第21章 四、格力笑傲江湖

董明珠是一個不能容忍原地踏步的人，她喜歡挑戰，喜歡享受成功所帶來的快樂。格力並不是第一個進入市場的空調品牌，恰恰相反，格力最初只是一家默默無聞的小企業，格力品牌在春蘭、華寶等大品牌的衝擊下幾乎是不堪一擊，然而格力經過無數的努力與果斷的決策快速擴大生產，先後擊敗了春蘭、華寶，躍上國內一線品牌的行列。 1991年-1996年是中國空調產業發展史上的“黃金6年”，不僅是因為這6年中市場急劇快速擴大，更為重要的是這是空調市場供不應求的6年。中國空調生產企業在經歷了激烈的品牌競爭、價格競爭階段之後，開展了更為深層次的銷售渠道競爭。空調市場在長期的品牌和價格競爭過程之後，行業集中度已經明顯加強，主導品牌如格力、海爾、美的、奧克斯等不僅僅佔有了一半以上的市場份額，而且在品牌知名度、產品技術、質量、性能、價格、服務等方面日益同質化。消費者更為關注的是購物場所的信譽以及購買是否便捷、服務是否完善及時。受這種消費需求的引導，各種銷售渠道的效率差異已經成為市場中具有決定性影響的重要因素。對生產企業而言，誰掌握著規模大、效率高、運作靈活、運營成本低的銷售渠道，誰就贏了市場，就能有效地戰勝競爭對手。比格力晚成立的海爾集團迅速崛起，海爾空調公司是海爾集團的支柱企業之一，是目前中國規格最全、品種最多、技術水平較高的商用及家庭中央空調生產基地。其中海爾中小型中央空調的市場佔有率很高，幾乎佔據了行業的半壁江山。面對競爭如此激烈的空調市場和如此強勁的對手，董明珠始終是充滿自信的。當有人問董明珠海爾公司是否有可能超越格力的時候，董明珠斬釘截鐵的回答：“海爾超不過我，因為它在進步，我也在進步。”這句話讓我們真切感受到了董明珠的霸道與張揚，但我們同樣會感受到她有一種能讓人肅然起敬的自信。

這是一種成功企業家所擁有的霸氣和自信。有人說，你可以質疑董明珠的營銷模式，但你無法否認她的營銷成果。我相信，這是一種非常貼切的評價。董明珠在說海爾超不過她的時候，她並沒有過分自信，她比任何人都清楚自己的優勢和劣勢在什麼地方。她坦然承認海爾的公關做得非常好，而這一點是她所缺乏的。這一點其實完全可以理解，公務員出身的張瑞敏，在公關方面一定有著獨特的心得，更何況，就董明珠直來直去的性格而言，這真是她的弱項。就如董明珠所說：企業永遠不要只學一種模式，因為一個企業的成功必然有很多支撐點。專賣店的一個重要工作是售後服務，但一個真正偉大的企業不能過多依賴售後服務。格力空調用了20年都不用修，海爾能做到嗎？沒有售後服務的產品才是最好的。

格力永遠不會拿消費者當實驗品，因為萬分之一的失誤，對消費者而言是百分之百的損失。我國的空調行業一般採用的銷售模式有三種：一是沿襲多年的大客戶政策；二是區域代理制；三是扁平代理模式。目前格力、海爾、美的三大巨頭都是在模式二和模式三中摸索出適合自己企業的營銷策略。與海爾現有的分銷渠道相比，格力模式的投入太少，由於將經銷商的利益捆綁在一起，市場的經銷商能建立較為長遠的經營思想，促使經銷商也為促進格力的品牌形象方面做出努力。但缺點是始終需要在市場管理方面有較大的投入。海爾採用的是典型的扁平代理模式，目的是真正實現以市場為導向，直接與消費者聯繫，迅速掌握市場信息，從而快速制定營銷策略，這一模式管理成本較高，不夠成熟的企業一般負擔不起。海爾在全國各地建立了四十多個海爾工貿公司，也就是區域營銷中心。空調的供貨和售後服務均由工貿公司負責，海爾工貿公司於空調產品本部同屬於海爾集團，但雙方又為客戶關係，海爾空調公司向海爾工貿公司提供產品，商流推進部向海爾工貿公司製定營銷策略，海爾工貿公司同時也負責海爾集團所有產品的銷售。海爾與其他空調廠家最大的不同點就是沒有採用地區代理制，而是直銷模式。

海爾工貿負責所轄區域的銷售，通過特約經銷商和海爾專賣店兩大渠道將海爾空調送達到最終的消費者手中。海爾在全國建立約300多家經銷商，共分三級：一級是省會城市和直轄城市；二級是地級城市；三級是縣級城市。海爾的主要銷售是由一級、二級銷售渠道完成，約佔80%以上，相對於格力和美的而言，海爾的銷售渠道的縱深有些欠缺。海爾建立專賣店在行業內首開先例，引起極大關注。海爾的投資額極為巨大，品牌專賣店在推廣海爾產品和品牌方面起到了很重要的作用，但相比投入而言，目前在銷售方面的作用比預期低，近兩年開店的速度有所放緩。接著，我們以美的為例。美的集團是一家以家電為主，涉足房產、物流等領域的大型綜合性現代化企業集團，是中國最具規模的家電生產基地和出口地之一。

1980年，美的公司正式進入家電行業；1981年開始使用“美的”品牌。相比格力、海爾而言，美的的渠道模式並不佔優勢。不過近年來，美的在渠道變革上有所改變，並部分地向格力渠道模式學習。美的的優勢在於它與渠道成員的溝通是良性的。在三大巨頭中，美的獲得經銷商最大的支持，主推力也是最強的。美的的渠道管理主要有兩個特點：一是全國性推廣“扁平結構”的營銷渠道；二是對市場實現“精耕細作”。美的的各個環節的經銷商、零售商的直接溝通，經銷商更多的是提供貨物和服務，而在下級的考核、篩癬終端推廣等方式都有來自美的公司的直接參與。通過三家巨頭的渠道模式對比和經營內容對比，我們可以看出，這三家公司中，只有格力利用了最大的精力去做空調，海爾空調的銷售額僅僅佔了公司銷售總額的20%不到，這就是說，如果海爾想在空調上面和格力競爭，那就是海爾只出了一個拳頭，而格力卻是用整個身體的力氣去對抗。分析各方的優劣勢會發現，海爾的劣勢在於它的空調質量無法與格力相比，而格力的劣勢在於其服務影響以及品牌影響力在目前仍然比不上海爾，而美的的產品比較實用，但質量較之格力仍略輸一籌，其市場操作的花樣卻比格力多。因為這種各方優劣勢的存在，使格力、美的、海爾這三大品牌在目前的市場競爭中難分難解，從未來趨向看，格力保持產品質量，品牌影響力會越來越受消費者的歡迎和認可。通過這麼一比我們可以看出，為什麼董明珠能如此自信地放出豪言稱海爾超不過她。正如董明珠所說的，海爾在進步，格力也在進步。相比於海爾，格力所能提升的空間也要大得多。

2000年，稱霸微波爐市場，享有“價格屠夫”之稱的格蘭仕集團宣布攜手戰略投資者與外資企業，投資20億元進軍空調領域，並宣稱格蘭仕空調要在三年內產量達到800萬台，要把空調的市場價格砍掉一半。 2002年，格蘭仕副總俞堯昌接受媒體採訪時，曾揚言“將用五年的價格戰來做到行業第一”，這分明是在向居於行業龍頭的格力下戰書。格蘭仕集團是一家定位於“百年企業，世界品牌”的大型企業，創建於1978年，1992年開始做家電。 1998年實現微波爐產銷“世界第一”，至今蟬聯了全國微波爐市場銷量及佔有率第一的雙項桂冠。 2001年，格蘭仕又開始進軍空調和小家電領域，到2004年，格蘭仕空調出口名列前茅，躋身世界主要空調製造商行列。在接受采訪時，俞堯昌表示：惡性的價格戰，就是犧牲技術、犧牲質量和犧牲售後服務來虧本銷售產品是不可取的，而正常的價格戰，在中國是不可避免的，因為中國的十幾億人口絕大多數是中低端的消費者。對於格蘭仕的計劃，董明珠認為他們做不到。董明珠認為格力空調屬於中國空調企業一線廠家，格力主要的競爭對手是美的、海爾等一線廠家，而格蘭仕主要針對低價市場，對格力影響不大。雄心勃勃的格蘭仕還是低估了空調市場這潭水的深度。

2002～2003年格蘭仕產品投放市場，銷量曾一度打進行業前五強之列，並成為2004年中國空調出口的“外銷冠軍”。但在決定性的2006冷凍年度，格蘭仕遭遇兵敗，空調銷量跌出前十名，連續兩年以上虧損經營。對於格蘭仕來說，雖然投入巨資在中山建立了產能650萬台的空調基地，但由於切入市場較晚，在渠道建設方面先天不足，因而要在國內市場獲得巨大增長還是困難的。兵敗價格戰之後，格蘭仕只能開始打技術牌，甚至開始主動漲價以維持利潤。為打開局面，格蘭仕一直苦心經營，屢出奇招：2007年，格蘭仕空調宣布格蘭仕光波調整機實行12年免費保修的“極限”，遠超“整機保修1年，主要零配件保修三年”的國標和格力的六年保修，成為全球售後服務標準最高的空調企業。然而，格蘭仕與格力的距離依然遙遠。在家電業日趨白熱化的競爭當中，格力這位“單打冠軍”的殺手鐧就是“另類”渠道。

1997年以來，格力獨創了“以經銷商大戶為中心”的核心銷售體制，並在此基礎上在各地推出了“區域性銷售公司”模式。被推崇者稱之為“21世紀全新營銷模式”。正是因為有了這顆渠道佈局的定心丸，2004年伊始，在一場被業界高度關注的格力與國美的較量中，格力公開叫板流通巨頭。在國美單方面降價，二者在2004年度的空調銷售政策上未能達成共識的情況下，面對流通渠道的強權，董明珠採取了與其他家電廠默默忍受截然不同的做法：全國范圍撤常勇氣的背後是謀略，是實力。 “我們都在尋找共同的遊戲規則，期待'正和博弈'——不是你吃掉我，也不是我吃掉你。”董明珠的鐵腕作法，曾使輿論對“格力模式”提出不少的質疑，但是，“秋後算賬”卻讓格力成為無可爭議的贏家。格力在空調行業中真可謂是笑傲江湖。在當今自由競爭的商業市場裡，各大品牌都在競相追逐，不斷想超越別人。市場有競爭才有活力，企業只有不斷地創新，與時俱進，才能永葆青春。格力保持幾十年的銷量中國第一，幾年的全球第一，但要成為國際名牌還有很長的路要走，要不斷地超越自己，超越別人。要知道，在中國，不僅僅只有格力才能“創造良機”，“好空調”也不只是格力才能製造。 “產銷量中國第一”也並不是全部的商業成功。此一時彼一時，“好空調，格力造”的宣傳用語如不及時補充其他要素，並在研發上進一步豐富、細化、突出個性，格力空調在新世紀可能會因為落於他人之後。格力不僅要在產品上進行繼續創新，在營銷模式上也要不斷改進。正如人們常說的，“相信朋友，依靠自己”，只有抓好產品開發，進一步培育市場，內功、外功兼修，才算是真正抓住了營銷命脈，才能繼續保持和經銷商之間的良好合作，共同開拓新的市場。