倘若非要說出任正非成功的若干個法寶，我會選自我批判、管理創新和對世界級的追求這三項。選完之後，連我自己都會啞然失笑，因為這三項根本就是同一回事，至少這三者之間是你中有我、我中有他、相互穿插、互為內涵的。而且不管從哪一項說起，說著說著就會漸漸地把華為的所有方面都牽涉進來。華為這個組織的複雜性所達到的程度，遠非我們觀念中的企業所能媲美，而任正非駕馭這種複雜性的能力之強，讓人嘆為觀止。
說任正非了解公司的一切事物，這話的分量其實很輕，實際上他是對所有事的幾乎所有層面，都投注了自己的情感、認知、期望，以及更主要的解決方案—這就是他的功力。說沒有他不去插手的事，這話的分量也不重。應該說他插手的事都一定要得到圓滿解決，一次解決不了，再去努力改進，直到解決為止，直到事情的解決已經有了較好的製度和流程，已經由例外性變成了例行性。
細節參與和製度創新是很多管理大師的一個共同特點。喬布斯有這個特點，韋爾奇有這個特點，任正非也有這個特點。
“重要的是發現濕雪和一道長長的山坡。”任正非浸泡在“冬天意志”裡，肯定不是僅僅出於喜歡“冷”而已，應該還要有點樂趣才行，否則就真是太苦、太委屈自己了！那麼，任正非的事業樂趣或者說他的“長長的山坡”是什麼呢？
應該不是財富或者更多的財富，應該不是名聲至少不是那種張揚、膚淺的名聲。我覺得，管理創新是任正非在企業經營領域找到的那道“長長的山坡”。這道“坡”足夠長，有很多可以做的事。至少在他的整個企業家生涯中，他可以不停地做下去，去挑戰自己以及跟隨自己的華為人的人生目標和境界。
他對管理的強調是樂此不疲的：“我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。”他對企業經營的終極夢想是無為而治，“長江就是最好的無為而治，不管你管不管它，都不廢江河萬古流”。正是這個夢想實現的不可能性，使他對管理創新的重視達到了無以復加的地步。他每天都用管理這把尺子調整、強迫著華為改進一點、再改進一點。
任正非把管理當做經營中最關鍵的實踐，因此他自己也無法放鬆。否則以他所擁有的財富、威信、寫作能力和名聲，他早就應該“鬆懈”了：比如找個愛好，比如寫寫名人博客、自傳，比如上上電視與全球商界名流對話……然而現在的他，儘管“功成名就”，仍然那麼“嚴峻”，絲毫沒有鬆懈之意，好像初次創業一般。這是很可怕的，這麼老到的企業家仍然像初出道創業的年輕人般充滿激情和求新求變的心理，後輩企業家如何能與之抗衡？不用比他的經驗和思想水平，不用比他的理想型和知本主義，單比那份創業的精神就已經不如了。 “創造一項事業，就是給自己創造一座墳墓。歷史從來就是這樣的，每個人幹的都是埋藏自己的工作。在這個過程中，要主動學習，要經常進步，否則很快就會被淘汰。”一位企業家為什麼要對自己如此嚴峻，簡直到了苛刻的地步？因為只有這麼苛刻，使自己毫無退路—就像以市場為領地，置之死地而後生一樣—他才能堅定不亂、始終如一地走在管理創新這道“長長的山坡”上，滾著自己的雪球，樂在其中，“創業難，守業難，知難不難”。
那麼，任正非的“濕雪”是什麼？或者說，華為凝聚整個組織要素的核心是什麼？假設由任正非回答，我想多半是：虔誠地服務客戶是華為存在的唯一理由。但是從更廣大的華為員工的角度，我覺得這個雪球應該是中國人也可以創造出世界級企業這個理想。這個理想其實在《華為基本法》中就開門見山地提出來了：華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。
聽起來是不是太一般了？兩個答案都很平常，哪家稍微知名一點的企業不會這樣說呢？但關鍵是華為這樣去做了。我們只需看到，“做出世界級企業”這個“核”足夠清晰，充滿中國性、挑戰性、開放性—真的是很好的“濕雪”，可以滾出大大的雪球—它可以粘起其他很多東西，幾乎包括了一家企業內部所有的東西，因為所有的東西都需要向世界級水準靠攏。而且，世界級還是符合華為員工的心理需求的。華為為什麼有吸引力和凝聚力？不光是工資高、內部人際關係相對簡單，世界級也是很重要的一個因素，甚至對員工來說這是第一因素。世界級意味著職業樂趣更豐富、工作挑戰更大、利潤更好、行為更規範、制度更合理……這些對年輕人都是有著巨大吸引力的。這也許會更累，但這個代價是可以理解、可以接受的。在哪家企業、單位工作不累呢？華為員工每天在做的就是直接參與到與世界級企業的較量中，或是追趕或是學習，或是發現自己所做的工作並不比外國公司的差多少，甚至一樣好、更好，參與感、自豪感便油然而生。華為20多年的發展讓華為人這種參與感、自豪感堅實而具體。
管理，對任正非的重要性，如同價值之於巴菲特，也可以說是任正非的“唯一”企業價值觀。他對管理的創新與改進，是長期堅持不懈、樂此不疲的。
我用“唯一”這個詞，是出於模仿任正非的決然態度，意思是指在華為一切都是管理問題。華為的眾多口號和運動，歸根結底就是這兩個字：管理。在《華為基本法》中，有一句關於人力資源的經典說法：“認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富……”初讀會覺得有點彆扭，這是一種表述的不經濟。在一位管理學教授或寫文章的高手那裡，這麼長的語句是沒有力度的，更好的表述應該是：“員工是我們最大的財富”，或乾脆就用廣告語：“以人為本”。細看《華為基本法》，這種表述的不經濟之處比比皆是，表現為加了很多定語和形容詞。比如第一條：“依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。”為什麼不直接說“我們要成為世界級企業”呢？對於任正非這位實在、簡樸、直接、直率的企業家，寫文章不喜歡用形容詞應該是很自然的，為何在《華為基本法》這麼一份嚴肅的文件裡卻如此不經濟地使用語言呢？我認為是因為這些句子的關鍵詞不是“員工”甚至也不是“世界級”，而是隱藏在定語背後的“管理”。
寫到這裡，我覺得有必要多說幾句《華為基本法》了。
每次有人提到《華為基本法》時，我的感覺都是很怪的，我不認為那是一份適用的宣言和經典文本。但我一直覺得那是對管理的呼籲—我甚至清晰地記得任正非在《華為基本法》討論會上一個字一個字地說：“一定要加上去，只有認真負責和管理有效的員工，才是我們最大的財富。”說完後他並不理會大家的反應，若無其事地拿起會議桌上的香蕉，剝開，津津有味地吃起來。他的臉上帶著不明就裡的笑意，目光從桌子這頭掃到那頭……這是他不經意流露出的自得。他很少會流露出這樣的情緒，可見他對“認真負責和管理有效”這個表述是多麼滿意。
《華為基本法》為什麼表述得那麼不經濟？
這是有意而為的。 “我的身上最主要的優勢是對邏輯及方向的理解，遠遠深刻於對語言的修煉。如果用很多精力去練語言，可能我對邏輯的理解就會弱化。我放棄對語言的努力，集中發揮我的優勢，這個選擇是正確的。”任正非的這一段表白讓我很好奇，老是去引用，它實在耐人尋味。一來它透露了任正非的心思之細微、縝密，二來任正非能這樣說，表明他的心態非常開放、放鬆—這在最近華為接班人傳聞、華為高管開微博、華為向美國政府發出公開信等事情上得到了印證。因此，《華為基本法》表現出的不經濟的遣詞造句是為了讓嚴密的邏輯得到準確無誤的表達，哪怕是句子讀起來不美也無所謂。而任正非所認為的員工邏輯就是：那些管理無效、不認真負責的員工不是公司的財富，華為如果不在各個方面付出點點滴滴的努力，總是大而化之地做事，就不可能成長為世界級企業。
實際上，不僅《華為基本法》存在表述不經濟的現象，《華為公司十大管理要點》、《華為的冬天》以及任正非的大多數講話甚至包括他簽發的文件，都普遍存在這種表述不經濟甚至拗口、費解的現象。重思想邏輯和實際內涵，輕外在表現形式，這是任正非的實踐—思維模型的特性，也是我們難以透徹地剖析任正非的一個原因。因為他的思想和實踐是一體的，是互為促進、互為詮釋的。如果把它們剝開分別論述，總會顯得無力。即使任正非表達的思想很簡單，但因為要在實踐中實行，所以也是很深刻的；即使華為的行為很“怪異”，但因為是按原則和科學所行，所以也是卓有成效的。要不我們怎麼會老纏著“冬天意志”不放呢？要不怎麼會說“冬天意志”是企業家機器的內核呢？ “冬天意志”是建設性的、生產性的，它的功能就是源源不斷地生產合適的認識以及據此而來的實踐。有危機感而沒有“冬天意志”的人，說起“冬天”肯定是“冬天來了，春天還會遠嗎？”這話雖然富有哲理，但已經是一種說濫了的哲理，轉眼間就迴避了問題，實際上並不能從中感受到如何過冬的行動力。
而任正非更傾向於這樣說：“現在是春天，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天就要念著冬天的問題。IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能就是冬天。華為的冬天可能來得更冷一些。我們還太嫩，我們的公司經過10年的順利發展，沒有經歷過挫折，而不經過挫折，就不知道應該如何走向正確的道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應發展停滯的心理準備與技能準備。”
任正非的實踐—思維模型，簡言之就是言行一致。既不是單純地悶聲做事、低頭拉車，也不是高談闊論、激揚文字、指點江山，對於這兩者，任正非都不怎麼感冒，儘管對於前者他更喜歡一點。企業家之所以叫企業家，是要能夠說出觀點並在實踐中實施、執行的。有道是，與其坐而論道，不如起而行之。然而任正非既喜歡坐而論道，也喜歡起而行之。他論的道就是要起而行之的道，他起而行之的就是論出來的道。
《華為基本法》解決了兩個問題，一是正式把管理當做任正非企業生涯的“長坡”、把“世界級企業”當做華為的“雪球”；二是釋放了任正非在早期創業中逐漸堆積的各種各樣的情感壓力和無形中積累的非理性糾纏。這兩個問題的解決，解放了任正非的思想，理順了他的經營邏輯。他開始有意識、有組織、有目的、有節奏且有條不紊地，把自己多年領悟到的變革認知和公司遠景滲透到華為這個組織中。 “……要淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理。把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導向企業的正確發展。”正是在《華為基本法》之後，任正非的企業家坐標、客觀性智慧、以市場為領地的決然和普遍客戶關係，以及競爭機器的諸屬性—理想型、平台性、知本主義、機器性—才開始穩定地、充分地、了無滯礙地發揮作用。
《華為基本法》歷經兩年的無數次修改，可以說公司的每一個人都經由它了解了公司的價值觀和所提倡的東西。它幫助華為走出了思想上的混沌，標誌著華為開始脫離“草莽氣質”。這是《華為基本法》最大的效用。方向找准了，然後就是正確地實踐。 “任何人在新事物面前都是無知的，要從必然王國走向自由王國，唯有學習、學習、再學習，實踐、實踐、再實踐。”我們早已說過，《華為基本法》出台後，任正非就超越了它。 《華為基本法》妙在它既沒有成為製度文件，也沒有成為文化條例，它是不可“執行”的，也“不必”執行。
從邏輯上講，世界級企業在中國是一個新生事物，怎麼能用在自己尚未達到世界級境界時提出的策略去規範自己，去以之為工具、方法實現世界級的目標呢？這樣做只會自尋死路。
任正非超越了《華為基本法》，這是他高超的競爭智慧的表現之一，因此《華為基本法》沒有製造成為一個限制性框架。任正非是對的。雖然其中的原因的確很難琢磨，但有一點可以釋疑：任正非最厭惡官僚作風，絕不允許教條式的東西在華為存在。最善於利用教條的是官僚體系和官僚似的干部，倘若《華為基本法》真的成為華為的“法規”，他們很快就會拿它來指東指西、指鹿為馬。任正非永遠不會糊塗到讓官僚體系、教條主義來主導公司的發展。
華為真正的精彩在《華為基本法》之後，從此任正非開始走向更加自覺、系統的管理創新。而《華為基本法》本身作為文本的價值也逐漸消融於後來更具體、更有針對性的思想和行動之中。
任正非對自我批判的堅持，如同喬布斯對品味的堅持；而管理之於任正非，如同價值之於巴菲特。
在任正非心目中，華為不能依賴人才、技術、資金、產品甚至客戶，但他從來沒有說過不依賴管理。管理為什麼會有如此重要的價值？
要回答這個問題，我們必須先問：管理有效性的最大敵人是什麼？答案就是官僚作風和官僚體系：首先體現為低效、非結果導向；其次體現為教條，即不分青紅皂白地引用“領導名言”、“規定”來限制企業的行為。這是每一個中國人都熟悉的現象，可謂神州大地，無處不見它，無時沒有它。在華為也有這種苗頭，這也是在經過這麼多年的發展，華為各方面的管理、流程都梳理得較為合理的情況下，華為仍然需要“任正非”的理由。華為作為一個組織，還沒有掌握任正非的“冬天意志”，也還不具備隨時將自我批判掉過頭對準自己的能力。這也是我堅持認為“任正非”是競爭機器而不是單純的一個個體的人的原因。 “任正非”這三個字包含了太多的製度性內涵。
管理水平的提高，異乎尋常地難。任正非把管理當成企業的核心，真是獨具慧眼。它的確是一道“長坡”—如此之長，甚至可以為之奮鬥終生。之所以叫管理，說明這本不是一個人的人力所能解決的問題，企業家—哪怕他是企業家機器—必須要有一架“企業機器”來協調處理，企業組織一日不成為企業機器，企業家對管理改進的需求就一日得不到滿足。因此，企業家機器總是源源不斷地產生將企業家機器變成企業機器的衝動。
在任正非眼中，一切都是管理問題，甚至還包括管理本身的內涵和外延！運用之妙，存乎一心。管理在任正非那裡上升到了“心”的地步，而“心外無物”—企業除了管理問題，還能有什麼問題！