第19章 二、正和博弈：制定遊戲規則

在西方的博弈當中，有這樣三個角色需要準確界定：“你是遊戲的製定者，還是遊戲的跟隨者，抑或你是一個破壞者？”制定遊戲規則者，首先要破壞原有的遊戲規則，換一個角度來說，破壞遊戲規則，也就意味著改變固有思維形成創新。而能否形成創新，恰恰是現在很多中國企業最難逾越的一道關卡，挑戰舊規矩是需要勇氣的，與其冒險嘗試新東西，不如遵守已有，這是很多企業和企業家的思維定勢，難以在短時間內發生改變。在商業社會，那些遵守既定的遊戲規則叱吒風雲的人算不上會玩遊戲，真正會玩遊戲的人，是能夠自己制定遊戲規則，並且能夠隨時左右局勢的人。毋庸置疑，董明珠就是這樣的一個人，叱吒商場十幾年，我的地盤我做主，董明珠總是比別人快一拍，並能夠讓別人跟在她的後面亦步亦趨，這正反映了她的高明之處。如果在戰爭年代，董明珠會是一名馳騁沙場的女將，她如此沉迷於市場的廝殺中，以至於她的強勢和強硬總是將她放在一個爭議和讚美的風口浪尖上。她蔑視遊戲規則，無情地顛覆遊戲規則，並擅長以自己的方式重建新規則，她時時刻刻對自己的力量充滿信心。設想一種新規則是不容易的，新規則出來後，讓別人接受，就更不容易了。格力的各種新規則無論是在建立之初，還是在實行之後，都受到了褒貶不一的評價。

但不管評價結果如何，格力的新規則能夠推行下去，就證明了它是成功的。格力的各種新規則之所以執行下去，有一個很大的原因，這就是董明珠提出的“正和博弈”理論。 “博弈”通俗說就是下棋，你走一步，我走一步，你想吃掉我，我也想吃掉你，但在營銷中，正和博弈亦稱為合作博弈，是指博弈雙方的利益都有所增加，努力通過相互合作把外部市場做大而取得共同利益的增長，做到廠商同盟，互利互惠，一陣兩頭利。 “正和博弈”的反面就是“零和遊戲”。零和遊戲是指一項遊戲中，遊戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，遊戲的總成績永遠是零。零和原理之所以廣受關注，是因為勝利者的光榮後面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。在經濟高速增長的年代裡，全球一體化以及日益嚴重的環境污染，零和遊戲觀念正逐步被雙贏觀念所取代。人們開始認識到利己不一定要建立在損人的基礎上，通過有效合作皆大歡喜的結局是可以實現的。但從零和遊戲走向雙贏，要求各方面要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想著佔別人的小便宜，要遵守遊戲規則，否則雙贏的局面就不可能出現，最終吃虧的還是合作者自己。從董明珠的營銷事例中我們發現，她採取的恰恰就是雙贏的策略，這就是為什麼她能夠讓對方接受她的新遊戲規則的原因。 “正和博弈”的內涵實際上就是“誠信”“公平”“共贏”，這三者缺少了任一個，都不能實現真正的“正和”。正是因為有了這種誠信、公平的作風，董明珠被人評價為“走過的路不長草”時，也被這些人由衷地佩服著。正和博弈的首要任務是尋找志同道合者。企業與企業之間，能不能合作最基本的應該是彼此之間能否達成一個共識，而這個共識的存在是需要前提的，比如說彼此間的經營理念和價值觀是否相同，如果經營理念和價值觀都不同，那就很難談得上合作。正因為如此，格力在經銷商的選擇上非常苛刻，也非常強勢。即使是自己一手培養起來的大戶，一旦其理念和價值觀違反了格力的共贏標準，格力也會毫不猶豫地將之開除。 “不付款不發貨”，成了董明珠獨創的一條遊戲規則，在此之前，商場上的做法正好相反——先發貨後付款。很多人認為格力的成功首先得益於董明珠敢於推翻原有的規則，制定一種新的規則。即使是在廣告宣傳上，董明珠也堅持她“正和博弈”的理論。有一段時間，董明珠肩負起了公司的廣告部門，在她負責廣告部門之前，公司每年的廣告費用支出不但龐大，而且還出現了財務混亂，廣告效果不好的現象。追究其原因，無非是廣告行業盛行的各種潛規則，導致了某些為了私人利益，而犧牲了公司利益的緣故。鑑於此，董明珠再和廣告商談判的時候，堅決拒絕回扣等現像出現。那些希望通過回扣等手段得到項目的廣告商，無一不被董明珠拒之門外。就像當初董明珠相信自己總能找到規規矩矩的經銷商一樣，她也能夠找到和她一樣按原則做事的廣告商。

1996年，她還真的找到了這樣的一家廣告公司。這是一家北京的廣告公司，老闆很年輕，他有個特點，就是有話說在明處，這一點無疑很對董明珠的胃口。每次談判，他都會講清楚，這次我要賺你格力電器幾個百分點，除去各種費用，一共賺你幾萬塊錢，為什麼要賺你的錢？我的職工要吃飯，公司要有利潤。能夠碰到這樣的廣告公司，董明珠無疑是找到了知音的感覺，她向對方保證，在你合理的服務費里面，不要考慮什麼額外的回扣，所謂的羊毛出在羊身上這句話，不要在我們格力使用這個方法，我們沒有這個習慣。只要你處處為我們企業著想，用最少的錢做出最好的廣告效果，我們一定保證你們合理的利潤，格力電器廣告款一定及時到位。因為這種簡單和純粹，雙方合作得非常完美。一旦認清了“誰是我們的朋友，誰是我們的敵人”，要實現正和，就必須做到“我覺得大家都應該像維護自己的利益一樣來維護對方的利益”。如果不能維護對方的利益，彼此之間的合作也就無從談起。廠家有廠家的自尊，商家有商家的自尊，都要互相尊重。因此，格力的贏利模式被定義為“只有經銷格力賺錢，才能長治久安”。從某種意義上來說，“正和博弈”的原則間接衍生為後來格力股份制區域銷售公司的“三個代表”——代表經銷商的利益，代表消費者的利益，代錶廠家的利益。只要誰敢逾越雷池半步，董明珠就翻臉不認人。對於不遵守遊戲規則的經銷商，董明珠絕不手軟，甚至不惜動用法律武器。

1999年，山西一位經銷商給格力的一張100萬的匯票少了一個字，格力派人拿著匯票找到這位經銷商時，這位經銷商卻把匯票給搶走了。董明珠想都沒想，把這位經銷商告上法庭。懾於法律的威嚴，這位經銷商向格力賠禮道歉，補齊了貨款。不光是對外堅持誠心公平的原則，就是對內，董明珠也同樣堅持她所製定的原則，正是在好的帶領下，格力電器的員工產生了一股凝聚力，如果沒有這股凝聚力，格力能否爆發出其潛在的力量，也不好說。很多企業也有優秀的企業製度營銷模式，甚至在技術上也處於行業領先的地位，可由於企業領導者不能以身作則，帶頭遵守企業的規章制度，以致上行下效，最後導致企業的崩潰，這種狀況在企業中並不少見。一個企業的領導者，通常敢於打破原有的遊戲規則，進行企業的自我創新和自我跨越。當然，破壞行業的遊戲規則，並不意味著一定能夠建立起新的規則。但要想建立新的遊戲規則，自己掌握主動權，就必須對原有的遊戲進行顛覆性的破壞，這個先後秩序也必須是要遵守的。在此以神舟筆記本電腦為例，表明敢於顛覆遊戲規則的企業，是能夠創造出屬於自己的市場的。綜觀2003年以來的筆記本電腦市場，從神舟筆記本電腦2003年上市以來，原有的市場競爭秩序就被打破了，一場“本本”的平價革命掀起了。 “5980，筆記本電腦提回家”的口號，使消費者第一次認識到了筆記本電腦的價值。神舟筆記本電腦每一款產品的價格，相比其他的品牌同配置的筆記本要便宜數千元以上。針對神舟電腦的低價策略，國內外很多廠家也不得不相繼跟進降價，價格競爭一舉揭開了筆記本電腦的神秘面紗，打破了筆記本電腦的暴利空間，使整個筆記本電腦行業邁進了新的發展時期，神舟電腦利用自己的研發、渠道、成本控制等方面的優勢，一舉確立了自己的市場地位。筆記本屬於高科技產品，維修技術十分複雜，一般人難以掌握，很多用戶為筆記本電腦的維修問題而等待長達數月的時間，購買筆記本電腦的消費者也會因此更多地考慮售後服務等因素。

2003年10月，神舟筆記本電腦再次打破行業規則，鄭重申明，筆記本服務零等待，承諾任何一款神舟筆記本電腦在購買之日起一年內出現品質問題，可以立即無條件更換，售後服務給廠商構成了巨大的成本，與國外的廠商不保修水貨、提高服務門檻相比，神舟電腦一年包換的高品質服務，吸引了眾多電腦消費者的眼球和注意力。這與董明珠所提出的“整機6年免費保修”的服務戰略有著異曲同工之妙。雖然董明珠不能夠完全改變整個空調行業的競爭環境，但是她獨具一格的新競爭規則，仍然對整個行業造成了強烈的衝擊。一個企業要想成為新遊戲規則的製定者，就必須具備創新思維。實際上，董明珠的創新不單表現在“先款後貨”的銷售規則，還表現在新營銷模式的建立上面。正是由於董明珠身上所具有的質疑一切的勇氣，使得格力敢於打破舊有的渠道規則，從而創造了一個全新的渠道銷售模式。應該說，董明珠是商業遊戲規則的一個制定者與遵守著。她是屬於“有建設性的破壞”類型，而不僅僅是簡單的破壞。當然，格力能夠有今天的成就，並非僅僅因為董明珠制定了一套遊戲規則，而是因為她在不斷地制定新的遊戲規則的同時，還堅守誠信經營原則，使得這套規則變得更加穩定和堅實。顛覆舊的不合理的遊戲規則，制定新的科學的遊戲規則，再破壞，再製定，一次又一次地否定自己和挑戰自己，這是董明珠能夠帶領格力走向成功的根本途徑。