第3章 避免樹立敵人
承認或許是自己搞錯了，就能避免爭論，並且可以使對方像你一樣變得寬容，承認他自己也可能會搞錯。
西奧多·羅斯福剛就任美國總統時說過，他期望自己決策的正確率能夠達到75％就可以了。像羅斯福這樣的世紀偉人也才這樣，那我們又如何呢？假如你有55％的正確率，就可以到華爾街證券市場每天賺100萬美元；假如你沒有，就不要肯定是別人錯了。
指責對方，無論你用什麼方式：一個眼神、一種語氣、一個手勢，或直接說他錯了，其後果都是一樣的。他絕不會認同你，他感到他的智慧、判斷力、驕傲和自尊心都受到了你的打擊，於是，他會反擊，而不是改變他的意見。即使你運用柏拉圖或康德的哲學邏輯也沒用，因為你讓他受了傷害。
永遠不要這樣開始：“好，你來看我的證明。”這樣說話犯了極大的錯誤，相當於告訴對方：“我比你更聰明。我要讓你明白一件事，我要讓你的想法改變過來。”
這是一種挑戰的姿態。這樣會引起爭執，而且不等你繼續，對方已經準備進行反擊。要改變別人的主意，即使使用最溫和的方式都不容易。用上面的方式只會更加困難。如果你要證明什麼，要使用到位的技巧。教導別人，要用看起來不是教導的方式，讓對方感到他的錯誤和無知只不過是他忘記或忽略了而已。意大利天文學家伽利略在300年前就說過：“你不可能教會一個人任何事情，你只能幫助他自己學會這件事情。”19世紀英國政治家查士德·斐爾爵士告訴他的兒子：“如果有可能的話，你要比別人聰明，但不要把你比別人聰明這件事，在他們的面前表現出來。”
蘇格拉底在雅典經常告誡他的弟子：“我只清楚一件事情，那就是我一無所知。”
我無法期望自己比蘇格拉底更高明，於是，我不再直接指出別人的錯誤。結果，我因此而受益。
當你聽到別人說了一句你認為錯誤的話，也許你這樣對他說會更好一些：“哦，是這樣的！我有另外一種看法，不過有可能是錯的。我經常會出錯，要是我搞錯了的話，我希望能改正過來。我們來探討一下。”
採用這樣的說法：“我有可能錯了。我經常會出錯。我們來探討一下。”效果就會好得多。因為，不管在什麼樣的情況下，沒有人會反感你說“我有可能錯了。我們來探討一下。”
我們班有一名叫哈爾德·林克的學員，他是道奇汽車在蒙大拿州比林斯的代理商。他使用了這項原則。
因為汽車銷售的行業競爭壓力非常大，所以當初他經常很冷漠地面對顧客的抱怨，並發生衝突。這影響了他的生意。
他在班上說：“發現情況不妙後，我開始試著用另一種方式。我這樣對顧客說：'非常抱歉，我們真是犯了不少錯誤。對於您的車，我們可能有不對的地方，請您向我們反映。'這樣會使顧客不再那麼強硬。等他平靜下來後，彼此就可以理性地溝通了，這會使問題更容易地得到解決。許多顧客還對我這種諒解的態度表示感謝，其中兩人還建議他們的朋友來買新車。在這種競爭激烈的生意場上，我們更需要這樣的顧客。我相信尊重顧客所有的意見，並採用靈活和禮貌的方式來處理問題，就會有助於成功。”
你承認自己可能會搞錯，就減少了很多麻煩。這樣不僅能夠避免爭執，而且可以讓對方和你一樣諒解、容讓，承認他也可能會搞錯。
假如你確定別人搞錯了，而直接地告訴他，會是什麼樣的結果呢？下面是一個例子：施密特是紐約的一位年輕律師，最近在最高法院的法庭上，為一個重要的案子做辯護。案子涉及一項重要的法律問題和一大筆錢。
在法庭上，一位最高法院的法官問施密特：“海事法追訴期限是6年，對嗎？”施密特停在那兒看了法官一會兒，隨後直接地說：“法官，海事法沒有追訴期限。”
施密特後來在班上回憶說：“法庭突然安靜下來，空氣好像一下子凝固了。事實上我是對的，法官錯了，並且我也如實地告訴了他。我依然相信法律支持我這一邊，我的陳述也比以往精彩了很多。但我並沒有得到法官的好感，因為我在眾人面前，指出一位非常有名望、學識的人錯了。我也犯了大錯。”
沒有多少人的思考有嚴密的邏輯。我們大部分人自身存在武斷、偏見的問題。我們很多人都具有固執、嫉妒、猜疑、恐懼和自大的缺點。所以，如果你很想指出別人錯誤，請每天讀一讀下面這段文字。這是摘自詹姆斯·哈維·羅賓遜教授所著的《下決心的過程》中的一段話：
有時我們會在充滿寬容、諒解、熱情的氛圍下，改變自己的想法。但如果有人直接指出我們錯了，我們就會生氣，並且更加固執。我們的一些想法可能是沒有根據的，可是，如果有人反對我們的想法，我們就會全力地維護它。這時我們努力維護的，不僅是我們的想法，更主要的是我們的自尊心。
“我的”(MY)這個簡單的單詞，在為人處世中要特別注意，而用好這個詞是需要智慧的。不管說“我的”晚餐、“我的”狗、“我的”房子、“我的”父親、“我的”國家，還是“我的”上帝，都具備一樣的效力。我們不僅不喜歡說我的表不准，或我的車太破，也厭惡別人指出我們關於火車的知識、青黴素的藥效或亞述王沙岡一世生卒時間的錯誤。
我們習慣於相信以前就相信的事。如果有人懷疑我們所相信的事，我們就會盡力為它辯護，並用違心的推理和證明，作為我們繼續相信它的藉口。
著名的心理學家卡爾·羅傑斯在他的《怎樣做人》一書中寫道：“我發現，試著去了解別人真是太有價值了。你也許會奇怪我這樣說，這麼做有必要嗎？我認為是的。在我們聽別人說話的時候，我們主要關心的是別人和我們在看法和態度上的異同，而不是其語言本身。當別人談論某種感覺、態度或看法的時候，我們幾乎立即判定：'說得不錯'，或'真是可笑'、'這很平常嗎'、'真不合理'、'這是不對的'、'這樣不好'等。我們卻很少去了解，這些話對於他人具有的真正含義。”
有一次，我請一位室內設計師為我的住宅佈置窗簾。可當結賬時，我幾乎被驚呆了，很顯然，收費太高了。
幾天后，一位朋友來我家，看到了那些窗簾。她打聽了一下價錢，然後有些得意地說：“什麼？真是過分。我認為他佔了你的便宜。”
是這樣嗎？確實如此，她說得對，但是沒有人願意聽別人說傷害自己的判斷力的真話。於是，本能地，我開始為自己辯護。我說一分錢一分貨，尤其是藝術品位不是以便宜的價錢能買來的。
第二天，另一位朋友也來看我。看到那些窗簾後，她贊不絕口，並說她希望家裡能裝得起這樣精美的窗簾。我產生了完全不同的反應，我說：“說實話，我有些後悔，我覺得它太貴了。”
當我們錯了，可能會對自己承認。而如果別人非常巧妙友好地對待這件事情，我們也可能會對他承認，甚至為自己的坦白而高興。但如果有人要硬搶我們的話……
美國南北戰爭期間，哈利斯·金裡萊作為當時最著名的記者，猛烈抨擊林肯的政策。他想用論戰、諷刺，甚至謾罵的方式，讓林肯同意他的主張。他開始不停地攻擊林肯。就在林肯遇刺的那天晚上，金裡萊還發表了一篇尖銳、粗暴的文章來攻擊林肯。
那些激烈的抨擊使林肯同意金裡萊的意見了嗎？一點也沒有。諷刺和謾罵是永遠辦不好事情的。
如果你想了解一些有關為人處世、自我控制、提高人品的理想建議，可以讀一下本傑明·富蘭克林的自傳，這是一本美國的古典名著，具有很強的吸引力和說服力。
富蘭克林在這本書中講述了他怎樣克服了喜歡爭辯的缺點，成為美國歷史上最實幹、最友善、最圓滑的外交家的經歷。
當富蘭克林還是個冒失的年輕人時，一天，教友會的一個老朋友把他叫到一邊，嚴厲地訓斥了他一頓：“本，你太不像話了。你已經傷害了每一位和你有不同意見的人。你太突出自己的意見了，你的態度讓人無法接受。你的朋友都覺得，如果你不在場，他們會自在得多。你表現得太過分了，沒有人能再教你什麼；沒有人打算對你說些什麼，因為那樣不但白費力氣，而且還會惹得不高興。這樣下去，你不會再學到新的東西。”
富蘭克林接受了那次慘痛的教訓。他已經明智、成熟起來，他意識到他的人際關係正面臨著失敗。於是他馬上改掉了粗野、傲慢的習慣。
富蘭克林說：“我定下了一條原則：不要面對面地直接反對別人的意見，也不要太武斷。我甚至不讓自己在文字或語言上措辭太肯定。我不再用'當然'、'毫無疑問'等詞彙，而改用'我想'、'我假設'，或'我想像'等詞彙。當別人在說一件我不認同的事時，我不會立即反對他。我會說在某種情況下，他的意見是對的，但現在我有稍微不同的意見，大家商量一下。
“很快，我的態度的改變收到了效果，談話的氣氛變得融洽起來。我謙虛的態度容易被大家接受了，爭執也減少了。在這種態度下，我不會再因為偶爾出錯而難堪；當我對的時候，就會更順利地得到大家的讚同。
“剛開始採用這些方式的時候，我總覺得這不符合自己的性格，可漸漸地就成為我的習慣了。50年來，沒有人聽我講過什麼太武斷的話。在我提出新的或修改舊的法案條文時，這個習慣讓我得到尊重。這個習慣也使我在大陸議會裡更具影響力，儘管我的措辭、辯論並不迅捷有力，有時還會出錯，但我的意見還是得到了廣泛的支持。”
下面是在商業領域內，採用富蘭克林的方法的幾個例子。
北卡羅來納州金蒙頓市的凱瑟琳·阿爾弗瑞德，是一家紡紗工廠的生產總監。她講述了她在接受訓練前後，怎樣解決一個敏感的問題。
她說：“我工作的一部分職責，是製定各種激勵員工的方法和標準，來激勵員工提高產量和質量，並讓他們因此得到更大的報酬。在我們只生產兩三種不同的紗線的時候，我們所用的方法還挺管用的，但是當最近我們紗線的種類增加到12種以上時，原來的方法就不合適了。因為，這時再用原先的方法和標準，已不能使員工根據他們的工作質量而得到相應的報酬，所以這無法促進他們的生產積極性。
“我設計了一個新的方案，來保證每一個工人在任何工作時間內，所生產的任何種類等級的紗線，都會得到相應的合理報酬。在一次會議上，我把我的新方案提交給參加會議的高層職員們；並向他們做了詳細的分析說明，以證明新方案的好處和舊方法的錯誤；並指出過去給工人的待遇在一些地方是不合理的，而且提出了我的相應解決辦法。但是，我白費了力氣。因為我太急於實行新的方案，沒有用商量探討的語氣，對原來的方法的批評又讓他們丟了面子，於是我的新方案沒有在會議上被通過。
“在上了幾節培訓班的課後，我明白了我犯的錯誤。我申請再召開一次會議，在會議上，我首先請他們說出他們對這個問題的看法，然後針對每一個要點，大家一一分析討論，並請他們說出最好的解決辦法。我抓住適當的時機，用低調的建議引導他們按照我的意思把方法提出來。當會議結束時，他們匯總提出的方法正是我的新方案，此時他們卻熱烈地贊同這一方案。
“現在我確信，如果你直接指出某一個人的錯誤，不僅收不到好的效果，而且還會造成很大的麻煩。你指責別人就是傷害了他的自尊，並且使自己受到他的抵觸。”
邁哈尼在紐約專門經銷石油工作者使用的特殊工具。他接了長島一位重要客戶的訂貨單。工具的設計藍圖被上面批准後，生產開始了。隨後發生了一件不好的事情。
那位客戶和朋友們談起這件事。他們都告誡他，他犯了一個大錯誤，他被騙了。一切都不對勁，工具的尺寸、質量、價格，不是太這個，就是太那個。朋友們的話讓那位客戶非常惱火，他給邁哈尼打去電話，發誓絕不接受那批已經開始生產的工具。
邁哈尼後來說：“經過仔細的檢查，我確認我們供貨方沒有問題，我知道他和他的朋友們都是沒有根據的胡說八道。但如果我就這麼告訴他，就真的麻煩了。我去長島找他談，剛進他的辦公室，他馬上從椅子上跳起，並朝我大步走過來，非常激動地一邊快速說話，一邊揮著拳頭。他不停地指責我和我的產品，最後說：'好吧，你看怎麼辦吧？'
“我非常平靜地告訴他，我願意根據他的意願來處理。我說：'你是付錢的買家，理應得到使你滿意的東西，可是要弄清問題出在哪兒。如果還願意繼續合作的話，請再給我一幅精確的工具設計藍圖，雖然原來的已經花了2000美元，但為了讓你滿意，我們願意承擔這筆損失。但是我要先提個醒，如果你堅持毀約的話，相應的損失和責任必須由你來負責。我認為履行我們間的合同，是最好的解決辦法，我可以向你保證我們會交給你滿意的貨，請相信我。'
“這時他冷靜下來了，最後說：'好吧，照合同進行，上帝保佑，別真的出了差錯。'
“結果並沒有出差錯，於是他決定再向我訂兩批類似的貨。
“當那位客戶在我面前揮舞著拳頭、攻擊我和我的產品的時候，我用極高的克制力，才使自己不和他爭執。最終我的克制給我帶來了收穫。而如果我直接指出是他錯了，和他爭執起來，很可能就要打官司，傷了和氣，經濟損失不說，還失去了一位重要的客戶。所以，我確信直接指出別人錯了，是得不償失的。”
再舉一個例子。卡略雷是紐約泰勒木材公司的推銷員。許多年來，他總是毫不留情地指出那些木材檢驗人員的錯誤。他贏得了一些爭論，卻沒得到一點好處。卡略雷說：“那些檢驗人員，就像棒球裁判一樣，只要下了判定，就決不會再做更改。”
卡略雷知道，他雖然在斗嘴上佔了便宜，卻讓公司蒙受了巨大的經濟損失。於是，在他參加了我的培訓班後，他決定不再只圖口舌之快，要使用技巧。下面是他在班上的報告：
“有一天上午，我辦公室的電話響了，一位氣憤的客戶，在電話裡責備我們運去的一車木材和他們的規格完全不一樣。他們已經不再讓繼續卸貨，讓我們馬上負責把木材運回來。一車木材剛卸了1/4，他們的木材檢驗員便報告說，一半以上的木材不合格，因此他們要退貨。
“我馬上起身去客戶的工廠，在路上，我一直在尋找一個最好的辦法來解決這個問題。原先在那種情況下，我會根據經驗和知識，引用木材等級規則，告訴他們的檢驗員，我們的那批木材是完全合格的。但是，我決定運用在培訓中學到的原則來試一試。
“到了工廠後，我發現採購主任和檢驗員悶著頭，一副等著吵架的樣子。我來到卡車前，告訴他們繼續卸貨，讓我看一看木材的具體情況。在卸貨的過程中，我請檢驗員把不合格的木料挑出來，單獨放到一邊。
“看了一會兒，我明白了，檢驗員不但檢查得太嚴格，而且把檢驗規則搞混了。那批木材是白松，那位檢驗員對其他的木材可能還比較在行，但顯然他對白鬆的了解是不夠的。而我幾乎是白松方面的專家。但我並沒有立即質疑檢驗員對白鬆的評定。我平靜地觀察著，並溫和地問他某些木料的哪些地方不合標準。我絲毫沒有表示他檢查錯了。我說這是在向他請教，因為我希望以後送來的木材，能滿足他們公司的規格要求。
“這種非常友好而合作地向他請教的態度，還有非常配合地請他把不滿意的木材挑出來的舉動，讓這位檢驗員高興起來，於是彼此間的緊張情緒開始消退了。偶爾我謹慎地提幾句，有些他認為不能接受的木材可能是合格的，也使他覺得這些木材對得起他們的價錢。不過，我非常謹慎，以免使得他覺得我在故意找他的茬。
“逐漸地，他的整個態度全變了。最後他坦率地承認，他對白松並不在行，並且向我詢問從車上搬下來的白松板的問題。我就溫和地告訴他那些松板都是合乎檢驗規格的，並提供了充分的理由。如果他還認為不合格，我就說沒關係，我可以帶回去。終於，當他再挑出他認為不合格的木材時，他自己都會不好意思起來。他也明白了問題所在：他們自己沒弄清楚，他們需要的是什麼樣等級的木材。
“結果，等我走了之後，他重新檢驗了一遍挑出來的木材，並且全部接受了，於是我收到一張全額支票。
“就這件事而言，運用一些技巧，並且盡量不指出別人的錯誤，就能夠使我們公司減少一大筆錢的損失；而和客戶建立了良好的關係，更不是這筆錢能衡量的。”
有人問黑人民權領袖馬丁·路德·金，為什麼崇拜美國當時官銜最高的黑人軍官丹尼爾·詹姆斯將軍。他回答說：“我是根據他們自己的原則，而不是根據我自己的原則來判斷。”
同樣的，美國南北戰爭期間，羅勃特·李將軍曾經在南部邦聯總統杰斐遜·戴維斯面前，極為讚賞地說起他屬下的一名軍官。當時另一位軍官非常驚訝，他說：“將軍，你難道不知道嗎？你剛才稱讚的那位軍官，可是你的死對頭啊。他經常毫不留情地和你作對。”李將軍回答說：“是的，但是總統問的是我對他的觀點，不是他對我的觀點。”
兩千年前，耶穌說過：“盡快同意反對你的人。”
4000年前的一天下午，埃及阿克圖國王在酒宴中對他的兒子說：“圓滑一點。它能讓你得到你想要的。”這項忠告對於今天的我們，依然彌足珍貴。
不要跟你的客戶、家人或對手爭執。不要直接指出他的錯誤，要運用一些交際技巧。如果你希望別人讚同你的話。