第11章 第六章新市場

1982年，一個名叫理查德·韋瑟福德（Richard Weatherford）的書商敏銳地意識到，新興的個人電腦完全可以掀起二手書市場的一場革命。全國各地有數千家二手書店，它們的藏書也五花八門，各具特色。實際上，無論你想要哪一本書，市面上都一定有人在賣它，你只是不那麼容易找到它。韋瑟福德認為這主要是個信息問題——正是電腦最擅長解決的那種問題，於是他寫下了一份商業計劃，準備創立一個公司，在網上建立一個舊書經銷商數據庫。他把公司稱為Interloc，也就是Interlocutor（對話者，滑稽劇中的插科打諢者）的簡寫——這是表達“中間人”之意的一種絕妙方式。 韋瑟福德的眼光超前了20多年，可惜沒能找到資助者。但在1991年，他被圖書和雜誌服務公司法克森（Faxon）召入麾下，肩負起了拯救BookQuest的重任，而BookQuest一直在嘗試的理念正與韋瑟福德不謀而合。這次努力仍然沒有成功，因為這種想法仍然超前十幾年，但這至少讓韋瑟福德看到了尋求資助的希望。 1993年，韋瑟福德終於用籌自於其他書商的5萬美元創立了Interloc，那時候，萬維網甚至還沒有誕生。這時候的Interloc是個封閉式網絡，書商們可以通過它搜索其他書商的存貨，為自己的顧客們尋找圖書。它創造了一種數據標準（直到今天還在使用）和一種允許書商們通過調製解調器傳輸書目清單的軟件。 1996年，它拓展到了萬維網上。

1997年，前工會領袖、麥肯錫公司的顧問及克林頓時期的勞工部長助理馬蒂·曼利（Marty Manley）在尋找一本絕版舊書的時候發現了Interloc。他被Interloc的功能深深震撼了，立刻就意識到這樣豐富的一個信息庫在細分化的圖書市場上有多麼大的潛力。於是他與韋瑟福德取得了聯繫，提議將Interloc與一家新公司合併，開始同時為消費者和書商提供服務。該年稍晚些時候，兩人聚首伯克利，共同在曼利的家中創建了Alibris。 這裡，我們有必要花點時間談談二手書市場。在過去的幾十年中，二手書市場實際上主要是由兩個截然不同的市場組成的。約有2/3的領地被紅紅火火的教科書生意佔據，校園交易是這個市場的核心。剩下的1/3屬於12000家左右散佈在全國各地的小二手書商店，是個相對比較沉寂的領域。

二手教材可謂高效市場的一個典範——每一年都有數百萬學生先購買、再轉賣那些昂貴但只用一個學期的教材。哪些書有轉賣價值取決於核心課程的設置，價格高低取決於校園書店之間的競爭程度，而且市面上的教材每兩年就會更新補充一次。 教材出版商們對此倒不太在意，因為教材有轉賣價值也意味著他們的新版教材可以賣更高的價格。事實上，這個市場上的經濟模式更像是一種租賃而不是買賣交易。一般來講，書店可以五折買下教材，然後以七五折轉手出售。總的來看，“租賃費”大約在教材標價的1/4～1/2之間，具體多少要看學生買的是新書還是二手書。這種機制實在完美，以至於現在的美國二手教材市場已經是個17億美元的大蛋糕，佔高校書店銷售總額的16%之多。

但出版商們必須保證二手書不會永遠流傳下去，否則新書的銷路會大受影響。他們的高招就是不斷發行新的版本，每次都將頁碼重新調整（這樣二手書就不能再用了）。正因如此，市場上的舊存貨時不時地會被清洗一次。 但非學術二手書市場就沒有這樣的效率了。典型二手書店的進貨渠道相當有限，只能指望當地人出售他們的藏書。結果，這些書店的品種選擇表現出相當大的隨意性，店主率性而為，購書者只能撞大運，供與求沒有任何的針對性可言。對書店的老主顧們來說，這種隨意性正是吸引力之一，因為其中透著一股探索和意外發現的刺激感。但如果你要尋找某一本特定的書，就算你逛遍整個書店，翻遍每一個書架，你也很有可能一無所獲。 用經濟學的術語來說，二手教材市場的效率來自於超強的流動性。商品種類相對較少，買家和賣家又多如牛毛，所以你以合適的價格買到中意產品的概率相當大。相比之下，非學術二手書市場的缺陷正在於極差的流動性——商品種類無窮無盡，買家和賣家卻數量不足。在產品太多、交易者不足的情況下，你找到合意產品的概率自然很小。正因如此，人們在尋找某種特殊書籍的時候大多都不會考慮二手書店。

韋瑟福德卻意識到，儘管單個書店的經營模式並沒有太大的意義，但若放在一起考慮（將所有書店組合或聯結在一起），整個二手書市場的潛力就不可估量了。可想而知，12000多家書店的藏書總量可以和世界上最好的圖書館抗衡。韋瑟福德就是這麼做的。 Alibris將各書店的店主們上傳的書目全部收編，在使用Alibris數據的在線書商那裡，這些二手書的信息就列在新書的旁邊。 Alibris向亞馬遜和bn.com這樣的大網絡書商們提供了這個數據庫，這些書商將二手書和新書的清單結合在一起，有效地讓“絕版”老書復活，提供了除新書之外的另一個價格低廉的新選擇。這種模式給二手書市場帶來了數百萬新顧客，於是二手書店將書目電腦化的積極性更高了，而這種積極性反過來又進一步豐富了Alibris（和它的在線零售夥伴們）的可售品種。這是一個經典的良性循環，二手書銷量從此開始突飛猛進地上漲。在多年的銷售停滯之後，這個22億美元的大市場重新開始以兩位數的速度增長，而這種進步全部是由一個6億美元的網上市場貢獻的——根據書業研究集團（Book Industry Study Group）的統計，這個新市場的年增長率已經超過了30%。

Alibris就是一個長尾“集合器”，也就是能將數之不盡的各類產品集合起來（通常集合在同一個地方），將它們變成易於尋找、唾手可得的公司或服務。 Alibris將上萬家二手書店的藏書聯爲一體，實際上就是用信息的力量在一個原本缺乏流動性的市場中創造了一個流動性市場。在存貨和顧客群達到一定的規模後，Alibris釋放出了二手書市場的潛在價值。而且，相比自己從零開始地積累這樣多的存貨，Alibris模式的成本微不足道，因為它將大多數書目集合工作都分派給了各個二手書商——他們都是自行輸入和上傳產品清單的。 這就是長尾經濟的根本邏輯：銷售成本越低，銷量就越大。在這一點上，集合器印證了長尾的第二大力量——普及傳播工具。每一個集合器都可以降低市場的進入門檻，允許越來越多的產品跨過那道障礙，找到屬於自己的顧客群。

這樣的例子不勝枚舉，但這裡我只能給出其中的幾個。 Google集合了廣告的長尾（中小廣告商或依靠廣告賺錢的出版商）；Rhapsody和iTunes集合了音樂的長尾；Netflix是電影長尾的集合器；eBay不僅集合了有形產品的長尾，也集合了有形產品經銷者的長尾——連想要處理掉多餘生日禮物的普通人也包含在內。 集合器的概念也絕非局限於產品銷售領域。像Bloglines這類使用RSS標準聚合網上內容“渠道”的軟件也是“集合器”，原因很簡單——它們能收集和訂閱網上內容的長尾，包括不計其數的博客。維基百科全書也是一個集合器，它收集的是知識和知識擁有者的長尾。類似的例子還有很多很多，從理念到人，任何事物都可以被集合。

在本章中，我將把重心放在商業集合器上。商業集合器主要分五大類： 1. 有形產品（如亞馬遜、eBay） 2. 數字產品（如iTunes、iFilm） 3. 廣告/服務（如Google、Craigslist） 4. 信息（如Google、維基百科全書） 5. 網上社區/用戶自創內容（如MySpace、Bloglines） 其中的每一類都有各種不同的形式，上至大公司，下至單個人，誰都可以運行一個商業集合器。如果某一個博客在盡可能地收集有關某個主題（比如說針線活兒）的所有新聞和信息，那麼它就是一個集合器，跟雅虎沒什麼區別！某些集合器力求囊括一整個領域，比如Netflix（電影）或iTunes（音樂）；其他一些則瞄準了特定的細分市場，比如只集合證券交易委員會文件或電子音樂的服務商。

還有許多集合器是跨領域的。亞馬遜也集合物理產品（比如電子產品和廚具）和數字產品（比如電子圖書和可下載的軟件）。 Google同時集合信息、廣告和數字產品（Google視頻）。 MySpace，也就是樂隊和其歌迷們的火暴網上空間，既是音樂內容（如免費歌曲）的集合器，也是聽歌者的集合器——正因為這樣，它還製造出了有關這些樂隊的更多內容，比如評論、新聞和其他一些曇花一現的歌迷創意。 讓我們首先對比一下第一和第二類網上集合器：有形產品和數字產品。它們都是長尾中的機會，但相比前者來說，後者能沿長尾伸展到更遠的地方。 從BestBuy.com的攝像機大全到Netflix的DVD倉庫，有形產品的在線零售商們可以供應的產品種類比它們的“磚頭和水泥”對手多出數百倍，但說到底，他們畢竟也會受到限制。相比之下，銷售數字產品的企業就沒有這種限制——比如iTunes上的專輯或歌曲、電視節目，或是Google視頻上的業餘創作。理論上說，這類企業可以沿著長尾一路延伸到底，把產品種類擴充到無所不包的程度。 （服務、用戶自創內容和網上社區這另外三類集合器主要是以數字信息為基礎的，因此也具有這個特性。）

我們把第一類企業稱為混合零售商，因為它們是郵購經濟學（有形）和網絡經濟學（數字）的混合體。在這樣的經營模式下，產品一般是通過郵件或聯邦快遞運送的，而效率來自兩個方面：第一，用集中化倉儲方法降低供應鏈成本；第二，盡量利用網站的搜索功能和其他信息優勢提供無限的產品選擇。 以亞馬遜的CD銷售為例。亞馬遜本身列有將近50萬種CD，再加上它的諸多第三方“市集”銷售商的存貨總量，它的CD總數可能接近80萬種。這個數字仍在穩步上升，所以在幾年之內，亞馬遜的CD就將超過100萬種。但是，這樣豐富的產品目錄中仍然存在幾方面的限制。 由於CD是有形產品，在它們被賣掉之前，你總要把它們儲存在某個地方。所以，亞馬遜上所列的每一種CD都存在一定的存貨風險。畢竟，一張CD有可能永遠也賣不出去。另外，每一次銷售都潛含一定的運輸成本，所以在現實中，一張CD的價格決不會低於3美元。最後一點更重要：一張CD上的歌曲是不可能單獨出售的；你要么買下整張CD，要么一首歌也聽不到。

顯而易見，亞馬遜的CD經營模式遠勝於一般的唱片店，這就是它的CD品種是後者上百倍之多的原因。亞馬遜已經沿長尾前進了很長的距離，但並沒有行進到底。根據SNOCAP（一個數字特許權和版權管理服務商，專門追踪研究對等文件交換網的使用狀況）的統計，正在網上流傳的歌曲至少有900萬首。這相當於近100萬張唱片——而且這還不包括CD時代之前的大多數音樂，可想而知，這些音樂早晚也將以數字形式重現。另外，世界上還有不計其數的“車庫樂隊”和“臥室混音師”，他們也在製作和傳播音樂，但從未發行過一張CD。若加在一起，這些音樂湊成另外100萬張唱片也是不在話下的。所以，不管亞馬遜有多少經濟上的優勢，它實際上只能沿著音樂長尾前進1/4的路程而已。 要想一路走到長尾之末，也就是從最熱門的金曲一直走到所有的新老車庫樂隊，唯一的方式就是徹底拋棄“原子”，將前前後後的所有交易都建立在“字節”的基礎上。這恰恰就是我們所說的第二類集合器——純數字零售商。 在純數字模式下，每一種產品都只是數據庫中的一個條目而已，實際上沒有任何存儲成本。傳輸成本只是寬帶字節——這種東西可以大批量購買，價格也正迅速降低，而且僅在產品已被訂購的情況下才需使用。再者，純數字零售商可以在兩種模式中做出選擇：第一是將產品當成獨立個體出售（就像99美分下載一曲的iTunes），第二是提供整體服務（就像Rhapsody的無限量音樂訂閱）。 這些商業數字服務不僅有亞馬遜在線CD業務的全部經濟優勢，還多了一個運輸成本的優勢：它們可以通過寬帶網運送貨物，實際上沒有成本。這就是零售行業的最高境界——近乎為零的邊際生產和銷售成本。既然數據庫中的一個條目和服務器上幾個兆的存儲空間其實沒有任何成本，這些零售商沒理由不去經營所有可以經營的產品。在未來的某一天（當他們解決了像權利清算和合同這樣的棘手問題時），它們一定能做到這一點。 這樣來看，我們並不能在傳統零售商和長尾零售商之間劃出一道簡單的界限。事實上，這裡面存在一種漸進式的過渡：先是純原子經濟學，再是字節和原子的混合，最後是純字節的理想世界。有形產品的數字目錄可以降低銷售成本，令商家沿著潛在長尾大大前進一步。剩下的尾巴則全部留給了更有效的純數字模式。兩者都是長尾，但後者可能比前者更長。 現在讓我們回到亞馬遜的故事，看一看這種漸進式過渡在現實中是如何發生的。亞馬遜身兼混合和純數字兩種模式，後者的出現正是因為亞馬遜已經開始嘗試用新的方法降低成本，進一步沿著長尾向前邁進。 正如我們在前文中所說，亞馬遜的第一個革新就是貝佐斯的最初設想：在線商業既可以擁有郵購商家的集中化配送這一基本優勢，也可以擁有一家目錄零售商的直銷優勢，而且無須負擔印刷和郵遞上百萬份目錄的成本。於是1.0版亞馬遜問世了（1994～1996年前後）。 下一步就是繼續降低公司的存貨風險，不再毫無必要地為存在自家倉庫中的產品付出成本。亞馬遜用一個寄售工程做到了這一點。這一次，公司還是從書入手的。這個“亞馬遜優勢”工程給作者們的建議乍一听就像是個一邊倒的霸王交易：支付29.95美元的年費，把你的書送到亞馬遜，如果它賣掉了你的書，那麼將55%的銷售額留給它。一個作者為什麼願意這樣做？因為這種方式進一步杜絕了特定訂單的遲滯性和不確定性。簡言之，它能確保一個作者的書存在庫中，輕鬆可得，而且無須作者低聲下氣地祈求一個出版商提供這樣的服務。 降低成本的第三個步驟就是將虛擬存貨模式加以擴展，引入其他大零售商，利用他們與生產商和分銷商的現有關係。亞馬遜將成熟的電子商務技術提供給了像玩具反斗城（Toys“R”Us）和Target這樣的一流零售商，為這些巨人夥伴設立了網上店面，讓他們自行處理自己的全部存貨。每得到一個新夥伴，亞馬遜的實際存貨中就會多出上百萬種新產品。 當然，並不是所有的大零售商都願意將自己的數字化前景置於亞馬遜的掌控之中，那些願意這樣做的零售商也常常要求成為本領域（比如家庭用品或玩具）的獨家供應商。儘管這限制了亞馬遜的擴展空間，但總的來說，扮演這樣一個“租用集合器”的角色使亞馬遜享受到了這種服務模式的經濟優勢，免去了親自執行交易的麻煩。用你的軟件和服務器換取服務費也許是最為有利可圖的生意，eBay就是這方面的一個典範。 但事實證明，虛擬存貨模式的大發展是一個“向下”而非“向上”的過程：亞馬遜的合作夥伴並非越來越大，而是越來越小了。 1999年，亞馬遜開始用它的“市集”（Marketplace）工程為大大小小的所有商家提供服務，就此將店面服務模式拓展到了eBay的領地中。從專營店到個人，任何規模的零售商和分銷商都可以把自己的產品列在亞馬遜上，與亞馬遜自家倉庫中的存貨沒有兩樣——而且顧客們購買這些產品與購買亞馬遜的產品同樣輕鬆。到2004年年末，已經有超過10萬個市集賣家加入了亞馬遜，而且這些第三方商家的銷售額佔亞馬遜總銷售額的比重已經接近40%。 這種虛擬銷售模式的興起令傳統存貨模式的問題更為突出了。我們知道，一個像Best Buy這樣的連鎖零售商必須將它的產品（比如攝像機）分配到各個商店中，大致猜出哪裡存在需求，需求能有多大。不用說，人和產品必須聚在同一個地方——需求和供給必須在商店的貨架旁相遇。但這個零售商不可能總是猜對，至少一定程度上是這樣。一旦猜錯，供給就會失衡：在某些商店供不應求的同時，另外一些商店卻出現了多餘存貨，既造成產品貶值，又白白擠占寶貴的存貨空間。 在亞馬遜市集工程的分散化存貨方式下，產品仍然擺在全國各地的貨架上，但是它們已經被編入統一的目錄，列在同一個中心市場——亞馬遜的網站。這樣一來，只要顧客訂購一樣產品，持有存貨的小商家就能直接包裝和遞送產品。像連鎖零售商一樣，亞馬遜也能將集中化的供給和分散化的需求聯絡在一起，但它的模式還有一個獨特之處：商店和顧客無須處於同一個地方。有點諷刺意味的是，這種分離反倒使供給與需求更有可能真正相連了。不管怎麼說，就算供求匹配的效率沒有提高，亞馬遜畢竟不再負擔任何成本了——多餘存貨只會在第三方賣家的貨架上慢慢貶值。 隨著這一工程的不斷進步，亞馬遜正在步步為營，眼看就要徹底打破有形貨架的專制地位。它不需要猜測哪個地方會存在需求，也不需要猜測這個需求會有多大。市集工程中的全部風險都轉嫁給了一個小商家網絡，這些小商家會根據自己的經濟特徵自行決定去經營什麼樣的產品。 （我們將在第9章裡更詳細地談談有形貨架的專制問題。） 虛擬和分散化存貨是沿長尾前進的一種絕妙方式，但徹底擺脫有形存貨甚至能讓你更上一層樓。邁向這個經濟天堂就是亞馬遜的下一步行動。它準備創造一種新模式，讓所有存貨都以字節的形式存在，直到產品運送出門。 經營圖書有一個大難題：有很多書一年下來也只能賣出一兩冊而已。對這樣的書來說，就連10冊的訂單（更別說100冊或1000冊）也不敢指望。即使一本書在售出之前的存儲成本（有可能要存上整整一年）只有1美元，零售商也會問自己這樣一個問題：如果這本書只能賣這麼幾冊，我值不值得銷售它呢？要想經營一本每年只能賣一冊的書，零售商們需要一種經濟上可行的高效方式——這就意味著近乎為零的存貨成本。 亞馬遜的對策就是“即需即印”。在理想化的形式下，一本書在出售之前一直只是數字文件而已。一旦有人訂購，激光打印機馬上開動，一本新書很快被生產出來，看起來與一般的平裝本並無二致。由於字節只有在訂單到來的情況下才會轉化成原子，成本是與收益完美對應的——或者用最簡單的話說，如果一本即需即印的書從來無人問津，那麼它的生產和存儲成本始終為零。這種模式的潛在效率高得難以估量，也許某一天會讓有史以來的所有書籍都能上市銷售。如果你是一個書商，這意味著你無須琢磨哪些書值得經營，哪些書不值得經營，因為對即需即印模式來說，犯錯誤的成本同樣為零。 這只是理想形式。在目前，即需即印的方法主要是用來補足存貨的：如果存貨少了那麼幾百本，那就再印一次。但隨著技術成本的降低，每次印刷的數量正在下降，逐漸向理想形式下的單冊印刷靠近。 亞馬遜最初的做法是在自己的倉庫裡放置一些工業打印機，隨後，它在2005年中期實現了一大飛躍，收購了頂尖的即需即印企業BookSurge公司。幾個月之後，它將同樣的方法用於電影業，買下了CustomFlix公司——一個即需即出的DVD製作商。現在的亞馬遜可以持有不佔用空間也沒有任何成本的存貨：這些圖書和電影在被訂購之前只是數據庫中的一個文件罷了。 當然，即需即印的概念並不是亞馬遜發明的。這早就是圖書業的一個夢想，只是一直受制於技術和經濟上的限制，直到不久之前還未能實現。令人驚訝的是，印出一本看起來像模像樣的平裝書並不是問題所在。當你收到亞馬遜寄給你的一本平裝書時，除非你知道區別在哪裡（主要在裡頁插圖的複印質量上），你也許說不出這本書究竟是原出版商批量印刷的5萬冊之一，還是亞馬遜某個倉庫中的一台激光打印機單獨印製的。 儘管即需即印模式的經濟優勢顯而易見，但出版業還遠沒到普遍轉向這種模式的時候。對大批量印刷來說，傳統印刷方法的成本還是要低得多。把一部書稿轉化成適合即需即印模式的文件仍然成本不菲。而且即需即印模式僅局限於一定型號的紙張，也就是說，如果一本書的紙張大小超出或低於某個特定的標準，那麼它就必須重新設計，重定版式。另外，版權問題也不易處理。對一些比較老的書來說，製作即需即印版本需要徵得作者的同意。但許多作者不會同意這樣做，因為他們擔心即需即印模式下的溢價（即需即印圖書的價格要高上幾美元，因為製作成本比大批量印刷要稍高一點）會影響銷量。 但即需即印模式的潛力是無窮的，而且這種潛力並不局限於零星印刷的圖書。出版商最大的成本就是退貨成本——如果書商把賣不掉的書退回，出版商只能遵照行業慣例無條件接受。書商們之所以會超量訂貨，是因為他們不希望在兩次印刷的間隔期內陷入缺貨的窘境，而既然供給過剩的成本全部由出版商承擔，那麼多進幾本書沒有什麼風險。但是，如果書商們知道兩次大批量印刷之間的需求可以用小批量的即需即印方式來滿足，那麼他們或許會願意根據他們的實際需要來訂貨，這有可能大大降低出版商的退貨成本。 所以，即需即印模式的經濟效率不僅有開拓長尾的潛力，也能給“頭部”的大熱門們帶來利益，而賭在大熱門上的美元顯然要比長尾多得多。不用問，這是一種強大的誘惑，必然會加速各路商家對這種新技術的接受。 降低成本的終極方法就是完全消滅原子，用字節處理一切。純數字集合器企業只需把產品儲存在硬盤上，然後通過寬帶運送它們。生產、存儲和銷售成本接近於零，版稅只有在產品售出的時候才需支付。這是最高境界的即需即制市場：由於產品都是數字的，它們可以根據需求狀況克隆和傳送無數次——可能是零次，也可能是數十億次。一個暢銷大熱門和一個無人問津的大冷門只是數據庫中的兩個不同條目而已，在新技術和硬槃經濟學的時代，兩者沒有任何區別。 今天，iTunes、Rhapsody和其他一些數字音樂服務商正在為我們上演這樣的精彩好戲。但這樣的機會絕不是音樂界的專利。掌握過去的有形產品，想辦法把它們轉化成數字，然後將它們直接傳送到你的家中，這就是這個時代的大勢所趨。 對視頻產品來說，純數字市場有多種形式，既包括有線電視公司提供的即需即播服務，也包括Google視頻一類的網上視頻集合器。像BitTorrent這樣的對等文件交換技術是數百個非商業數字視頻市場的定海神針，而iTunes正在為它的視頻iPod打造一個興旺的付費視頻下載市場。某些視頻屬於電視內容，已經把這類以網絡為基礎的數字視頻市場變得就像空中的一個TiVo。還有一些集合器提供電影內容，這個市場也許會在某一天擊敗Netflix的多樣性，將所有產品變得瞬間可得（引領這一行動的也許就是Netflix自己）。 曾經儲存在卡帶和DVD上的視頻遊戲現在正逐漸轉化為字節，可以直接傳送到臥室中的遊戲主機上。這種變化為各種新老遊戲創造了一個新市場，也為新角色、新版本一類的補充性內容創造了一個新市場。任天堂公司正在用它的新一代主機闡釋這種理念，這種代號“革命”的主機將向後兼容之前的各代主機，把大多數久違多年的老遊戲變成可以選擇的長尾內容——或為娛樂，或為懷舊，你只需支付少許費用就可以下載和重溫這些遊戲。 其他內容也是同樣，無論是電腦軟件、電子和音頻圖書，還是網上報紙和雜誌。過去，我們只能用紙張或塑料作為載體，不得不處理複雜的倉儲和運送問題。現在，它們都迎來了數字版的伙伴和隨之而來的數字經濟學。兩種體驗不會完全相同，所以很多人仍然更喜歡紙面版的書籍和雜誌。但兩者的功能差距正在縮小，而且，數字版本的傳播優勢是不可抗拒的。