這是一篇在IT業界流傳的文章，許多公司的老總都向下屬推薦閱讀，聯想集團總裁楊元慶就是該文的積極推薦者。有人認為這是任正非為IT業敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，還有人猜測是華為在為人事變動製造輿論。
由於華為的老總任正非很少和媒體打交道，因此我們無從知曉這篇文章的真實背景，但是，在華為2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非大談危機和失敗，確實發人深省。
公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？
我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。
我到德國考察時，看到第二次世界大戰後德國恢復得這麼快，當時很感動。他們當時的工人團結起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經濟建設，所以戰後德國經濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來，或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什麼危機。如果兩者同時都進行，都不能挽救公司，想過沒有。
十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。
華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什麼危機，你的部門有什麼危機，你的科室有什麼危機，你的流程的那一點有什麼危機。還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？
如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。
我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增加15%，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度一年還不止15%吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多乾一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。
在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環節。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。
全公司一定要建立起統一的價值評價體系，統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現，創新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我並不反對，但每一個鏈條都是很重要的。研發相對用服來說，同等級別的一個用服工程師可能要比研發人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售後服務體係不給認同，那麼這體係就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都讚助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導就能修好，我們將省多少成本啊！因此，我們要強調均衡發展，不能老是強調某一方面。
為什麼我們要強調以流程型和時效型為主導的體係呢？
現在流程上運作的干部，他們還習慣於事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎麼能高效運行呢？現在我們機關有相當的部門以及相當的編制，在製造垃圾，然後這些垃圾又進入分撿、清理，製造一些人的工作機會。製造這些複雜的文件，搞了一些複雜的程序以及不必要的報表、文件，來養活一些不必要養活的機關幹部，機關幹部是不能產生增值行為的。我們一定要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。
市場部機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關幹部。辦事處每一個月把所有的數據填一個表，放到數據庫裡，機關要數據就到數據庫裡找。從明天開始，市場部把多餘的干部組成一個數據庫小組，所有數據只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你們不要給他們打那麼好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務於你們，使你作戰有力。
在本職工作中，我們一定要敢於負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，於是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年裡，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當乾部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。
我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。
為什麼要強調自我批判？
我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨幹要努力塑造自己，逐步走向職業化、走向國際化。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年後，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮鬥不息、進取不止。
幹部要有敬業精神、獻身精神、責任心、使命感。我們對普通員工不作獻身精神要求，他們應該對自己付出的勞動、取得合理報酬。只對有獻身精神的員工作要求，將他們培養成乾部。另外，我們對高級幹部實行嚴要求，不對一般幹部實施嚴要求。因為都實施嚴要求，我們管理成本就太高了。因為管他也要花錢的呀，不打糧食的事我們要少干。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。
自我批判從高級幹部開始，高級幹部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以後認為公司內部鬥爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風細雨。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級幹部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。我希望各級幹部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細緻致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。
我們要堅定不移地繼續推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態。才會使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。激勵機制要有利於公司核心競爭力戰略的全面展開，也要有利於近期核心競爭力的不斷增長。
什麼叫領導？什麼叫政客？
這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中，儘管幾次中東戰爭以色列都戰勝了，但不能說50年、100年以後，阿拉伯人不會發展起來。今天不以土地換和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那麼一旦阿拉伯人強大起來，他們又會重新流離失所。要是這樣猶太人再過2000年還回不回得來，就不一定了。而大多數人，只看重眼前的利益，沙龍是強硬派，會為猶太人爭得近期利益，人們擁護了他。我終於看到一次猶太人也像我們一樣的短視。我們的領導都不要迎合群眾，但推進組織目的，要注意工作方法。
幹部要有敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。區別一個乾部是不是一個好乾部，是不是忠臣，標準有四個：
第一，你有沒有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？這就是你的工作敬業精神。
第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體係不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱像的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核幹部的一個很重要因素。一個乾部如果過於斤斤計較，這個乾部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有獻身精神的人不要做乾部，做乾部的一定要有獻身精神。
第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感？如果沒有責任心和使命感，為什麼還想要當乾部。如果你覺得還是你有一點責任心和使命感的，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的。
廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣。總的原則是我們一定要壓縮機關，為什麼？因為我們建設了IT。為什麼要建設IT？道路設計時要博士，煉鋼製軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這麼高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。因此當我們公司組織體系和流程體系建設起來的時候，就不要這麼多的高級別乾部，方丈就少了。
我們要堅持“小改進，大獎勵”。 “小改進、大獎勵”是我們長期堅持不懈的改良方針。應在小改進的基礎上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、優化、再固化。這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。
我們有些員工，交給他一件事，他能幹出十件事來，這種創新就不需要，是無能的表現。這是製造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革項目，但每個變革項目都要以貢獻率來考核。既要實現高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜複雜，步履艱難，任重而道遠。各級幹部要有崇高的使命感和責任意識，要熱烈而鎮定，緊張而有秩序。 “治大國如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，發生連鎖錯誤。
我們要繼續堅持業務為主導，會計為監督的宏觀管理方法與體系的建設。
什麼叫業務為主導，就是要敢於創造和引導需求，取得“機會窗”的利潤。也要善於抓住機會，縮小差距，使公司同步於世界而得以生存。
什麼叫會計為監督，就是為保障業務實現提供規範化的財經服務，規範化就可以快捷、準確和有序，使帳務維護成本低。規範化是一把篩子，在服務的過程中也完成了監督。要把服務與監控融進全流程。我們也要推行逆向審計，追溯責任，從中發現優秀的干部，剷除沉澱層。
我們要以正確的心態面對變革。什麼是變革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構，才能進行利益的重新分配，改革才能運行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環過程，是促使企業核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什麼，都要有一個正確的心態來對待。
如果沒有一個正確的心態，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體係將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批幹部將成為富餘，各大部門要將富餘的干部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導，才會避免以後的過度裁員。我在美國時，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個大公司領導討論問題時談到，IT是什麼？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著IPD、ISC、財務四統一、支撐IT的網絡等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預計我們大量裁掉幹部的時間大約在2003年或2004年。
今天要看到這個局面，我們現在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去佔領這些新崗位，以免被裁掉。不管是對乾部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執行終身僱傭制。我們公司從創建開始就是強調來去自由。內部流動是很重要的，當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢？ “不以物喜，不以己悲”。因此今天來說，我們各級部門真正關懷幹部，就不是保住他，而是要疏導他，疏導出去。
一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業化，現在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。
各流程管理部門、合理化管理部門，要善於引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重複運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了。我們認為，抓住主要的模板建設，又使相關的模板的流程連結起來，才會使IT成為現實。在這個問題，我們要加強建設。
現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。 IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發展的心理準備與技能準備。
危機的到來是不知不覺地，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。在這個過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團結好，提高組織效率，並把自己的好乾部送到別的部門去，使自己部下有提升的機會。你減少了編制，避免了裁員、壓縮。在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發牢騷，說怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。
對待媒體的態度，希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責任，對企業的有效運行負責任。對政府的責任就是遵紀守法，我們去年交給國家的增值稅、所得稅是18個億，關稅是9個億，加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七八十，可能要給國家交到40多個億。我們已經對社會負責了。媒體有他們自己的運作規律，我們不要去參與，我們有的員工到網上的辯論，是幫公司的倒忙。
我想，每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來更大的效益。國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會的事由社會管，我們只要做一個遵紀守法的公民，就完成了我們對社會的責任。只有這樣我們公司才能安全、穩定。不管遇到任何問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴格自律，不該說的話不要亂說。特別是乾部要管好自己的家屬。我們華為人都是非常有禮儀的人。當社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人；當這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。
沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對二、三年後的建設預期產生影響，那時製造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡股大漲的慣性結果。記住一句話：“物極必反”，這一場網絡設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。
上世紀末最後一天，我總算良心發現，在公務結束之後，買了一張從北京去昆明的機票，去看看媽媽。買好機票後，我沒有給她電話，我知道一打電話她一下午都會忙碌，不管多晚到達，都會給我做一些我小時候喜歡吃的東西。直到飛機起飛，我才告訴她，讓她不要告訴別人，不要車來接，我自己打出租車回家，目的就是好好陪陪她。前幾年我每年也去“麥加朝聖”，但一下飛機就給辦事處接走了，說這個客戶很重要要拜見一下，那個客戶很重要要陪他們吃頓飯，忙來忙去，忙到上飛機時回家取行李，與父、母匆匆一別。媽媽盼星星、盼月亮，盼盼嘮嘮家常，一次又一次的落空。他們總是說你工作重要，先工作，先工作。
由於我3日要趕回北京，隨胡錦濤副主席訪問伊朗，在昆明我只能呆一天。這次我終於良心發現，與母親約好，今年春節我不工作，哪兒也不去，與幾個弟妹陪她在海南過春節，好好聊一聊，痛痛快快聊一聊。以前，我節假日多為出國，因中國過節，外國這時不過節，正好多一些時間工作，這次我是徹底想明白了，要陪陪媽媽，我這一生還沒有好好陪過他們。沒想到終成泡影。
在伊朗時，國內旅行社還不斷發郵件給我，熱情地介紹安排，我說，不需要太多的參觀，我們主要想坐在沙灘上、池邊多聊聊天。有一首歌唱到：“常回家看看，回家看看，哪怕不能幫媽媽涮涮筷子，洗洗碗，老人不圖兒女為家作多大貢獻，只圖個團團圓圓，聊聊家常。”結果，8日圓滿結束對伊朗的訪問，我們剛把胡副主席送上飛機，就接到紀平的電話，說我母親上午10時左右，從菜市場出來，提著兩小包菜，被汽車撞成重傷，孫總已前往昆明組織搶救。由於相隔千萬里，伊朗的通信太差，真使人心急火燎。飛機要多次中轉才能回來，在巴林轉機要呆6.5小時，真是心如煎熬，又遇巴林雷雨，飛機又延誤兩個小時，到曼谷時又再晚了十分鐘，沒有及時趕上回昆明的飛機，直到深夜才趕到昆明。
回到昆明，就知道媽媽不行了，她的頭部全部給撞壞了，當時的心跳、呼吸全是靠藥物和機器維持，之所以在電話上不告訴我，是怕我在旅途中出事。我看見媽媽一聲不響地安詳地躺在病床上，不用操勞、煩心，好像她一生也沒有這麼休息過。
我真後悔沒有在伊朗給母親一個電話。 7日胡副主席接見我們8個隨行的企業負責人，我匯報了二、三分鐘，說到我是華為公司的時候，胡副主席伸出4個指頭，說四個公司之一。我本想把這個好消息告訴媽媽，說中央首長還知道我們華為。但我沒有打，因為以前不管我在國內、國外給我母親電話時，她都嘮叨：“你又出差了”，“非非你的身體還不如我好呢”，“非非你的皺紋比媽媽還多呢”，“非非你走路還不如我呢，你這麼年紀輕輕就這麼多病”，“非非，糖尿病參加宴會多了，壞得更快呢，你心髒又不好”。我想伊朗條件這麼差，我一打電話，媽媽又嘮叨，反正過不了幾天就見面了，就沒有打。而這是我一生中最大的憾事。由於時差，我只能在中國時間8日上午一早打，告訴她這個喜訊，如果我真打了，拖延她一、二分鐘出門，也許就躲過了這場災難。這種悔恨的心情，真是難以形容。
這次去昆明給媽媽說了十一月份我隨邦國副總理訪問非洲時，邦國副總理在科威特與我談了半小時話的內容。首長說了這次我隨訪是他親自點的名，目的有三個：1鼓勵和肯定華為，並讓隨行的各部部長也正面的認識和了解華為；2了解一下我們公司的運行與管理機制，看看對別的企業有無幫助；3看看政府對我們開拓國際市場是否能給予一些幫助。媽媽聽了十分高興，說：“政府信任就好，只要企業幹得好，其他都會隨時間的證實而過去的。”最近這兩年，網上、媒體中對華為有一些內容，也是毀譽參半，媽媽是經過文革痛苦煎熬的，對譽不感興趣，對一些不了解我們真實情況的文章卻十分憂心。我說了，我們不是上市公司，不需要公示社會，主要是對政府負責，對企業的有效運行負責。我們今年要交稅20多億，明年（2001年）要交40多億的稅。各級政府對我們都信任。我們不能在媒體上去辯論，這樣會引起爭論，國家紙太貴，為我們這樣一個小公司爭論太浪費。為我們這樣一個小公司，去干擾國家的宣傳重點，我們也承擔不了這麼大責任。他們主要是不了解，我們也沒有介紹，了解就好了。媽媽舒了一口氣，理解我的沉默。也許她能安息。
我看了媽媽最後一眼後，媽媽溘然去世。 95年我父親也是因為在昆明街頭的小攤上，買了一瓶塑料包裝的軟飲料吃後，拉肚子，一直到全身衰竭去世。不是飲料有什麼問題，而是這麼長時間的運輸，多次的批發，小攤又無保鮮設備，老人抵抗力又差。這次媽媽反過來要陪我去郊區七彩雲南轉轉，散散步，回來的路上要在路邊買些果園摘下來的梨子，她不讓我下車，後來我問妹夫為什麼不讓我下車，他說媽媽怕你大手大腳、不講價。 4元一公斤的梨子買了一大包。父、母一生勤儉，而且不斷以身作則來教育我，讓我不要大手大腳。其實我一生都是非常節儉的，她只不過用過去過過的苦日子作坐標來度量。
爸爸任摩遜，盡職盡責一生，充其量可以說是一個鄉村教育家。媽媽程遠昭，是一個陪伴父親在貧困山區與窮孩子廝混了一生的一個普通得不能再普通的園丁。
爸爸是穿著土改工作隊的棉衣，隨解放軍剿匪部隊一同進入貴州少數民族山區的，去籌建一所民族中學。一頭扎進去就是幾十年，他培養的學生不少成為黨和國家的高級幹部，有些還是中央院校的校級領導，而父親還是那麼位卑言微。
爺爺是浙江浦江縣的一個做火腿的大師傅，爸爸的兄弟姊妹都沒有讀過書。由於爺爺的良心發現，也由於爸爸的執著要求，爸爸才讀了書。爸爸在北京上大學期間，也是一個熱血青年，參加學生運動，進行抗日演講，反對侵華的田中奏章，還參加過共青團。由於爺爺、奶奶相繼病逝，爸爸差一年沒有讀完大學，輟學回家。時日，正值國共合作開始，全國掀起抗日高潮，父親在同鄉會的介紹下，到廣州一個同鄉當廠長的國民黨軍工廠作會計員。由於戰爭的近逼，工廠又遷到廣西融水，後又遷到貴州桐梓。在廣西融水期間，爸爸與幾個朋友在業餘時間，開了一個生活書店，賣進步書籍，又組織一個“七.七”讀書會，後來這個讀書會中有幾十人走上了革命前線，有相當多的人解放後成為黨和國家的高級幹部。粉碎“四人幫”後，融水重寫黨史時，還把爸爸邀請過去。
爸爸這段灰色的歷史，是文革中受磨難最大的一件事情。身在國民黨的兵工廠，而又積極宣傳抗日，同意共產黨的觀點，而又非有與共產黨地下組織有聯繫。你為什麼？這就成了一部分人的疑點。在那種文革時期，如何解釋得清楚。他們總想挖出一條隱藏得很深的大魚，爸爸受盡了百般的折磨。現在想想，一所鄉間中學，又使用的統一教材，此人即使真有點什麼問題，又會對國家安全有多大的影響。即使有問題也是改造他，而不是折磨他。
媽媽其實只有高中文化程度，她要陪伴父親，忍受各種屈辱，成為父親的擋風牆；又要照顧我們兄妹七人，放下粉筆就要和煤球、買菜、做飯、洗衣……又要自修文化，完成自己的教學任務，她最後被評為中學的高級教師。她的學生中，不少是省、地級幹部及優秀的技術專家，他們都對母親的教學責任心印象深刻。媽媽這麼低的文化水平，自學成才，個中艱辛，只有她自己知道。
父、母雖然較早參加革命，但他們的非無產階級血統，要融入無產階級的革命隊伍，取得信任，並不是一件容易的事情。他們不可能像普通農民、工人那樣政治純潔。他們是生活在一個複雜的社會中，這個社會又是多元化組成的，不可能只有一種純潔的物質。他們有時會參加各種複雜的活動，例如抗日演出，這種演出的背後有人插手。媽媽參加過抗日演唱隊，有人說，參加演唱隊的人，都集體參加了什麼組織……人一生有不知多少活動，如果不以人的目的來衡量，以人的品德來衡量，以及現實中他們對歷史認識與承諾來衡量，而是以形式來衡量，那麼就會復雜到任何人都無法清理自己而謹小慎微。歷次政治運動中，他們都向黨交心，他們思想改造的困難程度要比別人大得多，所受的內心煎熬也非他人所能理解。他們把一生任何一個細節都寫得極其詳盡，希望組織審查。他們去世後，我請同學去幫助複印父、母的檔案，同學們看了父、母向黨交心的材料，都被他們的真情，感動得淚流滿面。終其一生，他們都是追隨革命的，不一定算得上中堅份子，但無愧于黨和人民。父親終在58年國家吸收一批高級知識分子入黨時，入了黨。當時向黨交心，不像今天這樣信息發達，人人都可以看到中央精神，與中央保持一致。那時，其實就是向幾個黨員交心，向支部書記交心，即使有報紙公佈上面的精神，但精神的執行還得有人理解後，再來貫徹。那時，反對個別黨員，有可能被說成反黨。我們親眼看到父母的謹小慎微、忘我地拼其全力工作，無暇顧及我們，就如我拼死工作，無暇孝敬他們一樣。他們對黨和國家、對事業的忠誠，已經歷史可鑑。我今天是懺悔的，我沒有抽時間陪陪他們，送送他們。
回想起來，革命的中堅份子在一個社會中是少的，他們能以革命的名義，無私無畏的工作，他們是國家與社會的棟樑。為了選拔這些人，多增加一些審查成本是值得的。而像父、母這樣追隨革命，或擁護革命，或不反對革命的人是多的，他們比不革命好，社會應認同他們，給以機會。不必要求他們那麼純潔，花上這麼多精力去審查他們，高標準要求他們，他們達不到也痛苦。而且要精神文明與物質文明一同來支撐，以物質文明來鞏固精神文明，以一種機制來促使他們主觀上為提高生存質量，客觀貢獻是促進革命，充分發揮他們貢獻的積極性。我主持華為工作後，我們對待員工，包括辭職的員工都是寬鬆的，我們只選拔有敬業精神、獻身精神、有責任心、使命感的員工進入乾部隊伍，只對高級幹部嚴格要求。這也是親歷親見了父母的思想改造的過程，而形成了我寬容的品格。
我們與父、母相處的青少年時代，印象最深的就是渡過三年自然災害的困難時期。今天想起來還歷歷在目。
我們兄妹七個，加父母共九人。全靠父、母微薄的工資來生活，毫無其他來源。本來生活就十分困難，兒女一天天在長大，衣服一天天在變短，而且都要讀書，開支很大，每個學期每人交2-3元的學費，到交費時，媽媽每次都發愁。與勉強可以用工資來解決基本生活的家庭相比，我家的困難就更大。我經常看到媽媽月底就到處向人借3-5元錢度飢荒，而且常常走了幾家都未必借到。直到高中畢業我沒有穿過襯衣，有同學看到很熱的天，我穿著厚厚的外衣，說讓我向媽媽要一件襯衣，我不敢，因為我知道做不到。我上大學時媽媽一次送我兩件襯衣，我真想哭，因為，我有了，弟妹們就會更難了。我家當時是2-3人合用一條被蓋，而且破舊的被單下面舖的是稻草。文革造反派抄家時，以為一個高級知識分子、專科學校的校長家，不知有多富，結果都驚住了。上大學我要拿走一條被子，就更困難了，因為那時還實行布票、棉花票管制，最少的一年，每人只發0.5米布票。沒有被單，媽媽撿了畢業學生丟棄的幾床破被單縫縫補補，洗乾淨，這條被單就在重慶陪伴我渡過了五年的大學生活。這次在昆明散步時，也談到了那時的艱難。
59-62年，由於大躍進的失誤，也由於三年的自然災害，國家陷入了經濟困難。我正好在那時念高中，當時最大的困難就是飢餓，天天都是飢腸轆轆，無心讀書，我高二還補考了。我在初中時人家把我作為因材施教的典型，而高中卻補考。我青少年時期並無遠大的理想，高中三年的理想就是能吃一個白面饅頭。因此，我特別能理解近幾年朝鮮人民的困難，他們還有國際援助，人口又少。中國那時處在美國為首的西方國家的經濟封鎖與製裁中，人口又多，其困難比今天的朝鮮及非洲還大。
後來餓得多了，方法也多了一些，上山採一些紅刺果（就是我們綠化用的那種），把厥菜根磨成漿，青杠子磨成粉代食。有時妹妹採幾顆蓖麻子炒一下當花生吃，一吃就拉肚子。後來又在山上荒地種了一些南瓜，以及發明了將美人蕉（一種花）的根煮熟了吃。剛開始吃美人蕉根時，怕中毒，媽媽只准每人嚐一點。後來看大家沒有事，膽子就大一些，每天晚上兒女圍著火爐，等著母親煮一大鍋美人蕉的根或南瓜來充飢，家庭和和睦睦。那時，根本沒有專用的廚房，而是臥室床前的地上，挖一個坑，作一個地爐，又做飯，又取暖，大家圍在一起，吃南瓜，和和融融。
父、母的不自私，那時的處境可以明鑑。我那時14-15歲，是老大，其他一個比一個小，而且不懂事。他們完全可以偷偷地多吃一口，他們誰也沒有這麼做。爸爸有時還有機會參加會議，適當改善一下。而媽媽那麼卑微，不僅要同別的人一樣工作，而且還要負擔七個孩子的培養、生活。煮飯、洗衣、修煤灶……什麼都乾，消耗這麼大，自己卻從不多吃一口。我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人的慾望的配給制，保證人人都能活下來。不是這樣，總會有一個、二個弟妹活不到今天。我真正能理解活下去這句話的含義。
我高三快高考時，有時在家複習功課，實在餓得受不了了，用米糠和菜合一下，烙著吃，被爸爸碰上幾次，他們心疼了。其實那時我家窮得連一個可上鎖的櫃子都沒有，糧食是用瓦罐裝著，我也不敢去隨便抓一把，否則也有一、二個弟妹活不到今天。 （我的不自私也是從父母身上看到的，華為今天這麼成功，與我不自私有一點關係。）後三個月，媽媽經常早上悄悄塞給我一個小小的玉米餅，使我安心複習功課，我能考上大學，小玉米餅起了巨大的功勞。如果不是這樣，也許我也進不了華為這樣的公司，社會上多了一名養豬能手、或街邊多了一名能工巧匠而已。這個小小的玉米餅，是從父、母與弟妹的口中摳出來的，我無以報答他們。
當97年我國的高等教育制度改革時，開始向學生收費，而配套的助學貸款又沒跟上，華為向教育部捐獻了2500萬元寒門學子基金。在基金叫什麼名字上爭論很大，甚至有員工親自來找我，說不要叫寒門，叫優秀，這些人不少還是博士、博士後。我認為出身貧寒並不羞恥，而思想與知識貧寒，出身高貴也不光榮。我的青少年時代就是在貧困、飢餓、父母逼著學中度過來了的。沒有他們在困難中看見光明、指導，並逼迫我們努力，就不會有我的今天。
父親一生謹小慎微，自知地位不高，從不亂發言而埋頭在學問中。因此，平安度過了57年反右、59年反右傾、64年四清。但沒有小難，必有大難。文革一開始，各地都以三家村這種模式找靶子。會寫文章、是黨的領導幹部、有一些獨立的政治思想的人（指與當地的潮流不合拍），就是靶子。爸爸在早期革命隊伍中就算有文化的，又有教學經驗，又是領導幹部……，是這種模板。文革又是從教育界首先開始的，在橫掃一切牛鬼蛇神的運動中，他最早被拋出來，反動學術權威、走資派、歷史有問題的人……萬劫難逃。他最早被關進牛棚（當時稱關押地、富、反、壞、右、走資派……九種人的非監獄的囚室），直到粉碎“四人幫”，歷時十年，短短的人生能有幾個十年。這又是在他最能為人民做事的時期，你知道這對一個有志者是多麼的痛苦。由於只有少數人先被拋出來，那時的末日恐懼是可以想像的。父親是校長，父親的同事、原來的書記黃宣乾是老革命，忍受不了而自殺了。其實他們的錯誤就是要把教學搞好為國家，就是今天的科教興國。今天能把科教興國的口號喊響，一百多年來有多少人為它殉道。
當時，我已到外地讀書，沒有直接感受到家庭的遭遇，因為母親來信絕不會描述。她只會說“要相信運動，跟黨走，要劃清界線，爭取自己的前途……黨的政策是歷史問題看現實，出身問題看本人，你不要受什麼影響。”而弟妹們年紀小，在父母身邊，他們直接感受了各種屈辱與打擊。弟妹們經常扒在食堂外面的玻璃窗，看批鬥爸爸，嚇得他們渾身發抖。爸爸站在高高的台子上，頭帶高帽，滿臉塗黑，反捆雙手，還一邊被人拳打腳踢，有時還被踢倒在地……有時，幾百個走資派掛著黑牌，裝在卡車上游街……
我當時在外地讀書，對家中的情況不了解，是同班同學從父親學校出來串連的學生中了解到，再告訴我的。我在大串連中，收集了許多傳單，寄給母親。我記得傳單上有周恩來總理的一段講話，“幹部要實事求是，不是的不要亂承認。事情總會搞清的。”媽媽把周總理這一段話，藏在飯里送給爸爸，後來爸爸說，這張條子救了他的命，他才沒有自殺。其實父親為什麼沒有自殺，母親後來給我們說過，他是為了我們七個孩子。他想他一死，就成了自絕於人民，孩子們背上這個政治包袱，一輩子如何生存，那時的血統論，株連兒女的嚴酷環境下，他忍受百般折磨，也不會自殺的。
67年重慶武鬥激烈時，我扒火車回家。因為沒有票，還在火車上捱過上海造反隊的打，我說我補票，也不行，硬把我推下火車。也捱過車站人員的打。回家還不敢直接在父母工作的城市下車，而在前一站青太坡下車，步行十幾里回去，半夜回到家，父、母見我回來了，來不及心疼，讓我明早一早就走，怕人知道，受牽連，影響我的前途。爸爸脫下他的一雙舊反毛皮鞋給我，第二天一早我就走了，又回到槍林彈雨的重慶。父母總以為槍林彈雨，沒有政治影響可怕。臨走，父親說了幾句話：“記住知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”“學而優則仕是幾千年證明了的真理。”“以後有能力要幫助弟妹。”背負著這種重托，我在重慶槍林彈雨的環境下，將樊映川的高等數學習題集從頭到尾做了二遍，學習了許多邏輯、哲學……還自學了三門外語，當時已到可以閱讀大學課本的程度，終因我不是語言天才，加之在軍隊服務時用不上，20多年荒廢，完全忘光了。我當年穿走爸爸的皮鞋，今天是十分後悔的。我那時是一個學生，是自由人，不用泥里水裡跑，而爸爸那時是被押著做苦工，泥裡、水里、冰冷、潮濕……他才真正需要。我那時只理解父母的溫暖，沒有理解他們的需要，也太自私了。
文革中，我家的經濟狀況，陷入了比自然災害時期還困難的境地。中央文革為了從經濟上打垮走資派，下文控制他們的人均標準生活費不得高於15元。而且，各級造反派層層加碼，真正到手的平均10元左右。我有同學在街道辦事處工作，介紹弟妹們在河裡挖砂子，修鐵路抬土方……弟妹們在我結婚時，大家集在一起，送了我100元。這都是他們在冰冷的河水中篩砂，修鐵路時在土方塌方中被掩埋……掙來的。那時的生活艱苦還能忍受，心痛比身痛要嚴重得多。由於父親受審查的背景影響，弟妹們一次又一次的入學錄取被否定，這個年代對他們的損失就是沒有機會接受高等教育。除了我大學讀了三年就開始文化大革命外，其他弟妹有些高中、初中、高小、初小都沒讀完，他們後來適應人生的技能，都是自學來的。從現在的回顧來看，物質的艱苦生活以及心靈的磨難，是我們後來人生的一種成熟的機會。
母親那時有嚴重的肺結核病，經濟如此之困難，營養條件又差，還要承擔沉重的政治壓力，往牛棚送飯，抄檢查……還幫助父親把檢查刻臘板，多印幾份，早一些解決問題。那時，社會上的油印機是為造反派服務的，不可能藉用。母親就用一塊竹片削好，在臘紙上刮，印出檢查……母親由於得不到很好的治療，幾乎耳聾。
我那時在外地院校受影響較小，文革後期畢業分配時，整個中國已經上千萬幹部被打倒，我就顯得不孤立了。父親沒有作結論，因此，也不能作為分配的依據。後來我入伍參軍，也是如此理由，讓我過了關，所以我比弟妹們多了一種幸運。不過因為父親的問題，我一直沒有能通過入黨申請，直到粉碎四人幫以後。
文革對國家是一場災難，但對我們是一次人生的洗禮，使我政治上成熟起來，不再是單純的一個書呆子。我雖然也參加了轟轟烈烈的紅衛兵運動，但我始終不是紅衛兵，這也是一件奇觀。因為父親受審的影響，哪一派也不批准我參加紅衛兵。自己又不願做司令，拉三、五個被社會拋棄的人，組一個戰鬥隊，做一個袖章戴戴。那時戴上這種袖章是一種政治地位的象徵。也羨慕家庭清白的同學。因此，只能跟在這些組織的外圍，瞎跑跑。
直到76年10月，中央一舉粉碎了“四人幫”，使我們得到了翻身解放。我一下子成了獎勵“暴發戶”。文革中，無論我如何努力，一切立功、受獎的機會均與我無緣。在我領導的集體中，戰士們立三等功、二等功、集體二等功，幾乎每年都大批湧出，而唯我這個領導者，從未受過嘉獎。我也從未有心中的不平，我已習慣了我們不應得獎的平靜生活，這也是我今天不爭榮譽的心理素質培養。粉碎“四人幫”以後，生活翻了個兒，因為我兩次填補過國家空白，又有技術發明創造，合乎那時的時代需要，突然一下子“標兵、功臣……”部隊與地方的獎勵排山倒海式地壓過來，我這人也熱不起來，許多獎品都是別人去代領回來的，我又分給了大家。
78年3月我出席了全國科學大會，6000人的代表中，僅有150多人在35歲以下，我33歲。我也是軍隊代表中少有的非黨人士。在兵種黨委的直接關懷下，部隊未等我父親平反，就直接去為查清我父親的歷史進行外調，否定了一些不實之詞，並把他們的調查結論，也寄給我父親所在的地方組織。我終於加入了中國共產黨。後來又出席了黨的第十二次全國代表大會。父親把我與黨中央領導合影的照片，做了一個大大的鏡框，掛在牆上，全家都引以為自豪。
我父親也在粉碎“四人幫”後不久平反。由於那時百廢待興，黨組織需要盡快恢復一些重點中學，提高高考的升學率，讓他去做校長。文革前他是一個專科學校的校長。他不計較升降，不計較得失，只認為有了一種工作機會，全身心的就投進去了，很快就把教學質量抓起來了，升學率達到了90%多，成為遠近聞名的學校。他直到84年75歲才退休。他說，他總算趕上了一個尾巴，乾了一點事。他希望我們珍惜時光，好好乾。至此，我們就各忙各的，互相關心不了了。我也親歷親見過，四川省委老領導楊超同志文革中二次復出，他的小孩一直與我們是朋友。文革初期他父親被關進監獄中，當時聽他女兒說過幾天組織要去監獄與他父親談話，讓他重新出來任四川省委書記。他一出來都毫無怨言就投入了工作。我為老一輩的政治品德自豪，他們從牛棚中一放出來，一恢復組織生活，都拼命地工作。他們不以物喜，不以己悲，不計榮辱，愛國愛黨，忠於事業的精神值得我們這一代人、下一代人、下下一代人學習。生活中不可能沒有挫折，但一個人為人民奮鬥的意志不能動搖。
我有幸在羅瑞卿同志逝世前三個月，有機會聆聽了他為全國科學大會軍隊代表的講話，說未來十幾年來是一個難得的和平時期，我們要抓緊全力投入經濟建設。我那時年青，缺少政治頭腦，並不明白其含意。過了二、三年大裁軍，我們整個兵種全部裁掉，我才理解了什麼叫預見性的領導。 82年，在黨的“十二大”期間，我們基建工程兵小組與鐵道兵小組的中心話題就是裁軍，因為一開完“十二大”，我們就要整建制的離開軍隊，實在是有些戀戀難捨，畢竟我們習慣了十幾、廿年的軍隊生活。當時，父、母也不太理解黨的開放改革，也認為離開軍隊太可惜。
走入地方後，不適應商品經濟，也無駕馭它的能力，一開始我在一個電子公司當經理也栽過跟斗，被人騙過。後來也是無處可以就業，才被迫創建華為的。華為的前幾年是在十分艱難困苦的條件下起步的。這時父母、侄子與我住在一間十幾平方的小房裡，在陽台上做飯。他們處處為我擔心，生活也十分節省，攢一些錢說是為了將來救我。 （聽妹妹說，母親去世前二月，還與妹妹說，她存有幾萬元，以後留著救哥哥，他總不會永遠都好。母親在被車撞時，她身上只裝了幾十元錢，又未裝任何證件，是作為無名氏被110搶救的。中午吃飯時，妹妹、妹夫發現她未回來，四處尋找，才知道遇車禍。可憐天下父母心，一個母親的心多純。）當時在廣東賣魚、蝦，一死就十分便宜，父、母他們專門買死魚、死蝦吃，說這比內地還新鮮呢！晚上出去買菜與西瓜，因為賣不掉的菜，便宜一些。我也無暇顧及他們的生活，以致母親糖尿病嚴重我還不知道，是鄰居告訴我的。華為有了規模發展後，管理轉換的壓力十分巨大，我不僅照顧不了父母，而且連自己也照顧不了，我的身體也是那一段時間累垮的。我父母這時才轉去昆明我妹妹處定居。我也因此理解了要奮鬥就會有犧牲，華為的成功，使我失去了孝敬父、母的機會與責任，也消蝕了自己的健康。
我總認為母親身體很好，還有時間。我身體不好，以及知識結構、智力跟不上時代，也將逐步退出歷史舞台，總會有時間陪陪她的。沒想到飛來橫禍。回顧我自己已走過的歷史，捫心自問，我一生無愧于祖國、無愧于人民，無愧于事業與員工，無愧于朋友，唯一有愧的是對不起父、母，沒條件時沒有照顧他們，有條件時也沒有照顧他們。我知道我的情況比絕大多數人要好，為了忘卻紀念，也一吐為快。
爸爸、媽媽，千聲萬聲呼喚您們，千聲萬聲喚不回。
逝者已經逝去，活著還要前行。
在櫻花盛開春光明媚的時節，我們踏上了日本的國土。此次東瀛之行，我們不是來感受異國春天的氣息，欣賞滿山遍野的櫻花，而是為了來學習渡過冬天的經驗。
一踏上日本國土，給我的第一印像還是與十年前一樣寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適。從偏遠的農村，到繁華的大城市，街道還是那樣整潔，所到之處還是那樣井然有序；人還是那樣慈祥、和善，彬彬有禮，腳步還是那樣匆匆；從拉麵店的服務員，到鄉村小旅館的老太太，從大公司的上班族，到……所有人都這麼平和、樂觀和敬業，他們是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜為他人服務的機會，工作似乎是他們最高的享受，沒有任何躁動、不滿與怨氣。在我看來，日本仍然是十年前的日本，日本人還是十年前的日本人。
但誰能想到，這十年間日本經受了戰後最嚴寒和最漫長的冬天。正因為現在的所見所聞，是建立在這麼長時間的低增長時期的基礎上，這使我感受尤深。日本絕大多數企業，近八年沒有增長過工資。社會治安仍然比北歐還好，真是讓人讚嘆。日本一旦重新起飛，這樣的基礎一定讓它一飛沖天。華為要連續遭遇兩個冬天，就不知道華為人是否還會平靜，沉著應對，克服困難，期盼春天。
日本從90年代初起，連續十年低增長、零增長、負增長……這個冬天太長了。日本企業是如何渡過來的，他們遇到了什麼困難，有些什麼經驗，能給我們什麼啟示？
這是我們赴日訪問的目的所在。
華為經歷了十年高速發展，能不能長期持續發展，會不會遭遇低增長，甚至是長時間的低增長；企業的結構與管理上存在什麼問題；員工在和平時期快速晉升，能否經受得起冬天的嚴寒；快速發展中的現金流會不會中斷，如在江河凝固時，有涓涓細流，不致使企業處於完全停滯……這些都是企業領導人應預先研究的。華為總會有冬天，準備好棉衣，比不准備好。我們該如何應對華為的冬天？
這是我們在日本時時思索和討論的話題。
在一個偏僻鄉村的小居酒屋，巧遇一群旅遊的日本退休老人，他們為我們熱情地演唱了《拉網小調》，我們也情不自禁地與他們同唱北海道民歌《北國之春》。他們那樣樂觀，熱情，無憂無慮，感染了我。相比之下，我感到中國老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我們的父輩們沉重的心情，他們至死也沒有輕鬆過。
我曾數百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼。 《北國之春》原作者的創作之意是歌頌創業者和奮鬥者的，而不是當今青年人誤認為的一首情歌。
當一個青年背井離鄉，遠離親人，去為事業奮鬥，唯有媽媽無時無刻不在關懷他，以至城裡不知季節已變換，在春天已經來臨時，還給他郵來棉衣禦嚴冬。而我再沒有媽媽會給我寄來折耳根（魚腥草）、山野菜、辣腸……了，這一切只能長存於永恆的記憶。兒行千里母擔擾，天下父母都一樣，擔憂著兒女。我寫的《我的父親母親》一文，日本朋友也譯成了日文、英文讓員工傳閱，他們誤認為我是孝子。我是因為沒有盡到照顧父母的責任，精神才如此內疚與痛苦。我把全部精力獻給了工作，忘了父母的安危，實際上是一個不稱職的兒子。
一個人離開家奮鬥是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎麼樣？
棣棠叢叢，朝霧濛濛，靜靜的水車，小屋，與陣陣無憂無慮的兒歌聲相伴的是父兄的沉默寡言。我們多數人能去讀大學，都是父兄默默獻出自己的結果。他們含辛茹苦的，一點一點的勞動積攢，來供應遠在他鄉孤立無助的遊子，他們自身反而沒有文化。他們用自己堅硬的脊梁，為我們搭起了人生和事業的第一個台階。但願他們別太苦了自己了，愁時相對無言也沽兩杯薄酒。我們千萬不要忘記他們，千萬不要嫌棄他們，千萬不要忘記報答他們。
由此我想到，我們每一個人的成功，都來自親人的無私奉獻，我們生活、工作和事業的原動力，首先來自媽媽禦冬的寒衣，來自沉默寡言的父兄，故鄉的水車、小屋、獨木橋，還有曾經愛過你但已分別的姑娘……
我親自領悟過日本人民的勤奮，沒有他們這種精神，就很難用二三十年時間，就從二戰的廢墟中崛起。日本民族善於精工，在產品經濟時代大放過光芒，讓全世界人民對日本人民刮目相看。我也領教了他們在困難時期戰勝蕭條的忍耐與樂觀精神。
日本是一個島國，國土面積狹小，而且大多數是高山，日本民族因而養成了善於把“長大厚重”的東西，作成“短小薄輕”，長期養成了精工的習慣。小小的花園，是那樣的美崙美奐；小小的街道是那樣的整齊、精美，以至任何一個角落都讓人舒適愜意。小小的功能強大的相機；曾經風馳電掣般席捲世界市場的家用電器；一個既無煤炭、鐵礦、石油……的國家，生產的優質汽車遍布全球。日本人民的勤勞，與德國民族的執著，在機電產品產業時代，震撼了世界。他們無怨無悔，勤奮努力，不斷奉獻的精神，創建了日本的繁榮。
日本目前雖然遇到了困難，但其國民的忍耐、樂觀、勤奮和奮鬥的精神未變，信念未變，對生活和工作的熱愛未變。天道酬勤，相信日本能夠度過這寒冷的冬天。
戰後，日本五十年代經濟主要靠軍需訂貨和美國的扶持起步，六、七十年代在機電產品製造業上，日本是世界的中心，那時的附加值主要在製造業上。在此基礎上，日本經濟迅速起飛。冷戰結束後，美國迅速把軍工技術轉向民用，促成了信息技術的迅猛發展。由於信息技術進入工業體系，其產業的附加值很快轉移到核心技術研發以及銷售環節，製造業開放成為競爭劇烈而獲利微薄的合同製造，以製造為競爭優勢的日本受到了重創。
以批量生產、批量銷售、物質生產效率甚高的70時代，日本經濟的成長率約10%；80年代後，以混合創新、知識生產率為中心的環境發生變化，日本企業的體制，並沒有隨之變化，很快便由世界經濟中心滑向利益圈的邊緣，成長率不大於4%；90年代以後，在以市場經濟全球化，知識價值增值，信息化社會的大發展環境下，日本企業的體制仍然沒有根本改變，一下子被拋到這種經濟圈的外面，成長率約2%左右。日本企業曾經大為成功過，但企業不可能靠一種體制實現長期持續增長。華為曾經成長過的模式就這麼可靠嗎？也值得我們反思。
在日本經濟飛速發展的時期，美國視日本與德國為假想敵。他們認真研究了日、德的弱勢。針對日、德的封閉政策，美國實行開放的政策，採取的是引進世界優秀人才到美國工作，引進所有國家的先進技術，炒旺股市，吸引全世界的資金。而且日本相對是單一民族的國家，內部缺少競爭，人民的收入水平較為平均，也抑制了創新。日本雖然早已參加WTO，政府的開放，不等於市場的開放，日本人民的愛國情結，使外國企業與產品在日本發展困難，例如媒體前些年廣為宣傳的日本人民出國也多乘日航班機（當然日航服務好是一個原因）甚至出國旅遊也帶著日本的大米和醬油。因此，外國企業在日本的發展不足以激活日本的內部競爭。只有激烈的競爭才會促使創新，日本在創新上是不足的，使原有的優勢不能持續下來。
現階段使日本製造業走入困境的是創新不足，真正拖累日本經濟是由於日本房地產業的大量壞帳。日本在經濟騰飛的年代，田中角榮提出了日本列島改造計劃，由於當時日本企業與人民都很有錢，島國的土地資源又少，一下子地價暴漲，房產暴漲，連續幾十年的興旺，地產歷年投入不低於幾百兆億日元。當金融危機到來時，加上製造業創新乏力，收益銳減，一下子地產就大幅跌價，使擁有地產的公司，許多成為了負資產，債務累累。這些地方公司的錢主要來自銀行，銀行也有被拖垮的危險。不去掉這些不良債務，企業就翻不過身來。當然，日本當時若乘著經濟繁榮的時代，實行多元文化，大量引進人才，振興教育，破除平均主義，促進內部的競爭，把凝聚力耗散掉，激發出新的能量，使製造業的雄風依舊，地產業再實行逐步收縮的方式，經濟也不一定會垮下來。
與日本國情顧問竹內倫樹教授的交流，對我啟發很深。日本不乏有識之士，他們真正理解日本的國情，清楚日本的病症所在，也明白日本走出困境的必由之路。相信他們目前遇到的困難，是結構調整上的困難，他們一定會重新走向振興之路。
相比日本，中國的經濟發展有很大的優勢。日本基礎設備十分完備，找不到什麼地方還需要建設；日本的環保十分優秀，這麼一個工業化國家，環保如此之好，是令人羨慕的，環保投資也找不到投入的地方；人們普遍比較富裕，教育也比較發達，啟動內需真不知道從何入手。而中國經濟正在興起，不說西部，就說東部基礎設施也十分不完善；東部的環保還不知要投入多少，才會重回青山綠水；不說西部還有尚未脫貧的人，就是東部下崗工人，都有待生活改善；十二億人民居者有其屋，以及良好的公共交通體系，不知要投入多少才能解決。全國十二億人受教育，提高全民族文化素質的工程就十分巨大。減輕農民負擔，由國家來建設多媒體的農村中小學，就需要數千億，更何況把現在的大學建成現代大學，還不知道有多大的投資機會。因此，中國的啟動內需，一旦社會各方面的力量投入，成為持續不斷行為，中國至少有二、三十年的高速發展機會。不過在發展中要注意一旦富裕起來後，可能產生的福利社會的動力不足問題，提早預防，就不會出現日本出現的問題。目前，加拿大、北歐這些福利國家都遇到稅收過高、福利過好、優秀人才大量流失的困境。我們認真研究吸取經驗教訓，就會持續有效地發展。
我們訪問的是實業型公司，這樣的公司相比其他類型的公司好一些。產品還在市場上有銷售，現金流還能轉得動。只是八年的經營成長曲線是一條平線，幾乎沒有增長，工資總額也幾乎沒有增長，甚至還略有下降。
日本企業面臨的三種過剩，沉重的壓在企業的頭上，使之調整困難。這三種困難是僱傭過剩、設備過剩和債務過剩。這三種過剩的調整，涉及機構改革、結構及產業重組，向發展知識創新產業過渡，以及培養核心經營能力和向速度經營的轉變。過去的日本企業體制，束縛了這種轉變，使之困難重重。日本企業真正感到了，不是做什麼事好，做什麼事不好，關鍵在於有無核心競爭力。
如果，華為的增長速度大幅減慢，日本企業的三種過剩都會在華為出現。沒有及早的認識和充分的思想準備，就會陷於被動。
隨著日本企業長時間不吸收新員工，員工平均年齡逐步增大，人才結構由寶塔型轉向紡錘型，優秀的人才少，新生力量少，年齡大的一般員工多，使企業缺少活力，而且工資成本較高。由於人才的流動減弱，職位相對凝固，使創新明顯不足。
日本企業的內部改革滯後，國內企業競爭不激烈，企業內部員工也缺少必要的競爭。迫切促使企業改革的內因、外因，並沒有因為經濟不景氣凸顯。日本企業完全靠自身力量實行較大的改革，十分困難。如前所講，日本是一個治安很好、生活很舒適、穩定的國家，儘管八年未漲工資，並未足以威脅消費，人們比較安於現狀的生活，日本人連留學都很少出去。這種安定，也不利於迫使企業痛下決心進行改革。
儘管他們已廢除了年功序列制、終身僱傭制，加強了績效考核，日本企業現在內部也開始進行改組，重新劃分結構，從一個大公司什麼都乾，逐步收縮到幾大領域，然後這幾大領域財務獨立，共同品牌使核算目標清晰化等等，但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見效不大。
日本企業也開始推行員工持股制度，激活和推動員工之間和企業之間的相互競爭。日本的法律原先是不允許員工持股的。但日本企業在根本的競爭力提升上並沒有有力度的行動。治標不治本，深層次的問題依然存在，苦熬是熬不出頭的。
因為日本一貫比較求穩，導使企業經營者年齡偏大，決策過程過於謹慎。許多重要決策必須一致通過，少數人通不過，要做工作，甚至有時做不通就拖著，這種決策的安全性拖累決策的及時性。過於民主的決策體係並不一定是好的。
日本的企業相比亞洲其他國家就已經比較國際化，但他們總結他們的失敗之因時，