通過華為的成功，我發現影響一家企業成功有三個關鍵的決定性因素。
第一，企業是否能贏得關鍵性的競爭，尤其是階段性的最後競爭。在這一點上，華為人是比較“幸運的”，因為我們目睹了任正非在過去20年間帶領華為贏得了幾乎所有的階段性的、關鍵性的競爭。雖然有的在當時看是輸了，但長遠看，還是證明華為“贏”了。在技術產品上的一步步成功就不說了，單說一下任正非贏得了企業文化之戰。企業文化如何能贏、如何去贏，又與誰爭呢？改革開放後我們從外國引進了“企業文化”，一時間大江南北每家企業都在說企業文化、建設企業文化。然而，很快企業文化就成了形式主義的東西、光說不練的東西、喊口號的東西。
任正非贏得企業文化之戰包含三層含義：其一，華為提倡企業文化，並靠“華為文化”增強了員工的凝聚力和客戶的認可度；其二，在建設“華為文化”的過程中，任正非努力不懈地做實而不是僅做表面文章，逐漸把形式主義旺盛的虛火消除，形成了實事求是的作風；其三，通過《華為基本法》的起草和發布，任正非“及時”超越了企業文化，使“華為文化”融入、物化為具體的管理制度和流程，使得組織效率和合理性程度越來越高。做到了這三點，說任正非“贏得”了企業文化之戰，是不為過的。
企業成功的第二個決定性因素，是領導企業的企業家個人的人格素質；第三個決定性因素，則是企業家的言行一致性或言說的力度。
為了深刻理解作為企業家的任正非這一坐標，我們必須藉助點傳統智慧。
在此，我借用古代中國傳統文化講究的“三不朽”（立功、立德、立言）的概念，將“三不朽”和這三個決定性因素進行一個簡單的比附，或者說將這三點作為對一個企業家的終極評價的決定性因素：贏得競爭是立功，領導者個人因素是立德，企業家言說是立言。
有人或許會說，這樣比附不恰當。中國古代的聖人概念何其神聖、高尚，怎能把這個概念套用在急功近利、重利輕義的企業家身上。我原也以為，這樣的比附不恰當，幾近無厘頭。但我們生活在一個文化無厘頭時代，沒有什麼是“不恰當”的。當然，真正的原因是，我從任正非那裡學到了一種可愛的實踐精神。實踐精神如何可愛呢？那就是以我為主、為我所用的拿來主義，這種拿來主義“不分輕重”，只取其義。靠這種可愛的實踐精神，拿來“三不朽”看起來雖然有點不知輕重，卻隱含一種深刻的認識論：幾千年來我們的文化都忽視了這一點，因為儘管我們景仰聖人、偉人、悠久的文化，但往往把它們神聖化了，只作為教條或偶像而用，從不認真地以平等觀念、進步觀點看待它們。卻不知，一切聖人和偉大的哲學、宗教、文學，莫不是以平等為圭臬。如果我們對之過於神聖化、偶像化，實際上是在遠離、違背它們，在現實中我們只把它們高高掛在上面或口頭上，它們既沒有成為實際上的行為典範，也沒有在思想上成為激發我們的原則和靈感源頭，反而成為我們語言上的限制、精神上的禁錮以及思想上偷懶的原因。
任正非卻不是這樣的。 “從泥坑中爬出來的人就是聖人。”—也只有他敢這樣用“聖人”這樣的“大詞”。一個這麼神聖的詞就這樣粗魯地用在這裡。說明什麼？說明他思維不教條，說明他很重視實踐。 “聖人”如果僅僅是個崇拜的對象，那麼其實也就沒有什麼分量了。任正非是一個活學活用、很拿來主義的人，他將任何東西都實化為具體可言說、可理解、可實踐的東西，所以他才說：“我的專長在於邏輯，不在語言……”因此他沒有語言上的過分矯飾、虛套，也沒有用詞上的顧忌。 “明智的妥協是一種讓步的藝術，妥協也是一種美德，而掌握這種高超的藝術，是管理者的必備素質。”他的話不官方，很流暢，是大白話、實在話，一下子就賦予“妥協”新的積極意義。這樣的例子在他嘴裡比比皆是。
細心的人應該會發現，任正非挺喜歡用“大詞”或“大道理”，比如：“華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。”又比如：“我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。”“我們遵循價值規律，堅持實事求是，在公司內部引入外部市場壓力和公平競爭機制，建立公正客觀的價值評價體係並不斷改進，以使價值分配製度基本合理。衡量價值分配合理性的最終標準，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。”
可是我們一點都不覺得大而無當。要是以前政治學習聽到領導這樣講，估計台下早已呼嚕聲一片。
聽任正非講話不會打盹有兩個原因：其一，他用的“大詞”有個細微的落腳點，比如我們不僅是“為中華民族的振興努力”，也是為了“自己和家人的幸福”；其二，他的思想和說法是實的，是實指，當他說“不讓雷鋒穿舊襪子”時，不僅僅是比喻，是實指。同樣，“工程商人”是實指，“削足適履”是實指，“是金子總會發光”是實指……
思想有落腳點，含義又是實指，這難道不是“立言”的前提？我到華為後受到的第一個小震驚是聽到任正非說：“學而優則仕是千古真理，委曲求全是人生真諦。”學而優則仕是“文革”時期死命批判的觀點，委曲求全在我們腦海裡根本就是貶義詞。但在任正非那裡卻有一種入木三分、思想無禁區的力量，雖然說得很突兀，不是很漂亮，也不足以成為名言警句，但勁道十足。我們說言行一致，言說的作用格外關鍵。任正非有這個素質，不簡單。
“三不朽”是什麼？換成耳熟能詳的大白話，不就是“當老實人，做老實事，說老實話”嗎？
“聖人”是中國古代文化思想中的一個主要“概念”，而不是我們以為的那些個僵化的人格化存在。在、等經典中，“聖人”這個詞屢見不鮮，按我們中國人一般的理解，所謂的“聖人”就是指老子、孔子等少數幾個人，但是他們其實是言必稱“聖人”的，那麼他們所說的“聖人”又是誰呢？難道還有比他們還厲害的人？其實“聖人”就是一種理想人格，任何人都可以用，用在任何人身上都可以，不應該有恰不恰當的問題。我們不應過分地去神聖化古代的理念，否則，古人的東西於我們今人全是死去了的東西，沒有任何價值，這不是對待古代文化的好態度。
我是偶然想到任正非是坐標並進而用“坐標法”去評判企業家的。
有一天我聽中國台灣地區的傅佩榮教授在電視裡講解，說老子所謂的“聖人”就是指悟道的執政者。這讓我想到了企業家。企業家是全面負責企業組織所有事務的人，因此說企業家是“執政者”並不為過（想想看，英語裡的“總統”、“總裁”、“校長”也都是同一個詞：“president”）。以這樣的角度來看企業家，一下子激活了我的思維：偉大的企業家就是悟道的“執政者”，就是某種擔當“坐標”的人。
評價執政者當然要看他是否取得了“事功”。在事功方面，任正非確實做得非常踏實，時機把握得很好。 “華為到目前為止還沒有出現大問題”，這是因為在每一個階段性的關鍵競爭中，華為都贏得了競爭。我們粗略地理一下：
在通信行業大發展前夕，華為進入了通信行業—“我們是出於無知，才進入通信行業”—但畢竟是進入了，任正非勝在佔了先機；在販賣別人的機器的時候，雖然效益不錯，掙了錢，任正非卻不滿足於此，決定自己搞開發，沒幾年就推出了數字程控交換機，不僅在技術上有了自己的根基，更是以此建立了一個很好的產品平台C&C08，這一勝，勝在有了自主的核心技術；推行員工持股制，吸引、凝聚了大量人才，基本解決了製度性的激勵問題，省去了很多精力，杜絕了可能的內亂；1996年華為啟動海外發展，在國內利潤相對較高的情況下，有足夠的資金支持公司在海外“屢戰屢敗，屢敗屢戰”，積累了經驗，打下了國際化的底子，經過漫長的努力，在21世紀的頭10年中終於收穫頗豐，將國內競爭對手遠遠甩在後面；在固定通信產品順利發展的情況下，華為陸續向光網絡、數據通信、移動通信、手機領域滲透，這使華為成為世界上產品和服務最綜合的通信設備企業，機會點線面之多，讓其他同行望而興嘆，並因此抵抗住了電信業的寒冬，擠進全球同行業的前三強……這些都是關鍵的“階段性”勝利。
既然企業家是悟道的“執政者”，任正非的本事當然不僅僅在事功方面。而且，僅僅有事功的能力，還不足以贏得上面所有這些關鍵的競爭。首先，這些事功本身涉及的範圍和領域很廣，對人的能力和素質要求非常高：有考驗判斷力的，有需要冒險的，有需要持久忍耐的，有考思維和謀略能力的，有看你是否無私的……其次，只有事功邏輯和能力，很可能就不會去做上面這些事（以及更多未提及的事）了。善做事的，傾向於事半功倍，而不會去全面展開。換了別的企業家，很可能只會把其中幾點做好。比如，在國內發展得很快很好，就不會輕易花血本去海外探路，因為探路的成本高，而前途未卜；比如與思科的戰役，如果按經驗“慣性”就是必敗無疑的；再比如員工持股制度，事功者絕對不會像華為這樣來處理，更不會不上市圈錢……
完成這些事功需要很高的綜合素質。對此我們根本不知道—因為完全沒有經驗，連二手的、別人的經驗也沒有—這些綜合素質究竟是什麼、包括什麼、應該如何運作，而任正非在實踐中有條不紊地一一實踐，顯示出了他非常高的綜合素質。
我毫不懷疑，我們完全可以甚至必須從立功、立德、立言這三個方面去評說一位優秀的企業家、事業家，否則我們就無法理解他如何優秀，或他究竟有多優秀。
為什麼這樣煞有介事、鄭重其事，竟把“三不朽”都抬出來了？有必要把企業家與中國古代文化聯繫起來嗎？本來也不是很必要，我之所以這樣去聯繫，不是出於無厘頭，不是為了聳人聽聞，而是因為企業家是我們這個時代非常重要的角色，而我們的社會包括企業家自身對企業家的角色、作用和潛能的認識還遠遠不夠，如果不狠狠地強調一下，就無法改變這種狀況，更難指望在企業界發生一場“哥白尼式”的革命。
企業家完全可以甚至有必要從有分量的角度去進行審察。我越來越覺得，企業家坐標這個問題在當今中國的重要性將會越來越突出。實際上我們企業界的很多大企業，根本還沒有解決，甚至還沒有去觸碰這個問題，更可怕的是，連試探、觸碰的念頭、意識、膽略都還沒有。我們動不動就會在新聞裡看到中國最知名的一些企業和企業家出事，而出事後又不了了之，這說明企業家坐標這個問題根本沒有解決好。相對來說，任正非在這方面做得很好，華為也因此受益良多。
因此，我們不能簡單地說任正非厲害，他實際上開創了一種做老闆的方式—坐標式老闆。我們將會看到，這種坐標式老闆將會越來越多地湧現。
企業家坐標的三個屬性的排序是很重要的：首先得看他立的功—企業要有業績，如果沒有業績，企業家的資格就要被剝奪；其次要看企業家這個人；然後再看他的言語。
這樣要求企業家，會不會太苛求了呢？如果我們排除其中的“神聖性”，我覺得是合適的，當然我們要進行一定的概念內涵的轉換。立功—事功不必說，那是企業家之所以稱為企業家的原因，那為什麼還要求企業家能“立德”、“立言”呢？過於苛刻了吧！
一點兒也不苛刻！立德會不會太道德化、理想化？不會。如果我們從商業道德、從誠信方面去理解企業家的道德的話，我們就會發現，立德這個要求對企業家而言是最基本的要求。 “華為十幾年來鑄就的成就只有兩個字—誠信，誠信是生存之本、發展之源，誠信文化是公司最重要的無形資產。”
任正非本人似乎就很喜歡從立德的高度思考、看待問題。以前他愛說：“假積極，假積極，一輩子假積極就是真積極。”這是他從個人、家庭的“文革”經歷中吸取的教訓，不憑主觀認定的“動機”去評價員工，而是看其實際表現。我認為這就是一種“德”—寬容之德。在李一男出走華為創辦港灣公司後，任正非則開始更直接地談“德”，講德才兼備，而且更重視“德”，以至於把“小胜靠智，大勝在德”刻成石碑，放置在華為培訓中心的大門口。在近10年的干部管理上，華為的干部選拔評價標準也發生了很多轉變，而變化的主要內容就是：加強對全體員工的思想道德品質以及職業道德修養的教育，加強在思想道德品質上對乾部的考核，把思想道德品質的評價納入乾部的任職資格體系中去，並作為考核與選拔幹部的重要標準。
要求企業家“立言”，這要求可能的確是有些高。如果我們把有理論建樹和思想創見理解為立言的一種，那不是有經濟學家和管理學大師嗎？他們應該更有資格去承擔立言的責任吧。但是，如果說“聖人是悟道的執政者”，那麼身為事功承擔者的企業家，其立言當然很重要，我們對他提點兒高要求也是應該的。管理學大師德魯克和美國通用汽車公司偉大的經理人斯隆，針對美國通用汽車公司分別創作了管理學名著《公司的概念》和《我在通用汽車的歲月》。這表明，企業家在“立言”方面也是大有可為的。而由於企業家的“實踐”特性，其“話語方式”似乎對實踐的影響更加直接。斯隆總結出的事業部製幾乎成了所有大企業的管理模式，可見對於企業家，“立言”也是非常重要的，而企業家的“立言”更體現在對現實行為和實踐的作用上。
華為是以任正非這個坐標為基準而發展起來的。那麼，華為對任正非意味著什麼？可以說，華為是一個放大的任正非，一個任正非人格和能力的滲透場；也可以說華為是任正非自己的領地！
領地！我們每一個人一輩子不就是在尋找這個嗎？我們經常說的“用武之地”、“一畝二分地”，就是“領地”最基礎的含義。當一個人找不到自己的用武之地怎麼辦？去抱怨時不我待、懷才不遇嗎？那不是任正非的做法。去隨波逐流嗎？那也不是任正非的選擇。任正非選擇的是創業，創立華為並把它打造成屬於自己的領地。必須說的是，後來任正非在實踐中拓展了他的“領地”內涵，但是在早期創業階段，我們完全可以說華為是任正非的“領地”。
對於任正非來說，創業是他把自己的生命變為某種屬於自己的東西的途徑。因此在華為這個屬於他自己的領地，任正非似乎終於找到了釋放自己自年輕時就有的夢想和願望的地方，他的一切—能力、見識、抱負、藏在心中從未說出過的觀點等—有了用武之地。在華為，他做的不是單純地買賣東西，倒賣內地沒有的貨物。對於純粹投機、掙大錢，他沒興趣，至少不構成他創辦華為後的支配性想法，他腦子裡還是那種實業救國、科學救國的主旋律。他從骨子裡還是喜歡生產性、發明性的東西。
我們剛進華為的時候，任正非有幾句話—“先生產，後生活”，“減人、增產、漲工資”等—讓人感覺像“工業學大慶，農業學大寨”時代的話，但是他說出來，卻沒有“極左”的味道，倒是流露出一股質樸和實幹精神。尤其是科研，科研一直是他心裡最大的夢想，他“年輕的時候對貝爾實驗室的景仰之情勝過了愛情……”。在華為坂田基地，所有的道路都按科學家的名字命名：貝爾路、張衡路、居里夫人大道、沖之大道等。在華為這個他自己的領地裡，任正非一五一十地貫徹了自己的想法，充分發揮了自己的個性，可以說是發揮得淋漓盡致，毫無壓抑和遮攔。 “我們對外十分低調，但是對內卻很高調”，應該說也不是高調，而是在自己的領地充分地做自己：立功，立德，立言。通過這種方式，任正非把自己“設定”為企業坐標。這使得任正非和其他企業家、華為和其他高科技企業區別開來。
之所以說任正非是坐標式企業家，還有一個原因是：坐標有種特性，即它規定著以它為基準的事物，同時也規定著它本身。任正非的子女、弟弟妹妹都在公司工作，而他再婚後，剛與他結婚的妻子便離開了華為，因為公司規定“夫妻雙方不能同時在公司上班”，卻沒有規定兄弟姐妹不能同時在公司工作。倘若任正非不是坐標，這個領地就會很容易變成一個私人的王國，一個天高皇帝遠的地方。而如果這個坐標沒有延展、滲透至全公司並被全公司所接受、認同，華為可能就會像當初大多數所謂的技術企業一樣，搞一點科研，搞一點生產，搞一點貿易，搞一點房地產……漸漸地什麼來錢就搞什麼，最後也可能會成功，能掙大錢，但絕達不到如今華為這樣的高度。華為沒有走上“萬金油公司”之路，與任正非崇尚科技發明、重生產和重實業不無關係。
“且慢！”或許有人立刻會想：你怎麼知道華為不是任正非私人的王國呢！誰不知道很多企業家其實就像是土霸王，在自己的企業為所欲為、一意孤行、拉幫結派、營私舞弊、培植親信和家族勢力。況且，人是主觀的，坐標—不管如何解釋—總應該是客觀的吧！把企業家和坐標聯繫在一起，怎麼能這麼瞎攪和呢？怎麼能保證這個所謂的坐標法不變相為幾乎普遍存在於中國企業組織裡的家長制呢？