松下幸之助強調，松下公司的最大產品是人。好的企業，應該在出產品前先出人才，在製造產品前先培養人才，“造人”先於“造物”。松下公司是培養人才的公司，只是在培育人才的同時兼做電器而已。
“造人先於造物”，就是松下幸之助人才觀的直接反映。他認為企業是由人組成的，必須強調發揮人才的作用。為此，松下幸之助為公司製訂了一整套“精神法則”，包括松下七精神、松下公司信條和綱領等，所有這些精神法則，在松下幸之助眼裡，不是要培育員工對公司的愚忠，而是要造就員工的自主性，使員工能夠明明白白做人。
松下幸之助的基本經營方針是人才立業。在他看來沒有合適的人，就無法實現企業的使命。松下幸之助要培養的人才，不僅要有技術，而且要有經營能力，比經營能力更重要的是價值觀念和堅韌精神。
在人才培養方面，松下幸之助突出強調對價值觀和人生觀的培養。人才教育要先從企業使命觀和經營理念的教育開始，只有讓員工充分理解和認同所在企業的使命，才能使他們為實現這一使命而廢寢忘食地去工作。當經營理念和使命在每個員工的心中生根發芽，與他們融為一體之後，就可以放手讓他們在自己責任和權限範圍內獨立自主地施展創造力。對於這一點，松下幸之助提出可以打開培養人才大門的幾種方法。
（1）注重人格的培養
——缺乏人格上的鍛煉，就會在商道上產生不好的影響。
（2）注重員工的精神教育和人才培養
——對員工進行精神上和常識上的教導，是經營者的責任。
（3）訓練員工的細心
——日新月異的現代工作中，一點差錯有可能帶來毀滅性的後果，經營者必須重視這點。
（4）人才要配合適當
——用人時，領導者要考慮員工之間的相互配合，這樣才能發揮個人的聰明才智。
（5）不忽略員工的升遷
——適時地提升員工，最能激勵士氣，也能帶動其他員工進步。
（6）採用能力比自己強的人
——員工在某些方面強過領導者，領導者才能有成功的希望。
（7）提供令員工發揮所長的環境
——工作性質往往會影響個人能力的發揮，有人能勝任高於其能力的工作，有人則只能發揮其能力的一半，提供員工發揮所長的環境是提高員工工作效率的關鍵。
（8）培養員工的專業知識和正確的價值判斷
——沒有足夠的專業知識，無法勝任工作；沒有正確的判斷事物的價值觀就等於烏合之眾，無法促進公司的繁榮和發展。
（9）培養員工的競爭意識
——員工要有競爭意識才能發揮自身的潛力。
（10）任用就要信任
——對待要用之人，就要抱著寧可對方負我的心態，這樣才能贏得對方的效勞。
松下幸之助認為，有了正確的價值觀和人生觀，還需要提升人才的內在競爭力。為了使松下公司的員工得到良好的訓練，松下幸之助在公司設立了“教育培訓中心”，下屬8個研修所和1個高等職業學校。其中，中央社員研修所主要培訓主任、科長、部長等領導幹部；製造技術研修所主要培訓技術人員和技術工人；營業研修所主要培訓銷售人員和營業管理人員；海外研修所負責培訓松下在國外的工作人員和國內的外貿人員；東京、奈良、宇都宮和北大孤4個地區社員研修所分別負責培訓公司在該地區的工作人員；高等職業訓練學校負責培訓松下剛招收進來的高中畢業生和青年職員。
總之，松下公司的職工教育是從加入公司開始抓起的。凡新招收的職工，都要進行8個月的實習培訓，才能分配到工作崗位上。
為了適應事業的發展，松下公司人事部門還規定了下列輔助辦法。
第一，自己申請制度：幹部工作一段時間後，可以自己主動向人事部門“申請”，要求調動和升遷，經考核合格，也可以提拔使用。
第二，社內招聘制度：在職位有空缺時，人事部門也可以向公司內部招聘適當人選，不一定非要在原來單位中論資排輩依次提拔幹部。
第三，社內留學制度：技術人員可以自己申請，經公司批准，到公司內辦的學術或教育訓練中心去學習專業知識。公司則根據事業發展需要，優先批准急需專業的人才去學習。
第四，海外留學制度：定期選派技術人員、管理人員到國外學習，除向歐美各國派遣留學生外，也向中國派遣留學生。在我國的北京大學、復旦大學都有鬆下公司派來的留學生。
由於松下公司把人才培養放在首位，有一套培養人、團結人、使用人的辦法，所以在松下體制確立以來，培養了一支企業家、專家隊伍。這是松下公司能夠實現高效率管理的前提。
松下幸之助在人才選擇上是有其獨到的見解的，他對人才的選擇用“適當”一詞來形容，而不強調“最優秀”。他常說，100分人才固然好，但可遇而不可求，十分難得。用人就要善於用70分的人才，即70%原則。這種管理思想，是中國“中庸”思想的發展，通過70%原則，在70%的層面上獲得均衡，可以有效地處理用人中的矛盾問題。
這種70%原則是在松下公司創業之初形成的。當鬆下電器小打小鬧的時候，只能吸收那些三井、住友、三菱等大企業不要的人。而正是這些大公司看不上的“次級人才”，與松下幸之助一起創造了松下公司的輝煌。
更重要的是，松下幸之助認為，70分人才有其獨特的優勢。
第一，他們一般很容易融入團隊，那種頂尖人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我為中心，看不起下面的人，聽不進下面人的意見，於是常常不能很好地融於團隊。而70分人才就不一樣了，他們常常低頭思考自己的不足，希望藉助團隊的力量使自己成長，使自己能夠很好地完成主管安排的任務。所以他們能夠很好地融入團隊。
第二，他們有追逐頂尖者的動力。俗話說，“創業難，守業更難”，當頂尖人才正在獨孤求敗，全靠自我約束尋找前進的動力時，70分人才正在以頂尖者為目標，苦苦地追趕。他們往往有一種與頂尖者較一較勁兒的心理，這種明確的目標和心理就會產生出強大的動力，進而去達到頂峰。就像馬拉鬆比賽一樣，跑在第一位的選手前面漫漫長路，空無一人，於是他常常回頭，看看後面的人在哪裡。而第二位的選手就不一樣了，他們的眼睛死死地盯著第一名，而且還可以在第一名後面避一避風，看到時機成熟，便一下子超越他。
第三，他們心存感激，更加忠誠於公司。主管常常有這樣的感覺，頂尖人才常常埋怨工作這也不合適，那也不合適，把他培養成一個高層主管，他似乎也並不特別感激你和公司，因為他會認為那是他應該得到的。而70分人才就不同，他們認為他們能夠取得今天的成績，與主管和公司對他們的培養和器重是分不開的。於是他們心存感激，更加忠誠於公司，這就是為什麼有一個中型民營企業老闆，他在招聘的時候放棄了一名名牌大學的畢業生，而選擇了一個自考生。他說，我想要把他培養成公司的銷售經理，這兩個人都不錯，但我認為把這個自考生培養出來，他會更加忠誠於我們公司。
既然是選拔70分人才，那麼，在使用他們時，必須注意“量才使用”，善揚其長，力避其短。揚長，就力圖使所用之人發揮出最佳效能，為公司在商戰中製勝出力；避短，則不會出現或少出現精明人變愚蠢，導致市場敗績出現。我們應該牢記，在現代經營中做到用人揚長避短，領導者應具備遠見卓識，有識人之能和用人之才，並註意堅持如下用人原則。
（1）量才使用的原則
即根據不同類型的人才和這些人擁有的長處、特長和能力、性格，將其放在恰當的位置上予以使用，讓其在最能發揮作用的崗位上發揮其聰明才智，發現不適應者及時調遷。
（2）一視同仁的原則
凡進入公司的員工，都有可能成為人才。對這些員工的使用，不應分民族、人種、有無背景、有無犯罪前科等，只要有德有才，願意幹能幹，就要大膽使用，在工作過程中考核評價其德能成績，並對成績顯著者提拔重用。
（3）唯才是用的原則
在選人用人中，要注意全面考察評價，打破“論資排輩”、“任人唯親”的用人制度，不論是誰，不論資歷，不論文憑，是人才就用，不是人才，兒子、孫子也不用。盡快在公司內形成人才成長發育的良好環境。
（4）賞罰分明的原則
在用人過程中，賞罰公正，不為人情所動。如此才能整頓公司，振奮員工精神。
與其他公司不擇手段地爭取人才相比，松下電器公司卻採取了一種與道德並行不悖的人才招錄辦法。這套辦法由松下幸之助親自製定，包括下列主要原則。
（1）不去挖人家牆角
松下幸之助認為被挖來的人不一定全部是優秀的人，當然，可信賴的人的確不少，可是還是有些不可靠的，所以還是不做的好。
（2）人品最重要
如果碰到有要想從事新的工作的人，只要這個新人人品好，就可以讓他去學習，不必非要用有經驗的人。公司應招募適用的人才，經驗過多的人不見得就合用。
（3）人才使用以適用為原則
人員的僱用，以適用公司的程度為好，程度過高不見得一定有用，因為有些人會說：“這種爛公司真倒霉。”如果換成一個普通程度的人，他會感激地說“這個公司還蠻不錯的”而盡心地為公司工作。
“適當”這兩個字十分重要，適當的企業，招募適當的人，如果認真求才，雖然不能達到100%，但70%大概不成問題，達到70%，有時候反而會覺得更好。所以，程度過高，不見得就合用，只要人品好、肯苦幹，技術和經驗是可以學到的。
（4）使用人才還要幫助人才
提拔年輕人時，不可只提升他的職位，還應該給予支持，幫他建立威信。不過，提拔人才時最重要的一點是，絕不可有私心，必須完全以這個人是否適合那份工作為依據。松下幸之助認為，樹立了這種提拔風氣，有利於青年的成長，會帶動整個公司各個方面均衡進步。
（5）松下的用人標準
針對人才運用的問題，松下幸之助要年輕的職員這樣回答顧客提出“松下電器公司是製造什麼的”的問題：“松下電器公司是製造人才的地方，兼而製造電氣器具。”松下幸之助的心願是這樣的：事業是人為的，而人才則可遇而不可求，培養人才就是當務之急，如果不培養人才，事業成功也就沒有希望。
對於人才的標準，松下幸之助這樣認為：虛心好學的人，不墨守成規而常有新觀念的人，愛護公司和公司成為一體的人，不自私而能為團體著想的人，有自主經營能力的人，隨時隨地都有熱忱的人，有才能擔任職務的人，能忠於職守的人，有氣概擔當公司重任的人都是人才。而這些標準不僅適合於松下電器公司，也適合於一切其他公司。
松下幸之助對於育才、選才、用才，都有自己的一套方式方法。也正因為他的人才工作的成功，才使松下公司有今天這樣的成就。那麼，松下幸之助的人才標準是什麼樣的呢？人們從10個方面總結了松下幸之助的人才標準。
（1）不忘初衷而虛心學習的人。
公司壯大以後，最忌諱的是員工，尤其是管理人員的自大。所謂初衷，也就是松下公司的經營理念，即創造優質廉價的產品以滿足社會，造福社會。只有員工不忘初衷，保持謙虛，才能實現公司的使命。松下幸之助指出：處於領導崗位的人，尤其不可沒有謙虛之心。經常不忘初衷，又能謙虛學習的人，才是企業所需要的人。
（2）不墨守成規而經常有新觀念的人。
松下公司允許每一個人在遵循基本方針的基礎上，充分發揮自己的聰明才智，使每一個人都能展現各自的才能。同時，也要求上司能讓部下自由行事，活用每一個人的才能至其極限。松下幸之助主張：培養不墨守成規而又經常具備新觀念的人，是公司立於不敗之地，永葆青春的關鍵所在。
（3）熱愛公司與公司融為一體的人。
在歐美人那裡，當人們問及從事什麼工作時，他們的回答總是先說職業，後說公司；日本人則與此相反，先說公司，後說職業。松下幸之助要求自己的員工保持日本人的這種觀念，要有公司意識，和公司甘苦與共。
（4）不自私而能為團體著想的人。
培養人才，固然是從提高每個人的能力開始的，但是如果僅僅這樣是不夠的。松下公司不僅培養個人的實力，而且要求把這種實力充分地運用到團隊上，形成合力。這樣，才能帶來蓬勃的朝氣和良好的效果。
（5）能做正確價值判斷的人。
所謂價值判斷，是包括多方面的。大而言之，有對人類的看法，對人生的看法，小到對公司經營理念的看法，對日常工作的看法。松下幸之助斷言：一個公司如果不能培養在各方面都有正確的價值判斷的人，那麼所有的員工不過是烏合之眾，對公司一點用都沒有。
（6）有自主經營能力的人。
松下電器公司的事業部，實際上近似獨立公司。事業部的經營活動，完全由事業部自己決定，這就要求事業部的員工，特別是部長必須具備自主經營的能力。松下幸之助認為，一個員工只是照上面交代的去做事，以換取一月的薪水，是不行的。每一個人都必須以預備成為社長的心態去做事。
（7）隨時隨地都有熱忱的人。
所謂熱忱，就是對事業具有堅定不移的信念和拼死追求的決心。松下幸之助認為，人的熱忱是成就一切的前提，事情的成功與否，往往是由做這件事情的決心和熱忱的強弱程度決定的。碰到問題，如果擁有非做成功不可的決心和熱忱，困難就會迎刃而解。
（8）能得體支使上司的人。
所謂支使上司，也就是提出自己對所負責工作的建議，並促使上司同意；或者對上司的指令等提出自己的看法，促使上司修正。松下幸之助說：如果公司裡連一個這樣支使社長做事的人也沒有，公司的發展就成問題；如果有10個能真正支使社長的人，那麼公司就有光明的發展前途。
（9）有責任意識的人。
一個公司自上而下的每一個人，若能對自己承擔的任務敢負100%的責任，這樣的公司無論如何最終都會走向興旺發達。反之，如果人人都推卸責任或強調客觀原因，公司就會毫無希望。
（10）有氣概擔當公司重任的人。
對鬆下幸之助來說，有氣概擔當公司重任的人是公司重要的人才，這樣的人才必須具備能始終貫徹商業道德和自主獨立精神，有克服困難的心態和實際能力，察知人情微妙處，具有國際性視野，以及具有自己的個性和風格。
有人說，松下電器能屹立於世界企業之巔達半世紀之久，之所以被企業管理高度發達的美國企業界讚為“第一流”，就在於它的在職訓練。姑且不說這種評價是否合適，單就松下電器職業訓練而言，確實有它的過人之處，有它的實際效用。下面，是松下電器在職訓練計劃的核心內容。
在職訓練的5個目標是：
第一，把完成業務目標的重點具體化，誘導每一個員工的日常行為不斷進步；
第二，把員工培養成為“內省思考的人”；
第三，讓員工自主制定目標，促進自我啟發的意念；
第四，員工的培養必須是長期性的；
第五，向公司總目標的完成邁進，確立強有力的綜合機制。
在職訓練的6個主要條件。
第一，不怕權限的委讓，即盡可能放權；
第二，讓員工參與計劃；
第三，不是訓練，而是溝通；
第四，互相信賴的風氣；
第五，真正的團體不僅是和諧的集團，即團體中的員工除和睦以外，還必須充滿活力，積極進取；
第六，以現實的尺度決定訓練基準。
在職訓練一般分計劃、實施、檢查3個階段。
第一，計劃的擬訂階段。擬訂計劃時，要讓員工樹立起積極的工作以獲得成長的信念；要讓員工了解自己用功的重點；給員工提供發揮全部能力，完成工作的機會和環境。為了擬訂正確的訓練要點，必須注意以下的問題。
（1）為了確實掌握員工擔任的工作，要把工作一件一件地列出來。
（2）將要完成工作所需要的標準知識和技能，一一具體地寫出來。即指導標準的設定。
（3）引出需要。即針對第二項，將員工現在的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以檢查；同時假定他從事高一層次的工作還欠缺什麼，並指出需要指導的地方。
（4）對前述的需要項目，指出哪些在職訓練即可，哪些需要在外研討。
（5）準備個別談話，即了解員工的意向，並鼓勵他們提出改善工作的方案或疑問。
（6）個別談話。確立員工的業務目標，及自我開發計劃和在職訓練計劃。
（7）一定要適合員工的能力標準。具體說，對進入公司2至3年、不能獨立完成工作的，要設法找出他的專長，擬訂從輔助工作到獨立工作的計劃；對5至6年、能獨當一面的中堅分子，著重指導他如何完成業務目標；對於候補主管或工作老手，除了讓他們完成現有工作外，還要讓他們接受更高一級工作的知識和技能，擴大職權範圍，接觸更廣泛的業務面。
第二，實施方法。因為在職訓練的核心是“日常管理就是訓練”，所以實施均以此為基準。具體的指導方法有：
（1）以身作則；有效的教育辦法。有4個階段：讓員工做學習的準備；說明工作，讓他們了解；讓他們做；觀看結果。
（2）員工在工作上所犯的小過錯應該放過，不再提起。
（3）為了保證工作的順利進行，應給員工多留一些自主的餘地。在訓練期間互相檢討目標完成的程度。
第三，檢查總結。這項工作主要由指導訓練的主管進行。其步驟和方法是。
（1）讓受訓人員自我評價受訓期間的業務成果。
（2）主管作出評價。
（3）根據前述資料準備與員工面談。
（4）針對評價和指導，與員工面談。
從以上的計劃可以看出，松下公司的在職訓練是比較完善的，也可能是有效的。經營者要想營造一個巨大的企業王國，這些工作是要做到位的。
倡導、鼓勵員工進行自我開發，以彌補其他培育方式的不足，是松下公司育才措施中重要的、也是最見特色的一環。員工積極參與，上司又加以適當的指導，必然能夠造就出色的人才。在松下電器公司，內部教育除了職業教育以外，更為常見的是“自我啟發訓練”。這種教育的方法，不僅簡單便捷，而且也很有效果。在這裡，這種訓練方法被看成是乾部的責任，要求他們向員工經常提出“做什麼？為什麼？什麼時候？用什麼方法？”等自我啟發的問題，而不是一味地喊叫用功。如此，才可能培育出優秀的人才。
那麼，松下電器自我開發訓練是如何進行的呢？
一般來說，自我開發的方法有三種，即：
第一，無意識的自我開發。即以個性為基礎的開發，比如以父母師長為榜樣的自我開發。
第二，有意識的自我開發。即了解自己的優缺點，為彌補不足而有意識地進行的自我開發。
第三，依據目標的自我開發。即為了完成較高層次的目標，自行選定必要的開發課題，並予以規劃的、指標明確的自我開發。
這三種類型的自我開發，無意識類型有強大的潛移默化作用，但好壞榜樣都有，容易混淆；第二種如果缺少他人指點，自我判斷失誤時就會有不好的效果；第三種是高度自覺的、可把握的，因此對提高工作能力有很大的作用。
“集合眾智，無往不利”，這是松下幸之助先生苦心經營七十餘年而悟出的至理名言。的確，在一個企業中，最重要的就是挖掘人才，利用人才。一個人的才幹再高，也是有限的，且往往是長於某一方面的偏才。而將眾才為我所用，將許多偏才融合為一體，就能組成無所不能的全才，發揮出無限巨大的力量。松下幸之助先生就正是將用人之道發揮到妙於毫巔的高超藝術家。
後滕清一原是三洋電機公司的副董事長，後來投奔松下公司，在擔任廠長時，工廠失火燒掉了。後滕清一心中十分惶恐，以為不被革職也要降級。不料松下幸之助接到報告後，只對他說了四個字：“好好乾吧！”
松下幸之助這樣做，並不是姑息部下的過錯。以往，即使只是打電話的方式不當，後滕也會受到松下嚴厲的斥責。這種作風可以說是松下幸之助管人的秘訣。由於這次火災發生後沒有受到懲罰，後滕自然會心懷愧疚，對鬆下幸之助也會更加忠心效命，並以加倍的工作來回報。
松下幸之助的這種做法，巧妙地抓住了人類的心理。在犯小錯誤時，本人多半並不在意，因此需要嚴加斥責，以引起他的注意；相反在犯下大錯誤時，傻子也知道自省，因此就不必要再去給予嚴厲的批評了。
諸如此類的用人藝術在松下幸之助的管理中數不勝數。松下幸之助先生藝術化了的用人之道，不僅在日本，而且在世界範圍內影響了幾代企業經營管理者。數十年來，我國商海潮起潮落，浪推浪湧，淹沒了許多雖胸俱才華但中道勢衰的所謂企業家，使得他們一失足成千古恨。究其原因，用人不當甚至不會用人不能不說是一個重要的因素。因此，在今天我們更有必要學習和借鑒松下幸之助先生的用人之道，堅信他山之石可以攻玉。