幹什麼、怎麼幹，他以為自己了解和掌握的東西，下屬也應該懂得；或是有意識地不向下屬交底，放任不管，而當下屬的工作沒有達到他所要求的標準時，他就批評一頓。這些做法都是不當的。
向下級佈置工作的正確做法應當是：
交代必須明確。在佈置工作時，以下各項應當十分清楚：什麼任務，屬什麼性質，有什麼意義；應達到什麼樣的目標和效果；什麼時候完成；向誰請示匯報；應遵循哪些政策原則；執行任務者在人、財、物和處理問題方面有哪些權力；步驟、途徑和方法是什麼；可能出現哪些情況，需要注意什麼問題。當然，以上各項要因人因事而宜。重要的事就要交代得嚴肅、明確、具體，簡單的事就可以粗略一些；對於頭腦聰明、經驗豐富、一點就透的人，可以簡明扼要，不必耳提面命，囉囉嗦嗦；對於新手和能力差的人，要盡可能把想到的東西都告訴他，使他少走彎路。
要同下屬商量。下達指令、佈置任務之前，自然要充分準備，把問題想得周密些。但在向下屬交代的時候，還是應當抱著商量的態度。對於自己感到不太有把握的意見，要虛心向下屬徵詢，如果下屬的意見有道理，就要及時採納；即使對於自己的設想感到很有把握，也要善於啟發下屬動腦筋，提看法，以便使指令更完善、更切合實際；如果執行者沒有什麼意見可提供，可以通過適當的問話，來檢驗一下他對指令是否充分理解了，是否變成了他自己的思想；對於那些執行者有權隨機處理的細枝末節，則不必過多糾纏，議論不休，以免束縛下屬的手腳。所以，在一般情況下，不要形成領導者居高臨下，一二三四佈置一大套，執行者俯首聽命、機械服從、不置一辭的僵硬氣氛。事實證明，在佈置任務時只有對下屬抱著信任、尊重、平等、虛心的態度，下屬才容易理解，樂於接受，也才能更好地執行。
任務與職能相稱。這裡有兩層意思：一是你所分配的任務應當是他的職責範圍之內的，是屬於他崗位責任制範圍之內的事，而不能把本應屬於上層的事交給下一層去幹，把下層的事交給上一層去幹，或是把本應由甲完成的任務讓乙去做，乙的事讓甲去做。如果那樣亂攤派，勢必打亂工作秩序，使人無所適從。當然，一些特殊情況下的特殊任務，也需要臨時變通，但不能太多，特殊情況一過，還應當各司其職，各負其責。二是所分配的任務要與他的能力相一致，有多大能力的人就分配給他多重的活兒，如果不然，讓能力強、水平高的人去幹簡單的活兒，既浪費了人才，又使他心情不舒暢，認為領導瞧不起他，重要的事不讓他去做；如果讓能力差、水平低的人去完成複雜、艱鉅的任務，不僅容易誤事，而且執行任務的人也會反感，認為領導是故意找彆扭，強人所難。此外，在工作量上也要考慮，工作交得太多，會使他感到承擔不了，太少又使他感到英雄無用武之地。
有佈置而無檢查，是領導者失職的表現；雖有檢查，但不得其法，缺乏這方面的領導藝術，也收不到良好的效果。根據許多領導者的經驗，要做好檢查工作，必須從以下幾個方面去努力：
事先要有準備。檢查工作是一件嚴肅而細緻的事情，如果毫無準備，心中無數，就不要下去，而應準備好了再說。所謂準備，就是對所要檢查的工作，在總形勢上有一個基本的了解，在方針政策上比較熟悉，對傾向性問題也要心中有底，以便更有針對性地進行檢查。不然，下去之後，就容易出現一問三不知，或說錯話，出歪主意的現象。同時，對檢查的重點在哪裡，哪個是關鍵部位，何處是薄弱環節，也要基本掌握，不然就會收效甚微。對於一些大規模的、複雜的檢查項目，事先要有一個較詳盡的計劃，人力如何配備、時間如何安排、達到什麼要求、採取哪些方法步驟，都應事先討論明確，然後按照要求分工，各負其責。
不要為檢查而檢查。檢查下屬的工作，主要是檢查對路線、方針、政策的執行和落實情況，看下屬是否準確迅速、積極主動、卓有成效地完成應該完成的各項任務，這是檢查工作的主要目的和內容。但檢查工作不是一件單一的、孤立的事情，如前所述，它也是蒐集信息、考察培養幹部、推進工作、提高自身領導素質的重要渠道。既然檢查工作這件事有著如此豐富的內涵和重要的意義，它也就理所當然地成為領導者的一個重要職能，就應當把它放到應有的突出位置上，下大力量抓好。如果能意識到這一點，就不會為檢查而檢查，或把檢查工作看得過於簡單，在行動上，就不會粗枝大葉，草率從事，而是自覺地把上述要求作為努力實現的目標，堅持標準，從嚴要求，達到高質量、高效益。
檢查要有標準。檢查工作沒有標準，大家就無所遵循。一般地說，要以原來製訂的目標和計劃為標準，但是又不能把這個標準看死了。它既是確定的，又是不確定的。所謂確定的，是說必須拿目標、計劃作為尺度來衡量實際工作情況，非此不成為檢查工作。所謂不確定的，就是不能削足適履，硬要客觀事實符合主觀認識。為此，檢查可以分為兩步：第一步是以既定目標和計劃為標準，衡量工作進展情況及績效；第二步是以實踐結果為標準，同時，也有利於領導者集思廣益；第三步是專門班子與領導者相結合。
在現代化大生產條件下，沒有一個領導者可以對錯綜複雜的情況洞察一切，即使是有才幹的領導者，也無法靠自己來檢查一切工作、掌握一切信息。所以在檢查工作中，應當充分發揮反饋系統、監督系統等職能機構的作用，或者組成臨時性的專門班子，吸收各種職能機構的專家參與工作。然而，領導者親身參加檢查也是絕對必要的。因為檢查總結是領導者的一項職能，不親身參加，就難以對貫徹執行決策的情況有深切了解和親身感受，當然也就不能充分發揮檢查工作的作用，對於再決策也會產生不利影響。即使有需要指正的地方，也要看準了再說，不要亂表態。作為上級領導的意見，下面的同志是很重視的。如果亂發議論，不但會使自己被動，降低自己的威信，而且會給下級造成思想壓力，形成瞎指揮，給工作帶來損失。
要敢於表揚和批評，但要注意方法。領導者在檢查工作時，必然要對下級的工作作出評價，或表揚或批評，目的是更好地調動下級的積極性，激勵他們做好工作。為此，首先要堅持原則，敢於講話，是非要清楚，功過要分明，正確的堅決支持，錯誤的堅決糾正，好的要表揚，壞的要批評，不能含糊敷衍，模棱兩可。其次，要掌握分寸，不能過頭。表揚要實事求是，留有餘地；批評要誠實中肯，恰如其分，嚴而不厲，同時不抹煞對方作出的努力和成績。只有這樣，才能使其口服心也服，便於今後改進。
防止主觀性、片面性和表面性。凡是不從實際出發看問題，而是戴著有色眼鏡看問題，先入為主，自以為是，就是主觀性。片面性就是不能全面地客觀地看問題，只知其一，不知其二，只見樹木，不見森林。所謂表面性，就是走馬觀花，蜻蜓點水，知其然不知其所以然。這些都是檢查工作的大忌，一定要注意防止和克服。下去之後，不要帶框子，抱成見，而要一切尊重客觀事實，具體問題具體分析；好話壞話都要聽，缺點成績都要看；要紮紮實實，了解真情況，獲取真知識，不要作風飄浮，淺嚐輒止，等等。
要在解決問題上下工夫。只看病不治病，只調查，不解決，是一些領導者檢查工作時常犯的毛病。為什麼要檢查工作？說到底，就是要發現問題，解決問題，把事業推向前進。當然，與發現問題比起來，解決問題是要費力氣的，領導者就是要知難而上，努力從解決問題上看本事，見高低。凡是當時就能解決的，就要立即解決；當時不能解決的，也要本著為事業負責的精神，創造條件，抓緊做工作，爭取盡快解決。
領導幹部腳踏實地地工作，是抓好落實工作的關鍵。因此，必須明確堅持“八反對、八提倡”。
反對虛於應付，提倡認真工作。實行任何一項方針政策，完成任何一項工作任務，都需要認真負責的態度和作風。但是，現在有一些領導者，缺乏事業心，沒有責任感，工作起來或者浮躁潦草，馬虎從事；或者敷衍塞責，虛於應付；或者遇事推諉，不負責任。有的甚至把“難得糊塗”奉為信條，在原則問題上模棱兩可，含糊其辭。像這樣，是斷難抓好落實的。
反對浮在上面，提倡深入實際。現在，不少領導非常忙。忙於參加會議的壞風氣，必須痛加革除。各級領導只有率先垂範，身體力行，在狠抓落實上作出表率，作出榜樣，才能取信於民。
反對弄虛作假，提倡實事求是。近些年來，領導幹部弄虛作假的現象時有發生。有的不按政策和原則辦事，在招工、轉戶口、職稱評定等問題上編造假情況，徇私舞弊；有的向上級匯報工作，隱匿實情，報喜不報憂；有的企事業單位，明明虧損嚴重，卻在賬面上做手腳，欺騙上級，坑害國家。為了保證各項工作的落實，對於弄虛作假情節惡劣的，必須嚴肅處理；對於那些縱容或誘迫下級說假話的領導者，一定要追究責任。必須明確，下級組織向上級組織實事求是地反映情況、報告工作，是一條重要的黨規黨法，每個領導幹部都要嚴格遵守。我們要大力提倡“說老實話，做老實事，當老實人”，努力在黨內樹立起不說假話說真話，不搞浮誇幹實事的好風氣。
反對職責不清，提倡分工負責。人浮於事、職責不清、遇事推諉、互相扯皮的現象，在一些領導機關和職能部門中普遍存在，嚴重影響了工作的落實。因此，必須進一步實行嚴格的崗位責任制、領導責任制。凡上級部署了的工作，要層層有人抓，件件有著落。
反對只發號召，提倡具體指導。要把各項工作落到實處，各級領導者一定要注意不能把領導工作停留在一般號召上，而要實行一般號召與個別指導相結合，解剖“麻雀”，以點帶面。要重視解決落實過程中出現的各種矛盾和問題，按輕重、難易、緩急，抓住重點，攻克難點，統籌安排，逐一去辦。
反對空作安排，提倡督促檢查。近些年來，一些領導機關和領導幹部，抓工作僅僅停留於召開會議，作出決議，制發文件，卻很少監督檢查，甚至只佈置工作任務，不檢查落實情況。這是我們的一些工作不能很好落實的一個重要原因。各級領導機關必須注意充分發揮督查機構的作用。無論哪級領導機關，在提出任務之後，都要及時督促檢查，及時通報和交流各單位貫徹的情況。對落實工作搞得好的，要表揚；對落實工作搞得不好的，要批評；對不抓落實的，要處理。
反對辦事拖拉，提倡雷厲風行。現在，有一些領導機關和職能部門，工作總是緊張不起來。在這些機關和部門中，辦事節奏不快，工作效率不高，再急再大的事也是你推來，我推去，久拖不決。有些領導幹部，精神不振、鬆鬆垮垮，幹起工作來慢慢騰騰、拖拖拉拉，沒有一點利索勁。這樣的工作作風，我們要堅決反對。
反對言行不一，提倡身體力行。目前，有一些領導者，儘管對許多事情的必要性說得頭頭是道，對搞好很多工作的重要性講得十分動聽，但就是不下工夫真抓實幹，有的甚至只說不干。這種只說空話，不辦實事的壞風氣，必須痛加革除。各級領導只有率先垂範，身體力行，在狠抓落實上作出表率，作出榜樣，才能取信於民。
現場辦公是指領導者親自深入現場，對某個事件、問題、方案當場作出決定，以推進領導工作進程的方法。現場辦公具有以下幾個特徵：一是經驗性；二是靈活性；三是時效性；四是複雜性。
在現實生活中，不是所有的問題都適合領導者現場辦公的，只有當領導者對遇到的問題真正瞭如指掌，而且在下屬無法解決或不去解決時，這種領導方式才是有效且必要的。這種領導方式一般適用於以下六種情況：一是各種突發性的意外事件發生時；二是某一項工作進入關鍵時期；三是工作進程遇到了重大困難；四是需要運用現場辦公協調和解決工作進程中的各種矛盾時；五是領導者職責範圍內的工作失誤，引起了不良後果，仍需領導者出面挽回影響；六是對所要解決的問題，情況不太明了，條件不太成熟，需要到現場去邊觀察邊研究邊解決。選用現場辦公方式的關鍵在於，現場發生的情況是否需要領導者到現場指揮，需要哪一級領導者到現場指揮。現場辦公時機選用得好，可以收到事半功倍的效果，選用不好，容易牽扯各級部門的工作精力，打亂工作秩序。
把現場辦公與培養下屬成員結合起來。領導者在現場辦公時，不要忙於作指示，提出答案，要善於引導、啟發下屬成員分析、思考和解決問題，使他們在下一次遇到同類問題時知道“就這麼做”。
不為諸多矛盾所纏繞，抓住工作中的重要環節，實施有重點指揮，切忌“眉毛鬍子一起抓”。
現場辦公不可能一次解決一切矛盾和問題，只有抓住主要矛盾，其他的矛盾才會迎刃而解。
嚴格按分工，按時限工作。對於下一級職權範圍的事，在不違背原則的前提下，無論其如何處置，都不能橫加干涉。在其遇到困難時應主動為其撐腰。
力戒戴有色眼鏡，避免感情用事。領導者現場辦公有不少即興因素，情緒的影響是很大的。在精神愉快時，遇到感興趣的問題，就有可能信口開河，隨意決斷；在心情不快時，遇到了討厭的問題，可能聽不進逆耳忠言。因此，在現場辦公時，領導者應戒戴有色眼鏡，盡量不要把個人的感情帶到現場辦公中來。
尊重事實，不怕丟面子。緊急情況下的現場辦公，由於上陣急促，準備不足，對現場中的問題不一定都有能力拍板解決，對那些不宜現場拍板解決的複雜的重大問題，不要硬行現場解決，以免留下後患。
實施現場辦公，由於直觀指揮現場，各類矛盾盡收眼底，因此，領導者最容易犯的毛病是，擅自打亂工作程序，眉毛鬍子一把抓，既想抓西瓜，又捨不得扔芝麻，本級工作想管，下一級的也想管。這是現場辦公的一大忌，弄得不好，將可能適得其反，不但貽誤時機，也將影響工作效率。怎樣在現場辦公中既能保證高度統一，又能盡職盡責，調動各方面的積極性呢？這是需要認真研究的一個問題。從近些年現場辦公的實踐看，領導者要使現場辦公卓有成效，應掌握現場辦公的藝術和技巧。
正確運用獎懲制度，注意保護下屬的積極性。對於一般性的問題不必指責，以防干擾下級領導者。即使是批評，也應當注意場合以暗示為主，勸導其自行改正，不能什麼事都直接端出來一捅到底。那樣只會使人難堪，其效果不佳。無論是表揚或批評都一定要弄清事實，並要掌握好“度”，留有餘地。
聽取匯報是領導者了解下情的重要方法。然而，在日常眾多的匯報中，從程序上，既有按組織程序的逐級匯報，也有越級匯報。從形式上，既有有組織（或代表組織）的集體匯報，也有特殊情況下的單獨匯報；既有不拘形式的順便匯報，也有愛登領導家門的秘密性匯報。從內容上，既有建議和報告工作的實情匯報，也有道聽途說、捕風捉影的虛假匯報；既有捉摸上司心態，觀測風向的匯報，也有撥弄是非、貶低他人的惡意匯報。因此，領導者常被真真假假、花樣翻新的匯報所困擾。為不誤人誤事，實現科學決策，樹立良好政風，領導者在聽取匯報時，應堅持“八要八不要”，嚴格把好接待關，力爭使自己聽的匯報富有實效，並在眾多錯綜複雜的匯報面前耳聰目明。
要聽職能範圍的匯報。對部屬各層次範圍的事，下級怕負責任，故意上交矛盾，或玩忽職守，出了問題匯報而開脫自己的，不要含糊放縱。
要聽主渠道的匯報。不是代表組織的個人匯報和藉口陳述所謂“群眾反映”的非原則性問題的匯報不聽，因為聽了只能因小失大，自尋煩惱。
要聽按正規程序來的匯報。對不按組織程序和以不負責任的匿名信以及不符合送發文程序的“跳躍型”、傳單式的匯報，不要失掉政治警覺。
要聽懷著正確動機的匯報。對在非正常情況下，帶有自私心理，巧施伎倆，實現“招”、“轉”、“調”、“提”等非分要求的，應善於洞察，明確表態，不給留有半點鑽空子的餘地。
要聽正面人物的匯報。對利用老婆參政和老同學、老戰友、老同事甚至內部職工隊伍中的後進層無原則地捆成一團，以匯報工作為名，互相抬轎子，誣陷好人的應予制止，不要輕信。
要聽多數人的匯報。對個別人為著某種企圖，人為誇大事實，故弄玄虛，採取“加油放醋，添枝加葉”的匯報，在沒有取得多數人印證的情況下，不要輕易定性表態。
要選擇適宜聽匯報的地點。對非特殊情況或非緊急公務的登門匯報，特別是勤於串門的“常客”，應堅持家中不談工作或不予接待。
要聽合理化建議的匯報。對不是出於公心為了事業，而是編造謊言、以假亂真或借題發揮，製造矛盾的，不要偏聽偏信。
一些單位長期不安寧，正氣難樹起，歪風難頂住，不能不看到部分匯報者的虛假和聽匯報者的不規範所產生的負效應。因此，要鑑別眾多匯報的真偽，不妨一試，來個“八要八不要”，帶頭興規矩、講程序、堵邪門。
打開國內外管理專家和企業家的著作，稍加留心就會發現，他們都不約而同地認為：領導者要想提高自己領導和管理能力，必須每隔一段時間就坐下來冷靜地思考一下問題。其中，日本的中山諭建議：要利用星期天或節假日，從容不迫地回顧一下自己的工作。因為這時既沒有上級也沒有下屬在場，安靜的環境會給你創造一種重新認識自己、重新反省本單位工作的良好氣氛，能使你把平常完全不能考慮的問題認真思索一番。這樣的思索最好每月都要有一兩次，每半年再較系統地回顧一次，每一年進行一下全面總結。他說這“的確是以高水平考慮事物的一種方式”。
這種做法，用習慣的話說，就是要善於總結經驗。做工作只有計劃而無檢查和指導不行，光有檢查指導而無總結也不行。因為：只有註意總結經驗，才能使感性認識上升到理性認識，從而發現領導工作中的規律性。總結經驗的過程，就是對以往工作實踐中的感性經驗進行分析綜合、研究提煉的過程，它能使零星的表面的感性認識上升到系統的本質的理性認識，從中揭示出若干規律性的東西。不善於總結，頭腦中就永遠是一團亂麻、一堆雜物，有價值的東西就永遠清理不出來；只有註意總結經驗，才能更好地運用客觀規律，實施科學的領導。發現規律不是目的，目的是通過掌握和運用規律把工作做得更好。
不通過總結經驗，就不知道哪些事情是按客觀規律辦事，所以成功了；哪些事情違背了客觀規律，所以失敗了；就不會減少盲目性，增強自覺性，所謂科學領導也就成了空話。只有註意總結經驗，才能切實提高領導水平。有些同志從事領導工作多年，實踐經驗也不算少，可領導水平卻十分平庸。其中一個很重要的原因就是不善於把實際工作經驗加以條理化。哪些事做對了，為什麼對？哪些事做錯了，為什麼錯？在他那裡是一筆糊塗賬，當然他就找不到使自己的領導能力“更上一層樓”的“樓梯”。所以，領導者既要考慮問題於事前，又要注意總結經驗於事後。從某種意義上講，只有當好“事後諸葛亮”，才能成為“事前諸葛亮”，因為這次的事後正是下次的事前。不願在事後下功夫總結經驗教訓的人，永遠不會成為“事前諸葛亮”。那麼，領導者應當怎樣總結經驗呢？
不要只總結成功的經驗。正面的、成功的經驗固然需要，但從錯誤和挫折中總結出來的教訓往往更為寶貴。 “失敗是成功之母”，“吃一塹，長一智”，一個聰明的領導者，應當既重視從成功的經驗中學習，又善於從失敗的教訓中學習。
不要面面俱到。無論是領導者自己，還是他所領導的單位，需要總結的東西很多，不能不分大小主次，一起總結。每次總結必須從具體情況出發，抓住要點。它包括三個意思：一是根據實際需要，選取那些最有用的、最基本的東西來總結，不要“眉毛鬍子一把抓”。二是要重點總結那些符合時代特點、有開拓意義的新經驗，以便使我們在新形勢下更好地解決新矛盾，處理新問題，不要總在老題目上做舊文章。三是在總結經驗時，要把那些偶然性的、表面性的東西捨去，抓住那些帶有必然性的、能夠說明本質問題的東西，加以總結提高。
不要“一點論”、“一分法”。既要看到成績，又要看到缺點，一是一，二是二，好就是好，不好就是不好。對成績不誇大，對缺點不迴避，既報喜又報憂。切忌好大喜功，搞虛假浮誇。同時，要注意這些經驗與當時當地主客觀因素的聯繫，研究它們的歷史環境和具體條件。這樣就可以明確，哪些經驗在什麼條件下可以繼續沿用和推廣，哪些經驗則不能；哪些經驗雖然在其他條件下可以運用，但要作哪些改進等等，這樣，可以少犯主觀主義的錯誤。
不要請人代勞。領導者自己的工作經驗當然要自己總結，別人不能代替。對於單位的工作總結，領導者最好也親自動手，不要讓秘書或助手代勞。因為這樣可以使領導者對做過的工作進行重新清理，加深自己的感受和認識，使思想得到昇華，同時對領導者分析能力和寫作能力也是一個鍛煉。對於一些大型總結，如領導者因事實在不能親自動手寫，也要做到“三管”：一管總結的開始，明確總結的目的、要求、方法、步驟，指定人員，提出設想。二管總結的過程，隨時掌握進展情況，廣泛聽取各方面意見，重大調查要親自參加，重要的匯報和座談會要親自聽。三管總結的結束，把自己的認識與大家的意見進行歸納和概括，形成一個高質量的、有指導意義的總結。對於那種為總結而總結、一切由“秀才”關門幹的辦法，完全是自欺欺人，對於提高領導能力、改進工作毫無幫助，完全失去了總結工作的意義。
不能一勞永逸。工作在不斷前進，事業在不斷發展，情況在不斷變化，新的課題需要人們去實踐，新的經驗教訓需要人們去總結。所以總結經驗不能一次完成，一勞永逸。一個領導者，既要善於有計劃分階段地總結經驗，又要善於隨時隨地總結經驗，要工作到老，總結到老，不斷向更高的境界和水平前進。
不要囿於一種思維方式。實際上，總結經驗是一種很複雜的腦力勞動，既需要經驗式思維也需要理論性思維；既需要平面思維也需要立體思維；既需要單維式思維也需要多維式思維；既需要封閉式思維也需要開放式思維；既需要同性思維又需要異性思維。就拿比較法來說，它實質上包含多種思維方法。這種方法可以有效地區別好與壞、落後與先進。使人們認清差距，找出不足，從而更好地改進工作。但如果思維方法不靈活，不科學，也容易出毛病。譬如，比較法只有在事物之間有了可比性時才適用，否則就會得出錯誤的結論。再如，跳出本單位的小圈子，用開放式思維來總結經驗當然好，可以使人們從更高更新的角度來看問題，但如果不善於把縱向比較與橫向比較結合起來，進行立體思維，而是單獨進行橫向比較或縱向比較，就會產生片面性。還有，比較有以己之長比人之短、以己之短比人之長、以己之長比人之長、以己之短比人之短等多種，需要視具體情況靈活運用，而且要盡可能多選擇一些比較對象。如果只與一個對像比，而且只用自己的長來比人家的短，就會導致盲目樂觀，不能正視自己存在的問題，給今後的工作埋下隱患。