生產問題、結構散亂、分銷不力、缺少廣告投放、資金不足……所有這些問題都死死地拖住了"李寧"的衣角。這個品牌如今仍然在消費者心中有著不可替代的地位，但它卻不能繼續快速增長了，相反，它開始滑向谷底。
不要怪李寧這些厄運的來臨，並不能簡單地歸結為李寧的管理不力。
當時中國市場寬廣的機會，決定了大部分企業在發展中奉行機會戰略。 1990年成立的李寧公司趕上了這個好時機，不僅沒有知名品牌把持體育用品市場，市場上現有產品的質量和功能也不再能滿足逐漸富裕起來的消費者，他們追求各種更好的東西。所以，"李寧"的出現恰好填補了這一空白。
那時，李寧公司與大部分中國民營企業一樣，有一個好的機制，有初步發展的資金，有李寧的關係積累下來的銷售渠道，還有人才和他們的充沛精力。幾個根本的問題解決後，企業開始發展了。而且，很快地，李寧公司在體育用品市場發展得非常不錯。
里斯和特勞特在《營銷革命》一書中說道："在經濟高速增長的年代，日本公司通過生產與競爭對手同類的產品而繁榮起來，僅僅是因為產品質量更好，價格更便宜一些。""李寧"當時面臨的情況與此類似，同樣為市場機會所驅使，致力於生產更多的產品提供給市場，而並不知道自己的產品真正流向何方。機會帶來的企業高速成長，讓李寧公司根本顧及不到這些管理問題的細節。所以，"戰略"、"營銷"、"品牌"等這些在21世紀中國企業發展中所必須涉及的字眼兒，那時根本就無從提起，更沒有人能理解其內涵。企業著實不用因為機會主義而感到羞愧，無法跨越的機會主義契機成就了"李寧"和大多數企業最初的發展。
1995年，李寧公司進行了一次組織結構調整，組建了李寧體育用品集團，並且在同年舉辦的中國體育用品博覽會上，"李寧"佔參展商成交總額的一半以上。這一戰術上的舉動奠定了李寧公司在中國體育用品行業的領導地位。但是很遺憾，李寧公司並沒有在這個時候通過戰術上的成功，聚焦自己的資源，導入並且確立向體育用品市場發展的專業化戰略定位。不過，今天看來，在1995年的中國市場，中國企業整體的集群環境以及整體的管理能力，決定了李寧公司不可能超越當時的環境，從戰術動作中提出發展戰略。本來李寧公司也許可以像今天的聯想、TCL等國內知名公司一樣，成長為中國的一個知名大型公司。但戰略的失誤，使得李寧公司之後並沒有取得飛躍性的發展。 "機會戰略"仍舊主導著李寧公司的發展。
實際上，企業的發展過程，就如同計算機的長期高效運作會積累更多系統碎片，讓計算機變得反應漸漸遲緩一樣，在企業正常發展的時候，這些問題還在暗處，假如市場環境沒有發生大的改變，李寧公司會繼續快速發展下去。但是"假如"永遠不會出現在企業家的詞典裡。現在，好日子已經過去，躲在暗處的問題都跳出來了。
不過，萬幸的是，事情並沒有壞透。總有些情況還稍微令人欣慰：1995年耐克在中國的第一家店面開業，聲勢浩大，上百人天不亮就開始在它位於上海的店面前排隊。但是此後，它卻沒有了聲息。由於對中國市場的錯誤判斷，推出低價產品，耐克這個全球第一還暫時對"李寧"這個全國第一構不成威脅。同樣，阿迪達斯，這個10年後會超過"李寧"在中國的銷售額的企業，在1996年甚至還無暇顧及中國市場，1993年，瀕臨破產邊緣的阿迪達斯剛剛被兩個商人各自出資1萬美元，連同它高達4億美元的債務一起買下，直到1998年，公司才重新恢復元氣，銷售額達到59億美元，並且在紐約證券交易所掛牌。 1999年，當"李寧"在中國達到7億元的銷售額時，耐克在中國祇有3億元，阿迪達斯只有1億元。正是因為這兩個日後的強大對手還沒有足夠精力和經驗涉足中國市場，"李寧"得到了寶貴的修復機會和時間。
如果事情發生在10年後市場競爭白熱化之時，情況則會大相徑庭：企業犯下的一點小錯誤就等於把市場拱手讓給競爭對手，甚至足以斷送了企業的性命。所以，探索者總是能得到更多的機會。這是市場對殺出荊棘的先行者的嘉獎。