第52章 7、E時代，宏基再造

20世紀80年代末，IBM（國際商用機器公司）開放了個人計算機環境，導致了計算機產業的一場無聲革命。全球許多計算機廠商聯手組成相容計算機的組裝聯盟，計算機的製造和銷售從統合模式（Integration Mode）走向分工整合模式（Disintegration Mode）。產業變革的趨勢也進一步推動了宏基企業再造工程的實施。 宏基認為，對企業而言，面對市場的快速變化和激烈競爭，如果任何決策都要從事業單位反映到總部，再從總部下指令到事業單位去執行，商機瞬間即逝。因此，類似大型主機架構的金字塔型階層組織在速度與彈性方面勢必居於劣勢。 1993年，宏基借用“主從架構”這一新興的計算機架構，將其運用到自己特有的管理模型之中，開始了自己的再造之路。在這個管理架構中，宏基在全球的單位都是與當地企業合伙的，並且當地股權過半，決策中心是各企業單位的股東大會，總部只能通過股東大會影響決策。各單位既是獨立決策運作的“主”，又是互相支援、作為其他單位的“從”。例如：明基電腦（宏基集團所屬企業）獨立發展與製造監視器，是“主”的角色，其產品供應全球其他單位，是最專業、最有效率的“從”。

1995年9月問世的“渴望（Aspire）”多媒體家用電腦，是宏基產品發展史上極為重要的里程碑。這一被國際新聞界譽為“為家用電腦重下定義的”的計算機，它的意義不僅是一年200萬部、高達上千億新台幣的業績潛力，更是宏基“主從架構”模式運作的一次代表性的典範。這項由美國宏基主導的計劃，是集團成員通力合作的結果。從產品概念、軟件界面、裝機程序到營銷策劃，皆由美國宏基負責；機械與電子設計則由明基和宏基電腦支援；電視廣告是新加坡和新西蘭聯合製作；代表產品形象的卡通人物無得比小子（OOBE Boy）在南非設計。 這些合作事宜並未通過總部，而是由各事業單位直接溝通配合。如果“渴望”電腦的開發是通過傳統組織結構的溝通方式，在總部與諸多企業單位之間呈報、爭論、修改、核准，按照計算機行業研發全新產品的先例來推估，上市至少需要一年半到兩年的時間。而且，這項產品的大膽創意，極可能已經消磨殆盡。而“渴望”電腦僅花了9個月時間就推出上市，擊破了美國大電腦公司在1994年聖誕節誇下的海口：“明天聖誕節要將宏基趕出美國市場”。

當然，在主從架構下，總部還是有必要製定某些運作規則的。宏基只對有關價格與品牌的大原則制定規矩。宏基只給各事業單位幾點小約束，而讓它們擁有相當大的經營自由度。 例如：地區性企業單位可以向不同策略企業單位訂貨，自由選擇最理想的供應商，如果策略性企業單位因此而倒閉，這表示它本來就缺乏競爭力；同樣，策略性企業單位以服務代工客戶的同等待遇，與地區性企業單位往來，如果自有品牌產品在市場競爭不過代工客戶的產品，表明該地區性企業單位競爭能力不強。 今天，這個世界唯一不變的就是變化。做生意的思路、辦企業的理念如果不能隨著市場形勢的變化而變化，不能針對內部管理的實際進行調整，那麼必然在經營中碰壁，甚至遭遇滑鐵盧之敗。

從1998年開始，張瑞敏在海爾推行“內部模擬市場”，讓工序之間進行商業結算，目的是把員工建設成獨立的“小老闆”。從中我們可以發現，這是一個“個體空間決定組織成就”的革命性領導方略。它讓員工真正走向市場、面對慘烈的競爭，通過給對方自由發揮的空間，來提升個人成就，進而提高企業經濟效益。 與其被動應戰，不如主動變革。張瑞敏在海爾推行的企業再造有著深刻的時代背景——網絡化、信息化技術的發展重新塑造著商業世界，運作的效率都面臨著新的挑戰。經營者只有順勢而為，才可以充分發揮員工的潛能。 變革無止境，企業再造無疑也是一個永無止境的過程。以下幾條經驗對企業再造是極為重要的： （1）企業在進行再造過程中，運用反向思考有助於突破瓶頸。與歐美企業不同，宏基再造的特點之一是以原來的決策與管理者為主導來作調整，運用反向思考發展出新的模式，並且以漸進的方式推動，任何措施都有緩衝時間，視具體情況進行調整，以不傷及企業元氣為主。

（2）新的經營模式必須通過溝通來形成共識，企業轉型難免會有衝突，如果決策者從悲觀的角度去看待衝突，就會唯恐企業產生混亂局面，寧願息事寧人。事實上，從積極的角度來看，衝突就是共識形成的過程，只要溝通得宜，通過時間消彌歧見、達成一致，衝突就會自然消除。 （3）要有貫徹執行的信念，並適時宣傳戰果。在再造過程中，因為結果的不確定性，員工必然會產生反彈與茫然，所以決策者必須有堅持與貫徹的毅力，而且必須訂立階段性目標，一旦達成階段性目標，要適時地宣傳戰果，鼓舞士氣，讓大家感受到努力的成果。如果等到完全達到目標才宣布，恐怕曠日費時，士氣早已渙散。 （4）在企業再造過程中，領導人的任務是提出創新思考，並將原本概念模糊的新策略具體化，通過積極溝通，形成共識，然後明確宣示行動。其他同仁則扮演將策略傳承、執行與放大的角色。