第50章 5、地緣戰略+本土化策略

1991年，宏基發展出獨步全球的“矽奧技術”，宏基董事長施振榮特地前往紐約，向《華爾街日報》與《商業周刊》等媒體宣布這項突破，但卻沒有獲得迴響。因為這不是美國人的成就，美國的讀者沒有切身感。 面對困難，宏基沒有退縮，而是另闢蹊徑，採用“結合地緣”的國際化策略來突破瓶頸。所謂“結合地緣”，就是指宏基與國外當地合夥人共同創辦其海外事業單位，並且實行當地股權過半的政策。 可以說，“結合地緣”戰略是突破“MIT（Made In Taiwen）”刻板形象的重要策略。對發達國家而言，宏基實行當地化經營，又是當地的上市公司，當地人就沒有藉口挑剔宏基的產品了。而且，由於當地合夥人擁有過半股權，其更注重企業的形象與信用，並致力於保護當地消費者。

由此，從1993年起，宏基囊括拉丁美洲、東南亞、中東三大區域的第一品牌；次年，原來連年虧損的美國宏基不但轉虧為盈，還在強敵環伺下躋身第九大品牌，使宏基品牌進入世界前十名，名列第七。 此外，宏基還獲得瞭如下的收益： （1）與當地合夥人組成利益共同體。當地合夥人不僅可以共擔風險，而且由於熟悉當地市場與國情，能夠較好地解決台灣總部與其各海外事業單位距離遙遠、難以管理的問題，不斷改善各事業單位的經營管理。 （2）有利於吸引人才。實行當地化經營，以當地企業，特別是發達國家當地企業的角色出現，才能招聘優秀人才為宏基效命。 （3）有利於衝破保護主義的市場障礙，在市場競爭中獲得突破。 在激烈競爭的市場環境裡，當規模向更大的方向發展時，一些公司規模越來越大，成為跨國企業，必然要求推行全球化戰略。但是，全球化並非把一個地區成功的商業模式簡單地複製到另一個地方，而是要在掌握當地人才、資源、市場特點的基礎上，以全球化思考完成本土化操作。也就是說，要先有全球化思考，再有本土化操作；先完成本土化操作，才能真正實現全球化戰略。

全球化思考是一種視野和心胸，本土化操作是一種務實和到位，二者相得益彰。顯然，在一個地方開發新市場時，當地人才比外來者更加了解自己的市場、文化，在語言溝通、人文環境等方面更善於為顧客提供人性化、個性化、差異化服務。全球化思考，本土化操作，不僅表現在當地人才開發上，還適用於市場定位、資源統籌等。 如果說戰略與策略要緊密結合，那麼在全球化與本土化的關係處理上，我們同樣要把握原則、注重策略，取得至善至美的效果。