松下幸之助認為：優先考慮對方利益，不僅是為對方著想，更是為了自己，結果是雙方都能得到利益。在松下幸之助的經營活動中，一直貫徹共存共容的原則。
企業的經營活動，必須帶動整個社會的繁榮。如果只有自己的公司得到發展，社會成長卻不能相配合，這樣的企業終究是不能長久的。企業與社會必須一起繁榮，共存共榮，否則必不能得到真正的發展，這是自然的法則。
企業為了擴展它的事業活動，就要靠和它有往來的企業或人。如買方、賣方、消費者以及提供資金的股東或銀行，甚至於地區、社會大眾等，彼此以各種形態保持關係。如果犧牲有關係的一方來圖謀自己公司的發展，就是一件不可原諒的事，最後必會導致自我毀滅。因此經常考慮和有交易往來的對方共存共榮，可以說是企業維持長久發展的唯一道路。
例如，為了答應消費者減價的要求，就必須請供應原料的廠商降低價格，但是碰到這種情況，絕不能只要求對方降價，而要考慮到減價後，對方是否仍能經營。換句話說，必須考慮是否能夠確保對方的適當利潤。基於共存共榮的理想，就必須充分考慮對方的立場和利益。優先考慮對方利益，不僅是為對方著想，更是為了自己，結果是雙方都能得到利益。
與同業共存共榮是最困難的，同業之間免不了競爭，而且競爭極為激烈，常常形成惡性競爭，這種惡性競爭很可能將一位合格的經營者擊倒，使業者產生紛擾，最後帶給社會很大的弊害。業者間不能確保相互的適當利益時，往往會造成稅金減收，國家社會也蒙受很大的損失，所以說惡性競爭是有百害而無一利的。
縱使小企業有時候被捲入惡性競爭，但只要居領導地位的大型企業，毅然地貫徹公平競爭的原則，業者當不致陷於混亂。這就好比在國際社會舞台上，小國之間惡性競爭，引發戰爭，但如果大國不捲入這場是非，而以公正的立場居中調停，戰爭就不會擴大，不久後自然會平靜下去。如果居領導地位的企業，率先引發惡性競爭，就像世界大戰一樣，必將帶給企業界很大的混亂，使業者蒙受極度傷害，同時也影響到企業本身的信用。
能考慮到這些問題，松下幸之助確實很不簡單，但是經常注意去實踐業者之間的共存共榮，是很重要的。規模愈大的企業，對這個問題所負的責任也愈大。
自古以來，生意場上的買家和賣家，很少能和睦持久的。他們往往如仇似敵，充滿敵意地討價還價、挑揀貨品、成交交割。松下幸之助認為，這是不正常的，起碼現代的經營者是不能這樣的。
賣家站在自己的立場上銷售，當然是無可厚非的。但是做生意的時候，更應該站在顧客的立場上，變賣家為買家，替顧客當掌櫃、當管家。顧客的管家當然願意買進物美價廉的貨品，那麼，你賣家就應該如此來為顧客挑選貨品。這種真誠的服務，沒有不讓顧客滿意的。這種做法，許多人看起來是傻，但它卻是不自主的大智若愚，比只顧一時蠅頭小利的行為，不知要高明多少倍。現代商廈的所謂導購，如果能出自真誠，也會起到這樣的效果。
松下幸之助曾談及一樁和他的這種觀念吻合的笑話。主人公是一家大錢莊的退休職工安田善次郎。退休後，安田開了一家小店鋪賣鰹魚乾，每當顧客來買，他總是挑選上品給顧客，因為反正顧客挑選也是挑好的。對此，松下幸之助評價說：“銷售時若能做顧客的掌櫃，替顧客挑選好物品，那麼這家商店或公司一定會繁榮的。”
松下幸之助說安田的商店會繁榮，這可能嗎？把上品都挑給了顧客，別的怎麼辦？有人就會提出這樣的疑問了。其實，道理很簡單，那就是賣家在當買家進貨的時候，也能為顧客當掌櫃。經辦採購的人，或是從廠家，或是從批銷商那裡進貨時，無論品種、質量、數量、價格，都要首先考慮到顧客，不能因為價廉而採進質次的貨品，不能因為回扣而採進積壓的貨品。這樣採進的貨品，自然都有優良的品質，合理的價格，怎麼會怕顧客盡挑上品呢？
買賣人總是要賺錢的，不賺錢就沒有必要做買賣了。但是，賺錢要建立在合理的信念之上，尤其要從大處著眼。松下幸之助關於採購的一段話，對糾正現代商界的一些“時俗”不無作用：
“經辦採購的人，往往會為了公司的利益，貪圖便宜而一味地要求減價。這雖然是人之常情，但我卻不以為這是正常的現象。因為只有雙方滿意、共同受益的買賣，才是合理的，才能持續。因而，應該以顧客採賣貨品的態度，一方面堅持公道的買賣原則，一方面也要為顧客著想，而注重貨物的品質。”
松下幸之助的經營理念有一條最基本的原則：即使沒有顧客光臨，也要準時開店服務，因為做生意不只是為了賺錢。
對於企業生產和售出的產品，松下幸之助有一個貼切而生動的比喻：售貨如同嫁女兒。
到了結婚時，有許多父母就得把女兒嫁出去。眼看著從小費盡心血養育的可愛女兒，已經成年而將開始自立，在他們的內心，必然有不願女兒離開的寂寞感和有緣得到新姻親的喜悅以及願她永遠幸福之類的感觸。
女兒出嫁之後，父母就會隨時關心婚後的生活是否美滿。他們擔心：是否對方的家人都喜歡她？她是否精神飽滿地做事？這大概就是一般父母的心態。
對買賣來說也是一樣。每天所經手的商品，就像自己多年來費盡心血養育的女兒。顧客購置商品，就等於娶走自己的女兒。因此商店與顧客之間，就成了姻親。
如果能這樣想，那麼自然就會關心顧客的需要，會重視商品是否合顧客的心意。如此必然會對出售的商品質量倍加關心，例如就會想到：“顧客使用後是否覺得滿意”，“到底有沒有發生故障？”甚至“我既然到了這附近，乾脆就去看看他們吧。”
松下幸之助的“售貨如同嫁女兒”的比喻有三層意思：
要像嫁女兒那樣嚴肅、隆重地賣貨給顧客；
成交以後，與顧客的關係便是姻親關係，要保持禮尚往來；
要像看望出嫁女兒一樣，經常關心產品售後的使用情況，使其更受顧客的喜歡。
這三層要義，用現代商業社會的術語來表達，就是做好“售前售後”的服務工作——這在許多企業都能做到，但能做得像松下幸之助電器公司那樣徹底、完全，令人滿意的卻不多。
另外，松下幸之助認為：不管是多好的商品，若缺乏完整的服務，就無法使顧客滿意，也因此會失掉商品本身的信譽。
“服務”不論對於生產還是銷售，都應該優先考慮。換句話說，若有五件工作都能提供十分（最高級別）的服務，那自然很好。但是如果沒有這個能力，只能提供三件服務，那就應該只做三件，同時提供最完整的服務。若沒這樣做，對客戶來說，就是沒有盡到身為生產者和銷售商的責任。
因此，企業在擴張業務的同時，應該有這種責任的自覺。常常問：自己生意做大的同時，服務的範圍是否擴大了。如果有能力擴張業務，但在服務方面仍沒有信心，那就先不要擴充，免得到最後在服務方面無法面面俱到，遭到客戶的不滿，而走向失敗之途。
總之，“服務”是任何一種買賣都不可缺少的。不管在任何場合，都應在服務的範圍內做買賣。唯有這種經營姿態，才能帶來買賣的蓬勃發展。
銷售就是服務，服務就得以質為重，而不該由量取勝。這些都是經營者必須明白的。
松下幸之助被尊稱為日本企業界的“經營之神”，他一生中有許多經營管理方面的小故事，由此可見其經營之道。
一次，松下電器公司招聘一批基層管理人員，採取筆試與面試相結合的方法。計劃招聘10人，報考的卻有幾百人。經過一周的考試和麵試之後，通過電子計算機計分，選出了10位佼佼者。當鬆下幸之助將錄取者一一過目時，發現一位成績特別出色、面試時給人留下深刻印象的年輕人未在10人之列。這位青年叫神田三郎。於是松下幸之助叫人復查考試情況，結果發現神田三郎成績名列第二，因電子計算機出了故障，把分數和名次排錯了，導致神田三郎落選。松下幸之助立即吩咐糾正錯誤，給神田三郎發錄用通知書。第二天公司派人轉告松下幸之助先生一個驚人的消息：神田三郎因沒有被錄取而跳樓自殺。錄用通知書送到時，他已死了。
聽到這一消息，松下幸之助沉默了好長時間。一位助手在旁自言自語：“多可惜，這麼一位有才幹的青年，我們沒有錄取他。”“不，”松下幸之助搖搖頭說，“幸虧我們公司沒有錄用他，意志如此不堅強的人是乾不成大事的。”
松下幸之助認為，堅強的意志是事業取得成功的重要保證。他曾給自己的部下講述越王勾踐臥薪嘗膽的故事，並以此來激勵他們克服困難。松下幸之助說：“當我們決定完成一項事業時，就要堅定信念，決不能以'沒辦法'為停頓的藉口。身為一個領導者，雖然不一定要學習古人臥薪嘗膽的刻苦方式，但每天仍要不忘激勵自己，始終如一，這才是決定能否成功的重要因素。”
被譽為“經營之神”的松下幸之助是中國企業家的第一個膜拜對象。其經營哲學是：“首先要細心傾聽他人的意見。”在中國企業家還不知道好企業究竟什麼樣時，他的經營思想和方法深深地啟蒙了早期的中國企業家們。
張瑞敏及其海爾集團就是典型。張瑞敏說，早在20世紀80年代初，國內能找到的只有鬆下幸之助的書，在質量管理方面借鑒的都是松下的東西。張瑞敏開始熱衷於松下幸之助的管理哲學。 “我們必須從過去的以量取勝轉變為以質取勝，在管理上下工夫才是海爾獲得成功的出路。”
1985年，海爾從德國引進了世界一流的冰箱生產線。一年後，有用戶反映海爾冰箱存在質量問題。海爾公司在給用戶換貨後，對全廠冰箱進行了檢查，發現庫存中有76台冰箱存在各種問題。時任廠長的張瑞敏決定將這些冰箱當眾砸毀，並提出“有缺陷的產品就是不合格產品”的觀點，在社會上引起極大的震動。
砸冰箱砸醒了海爾人的質量意識，砸出了海爾“要么不干，要乾就要爭第一”的精神。在1988年的全國冰箱評比中，海爾冰箱以最高分獲得中國電冰箱史上的第一枚金牌。在海爾的發展中，質量始終是海爾品牌的根本。
1994年，張瑞敏在生產班組管理上首次提出“日事日畢、日清日結、日結日高”，後來被稱為“OEC管理法”，這借鑒了松下“日事日畢、日清日結”的管理模式；在渠道建設方面，海爾率先在國內家電業搞專賣店也與松下公司類似；海爾強調服務取勝，推行“真誠到永遠”、24小時服務等服務理念和措施來提高服務品質，這同樣深受松下“服務第一，銷售第二”、顧客至上的經營觀影響。所以業內人士評價，無論管理形式還是經營理念，海爾與日本企業走得最近。